【正文】 重大突發(fā)事件報告制度 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 62 運作 管理模式下的信息控制 管理者定期述職制度 信 息 控 制 子公司管理者定期執(zhí)行 子公司財務部直接接受總公司計劃財務部領導 總公司直接參與子公司各項經營活動如營銷計劃、研發(fā)計劃、采購生產計劃的制定與執(zhí)行 子公司及時向總公司報告 子公司及時向總公司報告 財務信息報告制度 經營管理信息報告制度 重大專項事務信息報告制度 重大突發(fā)事件報告制度 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 63 目 錄 概述 組織結構設計 母子公司管理 組織結構 部門職能說明 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務控制 人事控制 信息控制 業(yè)績管理 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 64 企業(yè)管理程序之間是緊密聯系的 公司戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 經營目標 資本計劃 完成公司經營預算 制定關鍵業(yè)績指標 制定資本預算 簽訂業(yè)績合同并根據目標評估業(yè)績 ? 經營計劃 ? 績效考核 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 65 業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 經營計劃 /預算程序 ? 人力資源管理程序 設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同 個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達成 – 業(yè)務單元經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同 – 總裁及其他相關責任部門對業(yè)務單元業(yè)績的監(jiān)控和及時的反饋指導 – 對業(yè)務單元管理層有重大影響并且可行的激勵機制 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標（ KPI） 進行嚴格客觀的業(yè)績評估 ?基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 ?跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評估 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 66 業(yè)績管理的主要構成步驟 – 制定目標，起草經營業(yè)績合同 – 審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 – 召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案 – 根據評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整；各層面的領導人員修改本部門 /單元的經營計劃，制定下期的行動計劃 – 明確公司的戰(zhàn)略目標和組織結構 – 研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標 – 聽取反饋意見，進行必要修改 – 形成一套關鍵業(yè)績指標系統 ?設定目標簽訂業(yè)績合同 ?進行經營業(yè)績審核 ?制定 /修改關鍵業(yè)績指標 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 67 綠泉不同的子公司可分成不同的責任中心 責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的完成特定的生產經營任務的組織單元。 成本中心 ：投入可用貨幣來衡量，產出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產車間 費用中心 ：產出不易用貨幣數量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關系、財務等） 利潤中心 ：一種業(yè)務功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。 投資中心 ：擁有一定的對外投資權限，財務性投資收益為其主要收入來源。 太古可樂、福州中富 華榮、華騰、華日、華茗、華新茂、新星 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 68 對不同的責任中心的考核側重點有所不同 考核重點 成本中心 ：在產出一定的情況下，重點對其投入進行考核。 費用中心 ：重點將其支出控制在合理范圍之內，這個合理的范圍重點受管理者戰(zhàn)略決策的影響。 利潤中心 ：對其財務表現同時考核收入和支出，即通過考核利潤來衡量。 投資中心 ：重點對其收入與投入資本的比率，即資本收益率進行考核。 考核重點 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 69 對不同發(fā)展階段的業(yè)務單元考核重點也有所區(qū)別 側重財務收益性指標 成長性指標與財務收 益指標并重 側重成長性指標 第一層面成熟核心型業(yè)務第二層面成長型業(yè)務第三層面新興業(yè)務發(fā)展新業(yè)務華騰、華茗開創(chuàng)未來的事業(yè)機會新星，湯料可控業(yè)務不可控業(yè)務時間利潤拓展并確保核心業(yè)務華新茂、華日、廈門太古、福州中富華榮第一層面成熟核心型業(yè)務第二層面成長型業(yè)務第三層面新興業(yè)務發(fā)展新業(yè)務華騰、華茗開創(chuàng)未來的事業(yè)機會新星，湯料可控業(yè)務不可控業(yè)務可控業(yè)務不可控業(yè)務利潤拓展并確保核心業(yè)務華新茂、華日、廈門太古、福州中富2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 70 子公司業(yè)績考核指標的設計思路 績效考核指標體系 設計思想 客戶維度 財務維度 內部營運維度 學習和成長維度 平衡記分卡 （ Balanced ScoreCard） 設計原則 （ SMART） 具體－ S 可度量－ M 可實現－ A 結果導向－ R 時限－ T KPI關鍵業(yè)績指標體系 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 71 平衡計分卡是總部對戰(zhàn)略業(yè)務單元進行業(yè)績管理的有效方法 愿景 戰(zhàn)略 財務視角 利潤率、增長率、公司價值 客戶視角 對價格、服務、質量等的看法 內部運作視角 周轉率、生產率、流程 學習與成長視角 知識 /技術創(chuàng)新、技能培訓 活 動 結 果 我們怎樣滿足股東？ 顧客怎么看我們？ 我們必須擅長什么？ 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 什么方向？ 如何到達？ 如何評價？ ?將公司目標轉化成運營單位的目標 ?將戰(zhàn)略變成行動方案和相應目標值 ?關注結果，更關注過程，實質是關注長期發(fā)展 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 72 不同業(yè)務單元的業(yè)績考核指標設置方法 舉例 信息獲得的完備程度 權重分配 (100%) 考核維度 財務維度 客戶維度 內部營運 維度 學習與成長 維度 KPI指標舉例 總資產收益率 稅前利潤總額 銷售收入總額 資產負債率 市場份額 客戶滿意度 品牌認知度 新產品銷售比例 產品研發(fā)完成率 產品合格率 存貨周轉率 應收帳款周轉率 員工滿意度 核心骨干流失率 投資管理模式下的子公司 80％ 20％ 戰(zhàn)略管理模式下的子公司 65％ 20％ 15％ 運作管理模式下的子公司 50％ 20％ 15％ 15％ 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 73 業(yè)績管理的基本流程一 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 ?把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司 /總裁的 “管理契約”，總裁依據業(yè)績合同對員工進行業(yè)績管理 ?業(yè)績合同應綜合定量的財務目標和定性的經營目標 ?量化的財務目標應基于關鍵業(yè)績指標上的歷史業(yè)績和未來期望制定 ?業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等業(yè)績效果管理的重要輸入 績合同 同的完成情況 考核及獎懲 績掛鉤的激勵機制 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 74 業(yè)績管理的基本流程二 ? 業(yè)績評估需要綜合考慮財務成果與個人能力、潛力兩大因素 ? 薪酬要與業(yè)績評估結果緊密相連 ? 要充分利用包括薪酬在內的多種激勵機制，（如認同感 \事業(yè)機會 \非物質激勵），并綜合搭 配使用這些激勵機制以達到激 勵效果最大化 ? 薪酬的變動比例要足夠高，在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 績合同 同的完成情況 考核及獎懲 績掛鉤的激勵機制 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 75 業(yè)績管理的基本流程三 ?設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 ?考慮建立高層管理信息系統來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，使業(yè)績管理流程系統化、高效化 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 績合同 同的完成情況 考核及獎懲 績掛鉤的激勵機制 2022/2/3 綠泉實業(yè)母子公司管理模式設計報告 76 業(yè)績管理的基本流程四 ? 在業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業(yè)務單元和個人的業(yè)績達成情況來判斷其戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能 ?要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動力來源 ?建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機制 ?對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進行調職、降職、直至淘汰 ?建立后備人才的培養(yǎng)機制、發(fā)現、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來公司發(fā)展的支柱 ? 制定 3—5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 績合同 同的完成情況 考核及獎懲 績掛鉤的激勵機制