【正文】 指標課長：《課長季度 KPI考核表》（ ∑季度考核分數(shù) /4）《課長年度素質(zhì)考核表》KPI素質(zhì)指標月度 普通員工：《普通員工月度考核表》 KPI工作計劃考核內(nèi)容： KPI+素質(zhì)指標考核周期： KPI月度、季度、年度素質(zhì)指標 半年或年度76 考核關(guān)系職系 考核內(nèi)容 考核者 考核組織者職務(wù)系列部長（主任）季度績效考核 直接上級 人力資源部年度績效考核 直接上級、同級、直接下級室經(jīng)理（主任）季度績效考核 部長年度績效考核 部長、同級、直 接下級 技術(shù)系列 季度績效考核 直接上級 員工所在部門年度績效考核 直接上級、同級 行政系列 季度績效考核 直接上級年度績效考核 直接上級、同級 技工系列 月度績效考核 直接上級年度績效考核 直接上級、同級 通勤系列 季度績效考核 直接上級年度績效考核 直接上級、同級經(jīng)理自評上級評價績效管理委員評價或總經(jīng)理評價素質(zhì)指標：360度或 180度考核80%100%60% 公司 KPI部門 KPI員工 KPI年度公司 KPI部門 KPI員工 KPI能力素質(zhì)指標季度、月度公司、部門、員工三層級季度與年度考核模式及考核比重確定三個績效系數(shù)反對績效獎懲的理由216。 會導(dǎo)致員工只重個人表現(xiàn)，忽視合作216。 員工會設(shè)置較易實現(xiàn)的目標規(guī)避困難216。 員工會重視容易衡量的工作216。 難度大的目標的執(zhí)行人處于劣勢贊成績效獎懲的理由216。 目標管理與個人獎懲升遷制度相結(jié)合216。 獎懲、升遷促使員工之間開展勞動競賽實行績效獎懲要注意的問題216。 目標執(zhí)行的內(nèi)容與水平要能夠充分發(fā)揮執(zhí)行人的能力216。 執(zhí)行人適合其崗位工作216。 上級要給下屬提供充分有效的支持216。 客觀評估目標執(zhí)行結(jié)果216。 升遷要具備充分的理由，公平合理績效獎懲的方法216。 物質(zhì)獎懲216。 精神獎懲216。 升遷或辭退82 部門考核結(jié)果采取五級強制分布考核等級 卓越 優(yōu)秀 合格 需改進 不合格等級代號 S A B C DDCBAS 部門績效十分突出，超出期望目標部門績效突出，超出預(yù)定目標業(yè)績達到績效標準，較好的完成了任務(wù)沒有達到目標，但經(jīng)過努力能夠接近績效標準業(yè)績不能滿足基本標準，差距較大83 部門考核結(jié)果在部門負責人考核中的運用DCBAS部門考核等級DCBAS部長考核等級部門考核等級部長考核等級216。部門的月度、季度與年度考核得分直接用于確定部門負責人的月度、季度和年度考核成績 考核周期 月度 季度 年度部門考核得分在部門負責人考核總成績中的比重100% 100％ 70％216。 部門經(jīng)理 的考核等級與部門考核等級掛鉤，季度考核中，部門考核等級就是的考核等級；在年度考核中，部長的考核等級與部門考核等級對應(yīng)關(guān)系如下： 84 部門考核結(jié)果在主管績效考核中的運用 主管人數(shù)大于 4 主管考核等級分布S A B C D部門考核等級S 1 2 剩余人員A 1 1 剩余人員B 2 剩余人員 1C 1 剩余人員 1 1D 1 剩余人員 2 1主管人數(shù)不大于 4 主管考核等級分布S A B C D部門考核等級S 2 剩余人員A 1 剩余人員 1B 2 剩余人員C 1 剩余人員D 1 剩余人員 185 部門考核結(jié)果在員工考核中的運用（以行政系列員工為例）部門行政系列員工不小于 15人部門內(nèi)部行政系列員工考核等級分布比例（％）S A B C D部門考核等級S 15 25 60A 10 20 65 5B 5 15 70 10 5C 15 70 10 5D 10 70 15 5部門行政系列員工大于 10人小于 15人部門內(nèi)部行政系列員工考核等級分布人數(shù)S A B C D部門考核等級S 1 3 剩余人員A 1 2 剩余人員 1B 1 1 剩余人員 1 1C 2 剩余人員 2 2D 2 剩余人員 2 186 季度考核結(jié)果與績效工資掛鉤方案員工季度考核等級 員工季度績效考核系數(shù) S130%A115%D50%B100%C80%部門季度考核等級 部門季度績效考核系數(shù) S120％A110％D80％B100％C85％87 