【正文】 ）固執(zhí)反應：指個人受到挫折時，不愿意接受別人的額意見，不肯變通，而是以一種一成不變的方式作出反應。 生活 應激事件量表的評分方法是怎樣的？ 霍姆斯和瑞把一年中個人所受的總的應激程度為 150 或更高定為生活轉折點。 應激總程度在 150199 之間，下一年患病可能為 37% 應激總程度在 150199 之間，下一年患病可能為 51% 應激總程度在 300 以上，下一年患病可能為 74% 什么是職業(yè)倦??？職業(yè)倦怠是否可以預防和消除？ 職業(yè)倦怠是一種綜合癥狀，表現(xiàn)在三個方面：情緒衰竭，玩世不恭，成就感低落。情緒低落是一種生理、情感耗盡的嚴重狀態(tài)，個體感覺自己毫無生機、疲憊不堪，不能滿足工作的需要。玩世不恭是對己從事的 職業(yè)和工作持麻木不仁、冷漠的態(tài)度。個體認為自己現(xiàn)在做的任何事情都沒有意義，沒有價值，并認為別人也是這樣想的。成就感低落是指在評估自己工作的成就是持消極的態(tài)度，認為自己過去沒有做過什么事情，將來也不會取得成功。 職業(yè)倦怠可以消除和預防，一、尋找一個新的工作，重新再來；二、改變自己，去適應人、事、物，重新回到原來的崗位上。 第八章 領導心理 ★ 領導者的權力與素質 一、領導者的權力的分類 （一）法定性權力和威望性權力 （二）人際來源的權力和結構來源的權力 二、領導者權力的合理使用 一）法定性權力和 威望性權力的合理使用 強化威望性權力的提高和使用 提高自己的品格、才能、知識、與群眾的情感聯(lián)系； 適時和審慎使用法定性權力 二）人際來源的權力和結構來源的權力的有效使用 注意選擇運用不同的影響策略 重視與 “交換 ”策略有關的交換過程 “互惠法則 ” 最有效的影響策略：理性勸說、鼓動呼吁 、商量。最差的影響策略：壓力、聯(lián)合、合法化 ★ 領導班子結構 一、領導班子的合理結構 個性結構、智能結構、專業(yè)結構、年齡結構 （一）個性結構： 1 理想、信念、價值觀一致，共同 愿景 氣質、性格、 能力方面互補。 （二）智能結構：合理化 調 查發(fā)現(xiàn)，以董事長為核心的領導集團，四種人構成： 善于思想的人； 善于活動的人； 善于出頭露面的人； 善于分析的人。 需要：思想家、組織家、實干家、社會活動家 （三）專業(yè)結構： 精明的行政管理人才、懂行的科研把關人才、負責的思想政治工作者、 勤懇的主管后勤人才、熱情的宣傳聯(lián)絡人才 （四） 年齡結構 老中青三結合： “老馬識 途 ”“中流砥柱 ”“奮發(fā)有為 ” 知識、經(jīng)驗、技能、體力、反應速度的綜合效能處于最佳狀態(tài)，最佳的領導功能。 ★ 3 領導者的角色 領導者：領導者是指在 正式的社會組織中經(jīng)合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體 （一）管理職能理論 法國人亨利 .法約爾五種管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制 。 現(xiàn)在精簡為：計劃、組織、領導、控制 。 高層領導：計劃、組織工作 重點 基層領導：領導工作 重點 控制 各級領導差不多 （二）經(jīng)理角色理論 是 20 世紀 70 年代在西方出現(xiàn)的一個管理學派，明茨伯格，它是以對經(jīng)理所擔任的角色分析為中心來考察經(jīng)理的職務和工作的 。 經(jīng)理在工作中具有十種角色，包括掛 名首腦、領導者、聯(lián)絡者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。 按照角色的不同，分為八種： 聯(lián)系人 政治經(jīng)理 企業(yè)家 內當家 實時經(jīng)理 協(xié)調經(jīng)理 專家經(jīng)理 新經(jīng)理。 （三）東方管理理論 領導者六個方面管理要務：納言、用人、法治、處事、教化、修身 領導者一個完整的角色知覺過程包括： 角色認知、角色行為、角色意識、角色期待、角色評價、角色確認 ★ 領導者的素質 是指在先天稟賦的生理和心理基礎上，經(jīng)過后天的學習和實踐鍛煉 而形成的在領導工作中經(jīng)常起作用的那些基礎條件和內在要素的總和。 