【正文】 是項目團隊工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變。新拄術的引進等都可能會導致預先設定的目標作廢，甚至使整個項目半途而廢，使得工資方案更加復雜．所以，企業(yè)在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資． （一）工資水平及其影響因素 工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的 平均 工資 。由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定 的 工資水平 = 是個相對概念，企業(yè)之間的、企業(yè)各部門之間 的、企業(yè)內某一崗位崗位的工資水平，實現不 同企業(yè)間、不同層次上比較工資水平 工資總額 企業(yè)平均人數 動 力 市 場 工資水平影響因素 企業(yè)外部影響因素 企業(yè)內部影響因素 生 活 費 用 與 物 價 水 平 市場因素 勞 商 品 市 場 地 域 的 影 響 政 府 的 法 律 法 規(guī) 企 業(yè) 決 策 層 的 工 資 態(tài) 度 所 屬 行 業(yè) 企業(yè)自身特征 企 業(yè) 規(guī) 模 發(fā) 展 階 段 （二）工資結構及其類型 工資結構 指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合 理的組合工資結構應該是既有固定工資部分（基本、 崗位、技能或能力工資、工齡工資等），又有浮動工 資部分（效益工資、業(yè)績工資、獎金等） 浮動工資 按工作表現 動 固定工資 按崗位評估 靜 特殊津貼 按人的情況 人 結構 依據 狀態(tài) 績效工資制 I + II + III 基本工資（ 20%） IV 績效工資（ 80%） 崗位工資制 I 工齡工資及其他（ %） II + III 崗位工資（ %） IV 能力工資（２％） 技能工資制 I + II 技術等級工資（ 90%） III 職務津貼（５％） IV 生產津貼（５％） 組合工資制 I 工齡工資（１４％） II 基礎工資（３３％） III 崗位工資（２４％） IV 獎金（２９％） 工資要素 年齡與工齡Ｉ；技術與培訓 II；職務崗位價值 III。 績效 IV 工資結構類型 A以績效為導向的工資結構 績效工資制 優(yōu)點：激勵效果好 缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期 效益；沒有學習新知識、技能的動力；只重視 個人績效，不重視合作 適用的企業(yè)或部門：任務飽滿，又超額工作的 必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努 力改變績效 工資結構類型 B以工作為導向工資結構 崗位工資制 特點：員工的薪酬主要根據其所擔任的職務 (或 崗位 )的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán) 境對員工的影響等來決定 優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心 缺點：無法反映在同一職務 (或崗位 )工作的員 工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別 適用于工作之間責權利明確的企業(yè) C以技能為導向工資結構 技能工資制 特點：員工的薪酬主要根據員工所具備的工作 能力與潛力來確定 優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術、能力 缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程 度，企業(yè)薪酬成本較高 適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動 熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期， 急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè) D組合工資結構 特點：將薪酬分解成幾個組成部分 ,分別依據績 效、技術和培訓水平、職務 (或崗位 ) 、年齡和 工齡等因素確定薪酬 優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入 適用于各種類型的企業(yè) （三）工資等級 工資等級 主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，以崗位評價和崗位分級 的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位 等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。 工資檔次 將同一工資等級劃分為若干檔次。 工資級差 不同等級之間工資相差的幅度，最高等級與最低等級的工資比例關系 以及其他各等級之間的工資比例關系。 浮動幅度 在同一工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差 距，也指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。 等級重疊 指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。 CD: 重疊 E,F,G: 中位值 EF,FG: 中位值級差 A 政策線或 薪資線 F G E C D B III 區(qū) II 區(qū) I 區(qū) 上四分位值 中位值 (級別工 資基數 ) 下四分位值 最低值 薪資 (貨幣價值 ) A區(qū) 最高值 IV 區(qū) B區(qū) 崗位級別 A: 最高值 B: 最小值 AB: 范圍寬度或深度 級 別 工 資 范 圍 無重疊 適度重疊 大部分重疊 （一）公平性原則： 內部公平； 外部公平 當事人 A 結果 O 投入 I 當事人 B 結果 O 投入 I A同 B比較 OA IA OB IB OA IA OB IB OA IA OB IB OA IA OB IB 增加結果 減少投入 增加投入 滿足（心理平衡） 減少結果 B可以是他人，也可以是以前的 A （二）激勵性原則 就是 差別性 ，根據工作的差別確定報酬的差別，體現工 資分配的導向作用及多勞多得的原則。 （三）競爭性原則 一般情況，企業(yè)員工工資水平應該比行業(yè)水平高 15%， 既不會使企業(yè)負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留 員工的目的 （四）經濟性原則 經濟條件制約工資水平 ，與所在的行業(yè)性質也有關系。 勞動密集型人工成本占總成本的 60%— 70%；技術密集 型型 8%— 10% （五）合法性原則 符合黨和國家的政策與法律 薪酬考核標準的結構 — 第三節(jié)第一單元 企業(yè)工資 制度設計 知識要求 能力要求 工資制度的內涵 企業(yè)工資制度 的分類 工資制度設計 的主要內容 工資制度設計 的原則 確定工資策略 崗位評價與分類 工資市場調查 工資水平的確定 工資結構的確定 工資等級的確定 企業(yè)工資設計的程序 確定企業(yè) 員工的工 資原則與 策略 確定工資制度 工資水平 工資結構 工資等級 企業(yè)工資 制度的貫 徹實施與 修正（ 7） 崗位分析與評價 工資市場調查 企業(yè)工資設計的程序 確定企業(yè) 員工的工 資原則與 策略 確定工資制度 工資水平 工資結構 企業(yè)工資 制度的貫 徹實施與 修正 崗位分析與評價 工資市場調查 工資等級 是工資結構的選擇，與戰(zhàn)略關系密切。按性質分三類 1. 高彈性 —— 員工工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工 資與獎金占的比重較大。以績效為導向。 2. 高穩(wěn)定類 —— 員工工資與實際績效關系不大，主要取決于年 功及企業(yè)整體經營狀況，工資相對穩(wěn)定，安全感 （基本工資比重大） 3. 折中類 —— 既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高 穩(wěn)定成分，促使員工注意長遠目標。能力導向、崗位導向以 及組合工資結構 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬策略 薪酬定位 薪酬結構類型 性質 薪酬結構 以投資促 進發(fā)展 合并或迅速 發(fā)展階段 以業(yè)績 為主 高于平均水平的 薪酬與高、中等 個人績效獎結合 高彈性 以績效為導向 保持利潤與 保護市場 正常發(fā)展至 成熟階段 薪酬管 理技巧 平均水平的薪酬與 中等個人、班組或 企業(yè)績效獎相結合 中彈性 以績效為導向 折中 以能力為導向 以工作為導向 組合 取得利潤并 向別處投資 無發(fā)展或 衰退階段 著重成 本控制 低于平均水平的薪 酬與刺激成本控制 的適當獎勵相結合 高彈性 以績效為導向 折中 以能力為導向 以工作為導向 組合 確定企業(yè) 員工的工 資原則與 策略 確定工資制度 工資水平 工資結構 工資等級 企業(yè)工資 制度的貫 徹實施與 修正 崗位分析與評價 工資市場調查 量度企業(yè)內部各個崗位的價值并建立起崗位間的 相對價值關系，保證工資制度的內部公平性。包 括：崗位分析、崗位評價和分類分級 考察某一行業(yè)或地區(qū)中的 工資水平，即考察該崗位 的市場環(huán)境。有些情況 下，工資市場調查可能比 內部崗位評價更為有效 確定企業(yè) 員工的工 資原則與 策略 確定工資制度 工資水平 工資結構 工資等級 企業(yè)工資 制度的貫 徹實施與 修正 崗位分析與評價 工資市場調查 四、工資水平的確定 :（兩種方法） 將工資水平完 全建立在市場工資調查數據的基礎上 根據工資曲線確定工資水平（特殊崗位） 五、工資結構的確定（ 確定不同員工的工資構成項目及其所占比例） 工資構成項目的確定 工資 構成項目比例的確定 六、工資等級的確定 工資等級類型的選擇 （ 1）分層式工資等級類型（傳統(tǒng)） 。(2)寬泛式即寬帶式工資等級類型 工資檔次的劃分 浮動工資（獎金或 績效工資）的設計 （ 1）確定浮動工資總額； （２）確定個人浮動工資份額 確定企業(yè) 員工的工 資原則與 策略 確定工資制度 工資水平 工資結構 企業(yè)工資 制度的貫 徹實施與 修正 崗位分析與評價 工資市場調查 工資等級 在保證工資制度相對穩(wěn)定的前提下，隨著經營狀況和市 場工資水平的變化對工資制度作相應的調整。 人力資源部建立工資臺帳，設計出比較合理的工資預算 方法。 制定和實施工資制度的過程中，及時溝通、宣傳和培訓。 勞動報酬是人工成本和員工需求之間進行權衡的結果， 不存在絕對公平的工資制度，只存在員工是否滿意的工 資制度，實施滿意度調查，以此為基礎對工資制度做相 應的調整與修正 。 練習題 簡答題舉例 簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制 的概念、類型，并比較三者的不同之處。 簡述企業(yè)工資制度的內容和類型。 薪酬考核標準的結構 — 第三節(jié) 第三節(jié) 企業(yè)工資制度 設計與調整 第一單元 企業(yè)工資 制度設計 第二單元 寬帶式工資 結構設計 第三單元 企業(yè)工資 制度的調整 薪酬考核標準的結構 — 第三節(jié)第二單元 寬帶式工資 結構設計 知識要求 能力要求 寬帶工資結構 的內涵 寬帶工資結構 的作用 明確企業(yè)的要求 工資等級的劃分 工資寬帶的定價 員工工資的定位 員工工資的調整 工作內容 能力要求 知識要求 寬帶式 工資結構設計 掌握寬帶式工資結構設 計的： 內涵 特點 作用 設計流程 掌握寬帶式工資結構設計的： 內涵 特點 作用 設計流程 薪酬考核標準的結構 — 第三節(jié)第二單元 對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進。將企業(yè)傳統(tǒng)的 10個、 20個，甚至 30個工資等級及其變動范圍進行重新組 合，壓縮原有的工資等級的數目，擴大各個工資等級 覆蓋的崗位范圍，拉大各個工資等