員工年度考核結(jié)果與獎金掛鉤方法部門年度考核等級 部門年度績效考核系數(shù) S120％A110％D80％B100％C85％員工年度考核等級 員工年度績效考核系數(shù) S130%A110%D50%B100%C80%員工年度考核等級88 各職系員工的年度績效考核結(jié)果在薪酬調(diào)整中的應(yīng)用調(diào)整方法 業(yè)績表現(xiàn)晉升 1級 連續(xù) 2次 S 連續(xù) 2次： 1次 S， 1次 A 連續(xù) 2次 A 連續(xù) 2次， 1次 S， 1次 B不做調(diào)整 連續(xù) 2次 B 連續(xù) 2次 :1次 S或A， 1次 C連續(xù) 2次 :1次 A，1次 B連續(xù) 2次 :1次 B，1次 C降 1級 連續(xù) 2次 C 連續(xù) 2次，一次 S,A,B,一次 D降 2級 連續(xù) 2次： 1次 C， 1次 D員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整；若超出了該職級的上下限，則采用年度獎勵 /懲罰系數(shù)來調(diào)整薪酬若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運用89 績效考核結(jié)果與員工職位變動員工晉升 對考核成績優(yōu)秀（考核等級為 S，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出）的員工， 人力資源部通過考察了解其晉升潛力，決定是否制定員工晉升提案，送交該員工隔級領(lǐng)導(dǎo)審批?如果被考核人認為在別的崗位更能發(fā)揮其能力并能提高工作業(yè)績，該員工可在年度績效考核結(jié)束后 1個月內(nèi)提出工作調(diào)動要求；人力資源部對其考察后，如認為符合該崗位要求，組織該員工、員工現(xiàn)在的直接上級、目標崗位的直接上級協(xié)商共同決定是否進行工作調(diào)動?在制定員工任用方案時，績效考核結(jié)果需作為重要的參考因素工作調(diào)動員工辭退?根據(jù)員工年度考核結(jié)果，對于考核等級連續(xù)兩年為 D的，公司可以終止與員工簽定下年度勞動合同?人力資源部在每年年度考核結(jié)束之后，將年度考核連續(xù)兩年為 D的員工名單提交該員工隔級上級審批后決定是否辭退該員工 12390 績效考核結(jié)果與員工培訓發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工 IDP反饋討論確認能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門 /員工培訓需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓計劃低 高高素質(zhì)91 績效考核申訴表92 咨詢案例分享 ： 某知名企業(yè)績效管理制度93 第六部分：績效輔導(dǎo)、績效溝通與反饋績效執(zhí)行的協(xié)調(diào)溝通 94 中國特殊的溝通方式中西方溝通的方式差異中方 溝通比較微妙、間接 顧及情面 喜歡交心 喜歡表示關(guān)懷（客套）西方崇尚個性表達不與他人保持親密關(guān)系 強調(diào)隱私（如年齡）不關(guān)心也是尊重恰當?shù)氖褂每隙ê唾澝?肯定、贊美的幾種方式216。 一對一單獨進行216。 一對多進行216。 背對背間接贊美?使用肯定或贊美的幾個原則216。形式重于內(nèi)容 216。要抓細節(jié)及具體的事例進行贊美216。及時使用反贊美216。使用肯定、贊美需要積極的心態(tài) 與上司溝通的幾個原則216。有說有留216。意見遵從216。同中求異216。一多一少216。小步慢跑與上司進行績效溝通存在的心理障礙：216。不重視溝通216。忽視表現(xiàn)形式跨部門績效溝通注意事項216。正確的使用非正式溝通216。 用感情溝通216。 以職位對等溝通216。 在溝通過程中，注意活得心理支持和選擇有溝通能力的人與下屬溝通 — 目標設(shè)置溝通216。告訴式216。推銷式216。參與式216。授權(quán)式與下屬溝通 績效評估會談程序績效評估會談現(xiàn)場模擬情景描述： 生產(chǎn)總監(jiān)王明今天下午準備找生產(chǎn)經(jīng)理張小青（女）進行績效面談。小張這半年來，不知道是怎么回事，王經(jīng)理在制定工作計劃的時候，也詳細的跟她進行了溝通。