在領導科學理論的研究中，人們一般把領導者的素質分為： 政治思想素質、道德法律素質、科學文化素質、業(yè)務素質、身體心理素質，以及領導和管理素質。 第九章 信息管理心理學 1 管理的五大職能 : ⑴ 決策 ⑵ 控制 ⑶ 組織 ⑷ 計劃 ⑸ 協(xié)調 信息管理的基本要求 ⑴ 準確性 ⑵ 及時性 ⑶ 相關性 ⑷ 經(jīng)濟性 3 信息溝通的過程 信息溝通過程的三要素：信息發(fā)送者；傳播渠道；信息接受者。 ⑴ 編 碼 ⑵ 溝通渠道 ⑶ 譯碼 ⑷ 反饋 ⑸ 干擾 信息溝通的類型 （舉例） ⑴ 言語溝通與非言語溝通 ⑵ 正式溝通與非正式溝通 ⑶ 系統(tǒng)中的上行、下行和平行溝通 影響信息溝通的障礙 ⑴ 信息過濾 ⑵ 選擇性知覺 ⑶ 情緒影響 ⑷ 語言 ⑸ 空間距離 ⑹ 組織結構 ⑺ 文化背景 ⑻ 媒介 6 創(chuàng)新性思維的特征 ⑴ 獨創(chuàng)性 ⑵ 靈活性 ⑶ 風險性 7 ⑵ 申農(nóng) ()《通信的數(shù)學理論》 (1948) :信息是認識主體接收到的、可以消除對事物認識不確定性的新內容和新知識。 （信息論） ⑶ 維納 (Wiener) 《控制論》 (1948 ) :“信息是人們在適應外部世界，并且這種適應反作用于外部世界的過程中，同外部世界進行互相交換的內容的名稱?！?（信息率？） ⑷ 夏皮爾（ Shapere)“信息域” :“信息域是由許多項聯(lián)結而成的信息群??構成信息域的各個信息項主要是指對象、過程、活動方式等事實 ,同時也包括信息、理論等。 第十章 時間管理 1 時間的特征 :⑴ 矢量一維性⑵ 不可貯存性 ⑶ 公平均等性 2 我國的企事業(yè)單位時間管理的類型 （簡答、選擇） ⑴ “撞鐘型” 他們做一天和尚撞一天鐘，工作被動、消極，得過且過，無效率無效能。 ⑵“事務型” 他們整天忙于各種事務、應酬，忙個不停，但常常是做表面文章，沒有目標和成果，有效率，但無效能。 ⑶ “工作狂” 他們全身心沒日沒夜投入工作，但往往以犧牲家庭為代價，或以犧牲自己的健康為代價。他們雖然工作有效率，也有效能，但不能持久或不能實現(xiàn)價值的平衡，有其局限性和弊端； ⑷ “效益型” 他們高瞻遠矚，以長久貢獻為使命，積極進取，正確 地做正確的事，有效率，又有效能，而且能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 3 時間管理的原則 ⑴ 積極能動的原則 把我們的時間和精力放到自己的影響圈內 — 關心通過主觀努力能有所作為的事情 。 而不是關心圈內 — 關心但卻無能為力的事情。 ⑵ 貢獻目標原則 實現(xiàn)正確地做正確的事，使自己成為自我領導者，在時間管理中不僅僅重視效率，而且重視效果。 ⑶ 計劃控制的原則 把首要的事放在首位，統(tǒng)籌安排自己的工作、學習、生活等各種活動，根據(jù)個人或組織的目標和使命，確立優(yōu)先，合理分配時間，并在實施過程中，排除各種干擾，能動 應對各種變化，確保計劃的圓滿完成。 ⑷ 實踐發(fā)展的原則 4 ABC 分類時間管理法 帕累托原則 （帕萊托） （“ 80／ 20 定律”） 即“為獲取 80％的工作效果，集中時間于 20％的關鍵事情”。 A 類工作 — 最緊急、最重要的事 B 類工作 — 一般重要和一般緊急的事 C 類工作 — 無關緊要的事 第十一章 環(huán)境管理 1 人與環(huán)境關系的價值取向 ⑴ 順從環(huán)境 ⑵ 主宰環(huán)境 ⑶與環(huán)境和諧相處 2 天氣狀況與心理 ①在各種氣象因素中，氣溫起主導作用。 ②為避免天氣的不利影響，管理者 應盡可能為員工創(chuàng)造條件。如：設計適合氣候特點的工作服，夏裝要有利于散熱，冬裝要有利于保暖。設計廠房時要注意門、窗的設置，保證日照和通風。同時輔以電扇、空調等設備，創(chuàng)造出適宜工作的人造小氣候 3 山水花草與心理 山水花草等自然環(huán)境對人們的生活與工作既然能發(fā)揮積極的影響，事實證明：優(yōu)美的山水花草環(huán)境布置在消除人們的疲勞感、提高工作效率方面大有用武之地。 4 工作環(huán)境 ① 照明 ② 聲音 ③ 色彩 5 社會環(huán)境 ⑴ 民族心理結構 ⑵ 社會思潮時尚 ⑶ 集體輿論傾向 ⑷ 人員密度 ⑴ 民族心理結 構 民族心理：是以民族群體規(guī)范和民族價值觀念為主要內容的構成物。 民族心理結構包括： 民族意識；民族情感；民族性格 ⑵ 社會思潮時尚 特點：廣泛而迅速的流行性 流行方式： 覆蓋式；輻射式 ⑶ 集體輿論傾向 輿論的基本要素： ① 引發(fā)輿論的必須是眾人關心而有容易引起爭議的事件； ② 輿論的承擔者必須是眾多的人； ③ 輿論是眾人之中有代表性的意見； 輿論形成的最后標志是社會的公認。 ⑷ 人員密度 ① 密度小 — 孤獨 ② 密度大 — 擁擠 第十三章 組織文化 一、什么是組織 文化？ 組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。 特征 :創(chuàng)新與冒險。 注意細節(jié)。 結果取向。 人際取向。 團隊取向。 進取心。 穩(wěn)定性。 主文化 體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享。 亞文化 通常在大型組織內部發(fā)展起來，反映了其中一些成員所面臨的共同問題、情境和經(jīng)歷。 核心價值觀 組織中絕大多數(shù)成員所認可和共享的主文化 強文化 組織的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同 二、組織文化的基本特征 ? 1 史積淀 2 質性 3 為象征：口號、標志、圖形 三 組織文化的類型 ★ 一）桑奈爾菲爾德的劃分 ?1 、學院型：知識、新工作刺激，成就感 ?2 、俱樂部型：忠誠，黑社會 ?3 、棒球隊型：冒險、創(chuàng)新，績效型 ?4 、堡壘型：生存 ★ 二）霍夫斯泰德的劃分 權力距離 一個國家的人民對于機構和組織內權力分配不平等這一事實的接納和認可程度。 個人主義 一個國家的人民喜歡以個體為單元活動、而不是成為群體成員進行活動的程度。 集體主義 集體主義則與個人主義相反，它等同于低個人主義。 生活數(shù)量 人們看重積極進取、金錢及物 質的獲得與擁有、競爭的程度。 生活質量 人們重視關系、并對他人幸福表現(xiàn)出敏感和關心的程度。 不確定性規(guī)避 一個國家的人民喜歡結構化而不是非結構化情境的程度。 長期取向 生活在長期取向文化中的人們，總是想到未來，而且看重節(jié)儉與持久。 短期取向 短期取向的人們看重的是過去與現(xiàn)在，強調對傳統(tǒng)的尊重以及社會義務的履行。 （三）奎因的劃分 ?1 、官僚文化：制度化、正規(guī)化、程序化、等級化 ?2 、氏族文化；忠誠、承諾、團隊 ?3 、企業(yè)家文化：冒險、創(chuàng)造力、機會主義、快速反應 ?4 、市場文化 ：結果 四、組織文化做什么？ 文化的功能 :1 起著劃清界線的作用 .2 表達了組織成員對組織的一種認同感 .3 使組織成員不僅關心自我利益，還支持更大范圍的一些東西 .4 增強了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性 . 五、組織文化做什么？ 文化成為一種束縛 :變革的障礙 多樣化的障礙 ★ 兼并和收購的障礙 ★ 、保持組織文化的活力 ?甄選 試圖確保員工與組織相匹配 .為求職者提供了一些有關組織的信息 . ?最高管理層 高層管理者通過自己的舉止言行建立起規(guī)范，并將其滲透到組織當中 . ?社會化 幫助新員工適應組織文化的過程 . 社會化模型 ★六 文化是怎樣形成的 組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念 甄選標準高級管理者社會化組織文化社會化過程原有狀態(tài) 碰撞階段 調整階段結果生產(chǎn)率組織承諾流動率