在執(zhí)行計劃的時候，也多次輔導(dǎo)、反饋過，可是年底績效考核的時候，發(fā)現(xiàn)小張的績效并不好。素質(zhì)評價中，部門評價很低，而且經(jīng)常被其他部門投訴，說她盛氣凌人，配合意識不強。品質(zhì)失敗成本不合格，生產(chǎn)計劃完成率也不合格，幾項關(guān)鍵的績效指標都不合格！王總監(jiān)認為小張今年肯定沒有年終獎。小張來公司也快 3年了，對公司比較熟悉，但是這樣的成績確實不盡人意。王總監(jiān)讓秘書提前 1個星期就預(yù)約了小張，今天下午4:00鐘在會議室進行績效面談 ……..你是王總監(jiān)？？你是張經(jīng)理？？年度績效評估： “要 ”與 “不要 ”102 第七部分：推行績效管理的難點與對策推行績效管理的難點與對策 103 對員工進行 績效考核體系培訓 是本方案得以實施的前提條件。在員工充分理解該績效考核體系的原則、方法、指標的計算、運行流程的前提下各項考核工作方能順利開展 信息系統(tǒng)的建立 是本方案得以全面實施的基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)的建立能將各項流程階段性結(jié)果固化，使得數(shù)據(jù)收集的工作量大大減小，并增強考核客觀性 企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的推進 是本方案得以有效實施的基礎(chǔ)?？己藰藴实木_制定和考核執(zhí)行力的提升均有賴于此 推行績效管理體系企業(yè)的管理基礎(chǔ)104 高度參與 與戰(zhàn)略匹配 整合的 易用 持續(xù)改善?高層管理人員的參與?員工的參與和自我管理?清晰的信號：差的績效是不能容許的?持續(xù)的溝通和培 訓?績效管理流程與當前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合?個人的績效要素和公司的價值觀相結(jié)合?側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 ?側(cè)重于強化技能?持續(xù)的溝通?與薪酬相結(jié)合?與其它的人才管理流程相結(jié)合?將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合?簡單的文本 ?可操作性強?流程評估流程?漸進的改善而不是完全改變?不要每年改變?nèi)績?nèi)容FIVE KEY FACTORS績效管理系統(tǒng)有效運行的關(guān)鍵因素影響員工績效的七大因素員工績效SEVEN FACTORS與崗位的適應(yīng)性公司的激勵工作環(huán)境是否感到公平公司考核體系的影響是否有相應(yīng)的培訓及培訓效果個人興趣推行績效管理的重點與難點? 第一階段：文化適應(yīng)階段? 第二階段：習慣固化階段? 第三階段：逐步完善，精益求精? 第四階段：體系自動運行階段107 方案的實施宜遵循 “先員工，后部門 ”的原則。即先改變某公司員工績效考核的模式，而部門績效考核模式的全面升級，可待信息化平臺建立健全后進行；其中員工績效考核方案的實施應(yīng)遵循 “先職務(wù)，后一般 ”的原則。在人力資源管理信息系統(tǒng)建立后，按照操作型業(yè)務(wù)特征，非職務(wù)系列員工績效考核也應(yīng)由人力資源部統(tǒng)一組織；考核結(jié)果的運用應(yīng)遵循 “先試行，再掛鉤 ”的原則。在新的員工績效考核體系試運行成功、員工對于考核結(jié)果的客觀性充分認可的前提下再將績效考核的結(jié)果與員工的薪酬、職位變動等相鏈接，以保證平穩(wěn)過渡 .分步實施先員工后部門先職務(wù)后一般先試行再掛鉤1 2 3績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)成可分為四部分：績效考核架構(gòu)、績效指標、績效管理方法論、績效支撐系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的指標基于職能的指標基于態(tài)度的指標基于能力的指標績效指標 績效方法論績效管理方法論理念、流程、制度、表格清晰的發(fā)展戰(zhàn)略＋組織職位體系健康的企業(yè)文化＋富有責任的績效管理團隊暢順高效的溝通機制 員工滿意的激勵機制績效考核架構(gòu)