【正文】 規(guī)范 解決流程邏輯不清，理 解不一，職責(zé)不清，概 念不一的問(wèn)題，進(jìn)行規(guī)范性描述 提高效率 對(duì)過(guò)于復(fù)雜，過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工 的程序，以及亢余的溝通形 式，可以以更便捷方式 簡(jiǎn)化 對(duì)流程環(huán)節(jié) 提出明確的 要求 對(duì)流程運(yùn)行時(shí)達(dá)到流程 的目的，對(duì)執(zhí)行活動(dòng)明 確需要達(dá)到的要求或后 續(xù)需要改進(jìn)提升的工作內(nèi)容 控制風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)流程中進(jìn)行決策，對(duì)實(shí)現(xiàn) 流程目標(biāo)產(chǎn)生決定性影響的 關(guān)鍵控制點(diǎn)明確 整合 對(duì)流程不一致的情況， 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為 出發(fā)點(diǎn)，統(tǒng)一為一套體系 設(shè)計(jì) 對(duì)原有體系中缺失的，未來(lái) 企業(yè)發(fā)展中需要豐富的流程 進(jìn)行設(shè)計(jì) 評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程狀況 刪減重復(fù)的、未增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)， 減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動(dòng)效率 并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 理設(shè)置流程中的關(guān)鍵決策評(píng)審點(diǎn)，盡量設(shè)置在流程前端，減少資源浪費(fèi)，降低成本 疏通流程中的瓶頸和效率受制點(diǎn)， 消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程 流程優(yōu)化研討－－業(yè)務(wù)流程重組的主要策略 眾品公司綜管體系培訓(xùn)課程 第三層次－－打破重來(lái)、流程再造 張瑞敏談市場(chǎng)鏈“革命” ? 對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)， 80年代制勝的武器是質(zhì)量管理； 90年代制勝的武器是流程再造（ BPR）； 2022年制勝的武器是滿(mǎn)足個(gè)性消費(fèi)的速度！ ? 要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！ ? 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)代物流就意味著沒(méi)有物可流！ ? 不按單采購(gòu)，采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷(xiāo)售，就是在處理庫(kù)存！ ? 物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！ ? 現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶(hù)需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！ 流程再造前后的對(duì)比 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存 分供方 JIT采購(gòu) JIT送料 JIT配送 用戶(hù) 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 要從工作的目標(biāo)而非工作的過(guò)程出發(fā)，定義崗位職責(zé) – 工作目標(biāo)是可衡量的 – 只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過(guò)程才是有意義的 – 如果只考慮工作過(guò)程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過(guò)程 ? 剔除對(duì)內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)不增值的活動(dòng) – 使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶(hù)反應(yīng)速度加快 ? 在工作的過(guò)程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制 – 質(zhì)量控制是工作過(guò)程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成 – 對(duì)于任何工作，在工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題比在工作完成后的返工成本要低得多 – 高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 使決策點(diǎn)盡可能靠近需進(jìn)行決策的地點(diǎn)做出 – 在決策點(diǎn)和實(shí)際工作點(diǎn)之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加 ? 部門(mén)之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的層面進(jìn)行 – 凡事匯報(bào)給部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，由部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通和解決問(wèn)題的方式導(dǎo)致時(shí)間浪費(fèi)和企業(yè)成本增加 – 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)具體問(wèn)題的了解比基層人員少 – 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定 – 反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來(lái)信息的失真 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則） – 完整的工作增加員工的工作積極性和成就感 – 完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù) – 由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作 ? 在工作過(guò)程中盡量減少交接的次數(shù) – 工作過(guò)程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值 – 大多數(shù)的工作過(guò)程中的問(wèn)題是由交接引起的 – 大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 在工作過(guò)程中建立績(jī)效考核機(jī)制 – 對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)和反饋以及必要的糾正是工作的一部分，不是另外的工作 – 建立工作過(guò)程的內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制 – 不能單純依賴(lài)外在的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制更有效果 – 內(nèi)在的激勵(lì)機(jī)制可以減少外在的對(duì)工作過(guò)程的監(jiān)控 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 盡可能將組織的目標(biāo)分解到基層 – 將工作結(jié)果盡可能量化，以增強(qiáng)員工的時(shí)間和成本觀念 – 對(duì)基層員工授權(quán)，以增強(qiáng)員工的責(zé)任感 ? 減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間 – 工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi) 流程設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則 ? 識(shí)別不增值的工作過(guò)程 – 不增值的工作并非不重要的工作 – 對(duì)不增值的工作過(guò)程進(jìn)行判斷 – 設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來(lái) ? 明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系 第二部分 流程概要 第一部分 企業(yè)管理中的問(wèn)題思考 第三部分 企業(yè)流程的問(wèn)題特征 第四部分 流程優(yōu)化的方法 第五部分 流程設(shè)計(jì)的組織步驟 流程再造工作組織的步驟 眾品公司綜管體系培訓(xùn)課程 步驟 第四部 關(guān)鍵流程描述 第三部 流程分析 第二部 診斷調(diào)研 第一步 思想發(fā)動(dòng) 流程再造工作組織路線(xiàn)圖 總計(jì)時(shí)間 一周 三周 三周 兩周 目的 認(rèn)清當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，樹(shù)立上下流程優(yōu)化的緊迫感和信心 了解目前的流程狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程 繪制出關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程 將關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程顯性化描述 工作方法 組織宣傳； 高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)動(dòng)員； 外部顧問(wèn)參與宣導(dǎo) 通過(guò)流程調(diào)研問(wèn)卷對(duì)所有部門(mén)的現(xiàn)有流程進(jìn)行顯性化描述 流程評(píng)分調(diào)查表 業(yè)務(wù)運(yùn)行邏輯圖 小組討論分析 用規(guī)范的流程圖標(biāo)，將所確定的關(guān)鍵流程、問(wèn)題流程描述清楚 參與人 高層領(lǐng)導(dǎo)干部 外部顧問(wèn) 全體員工 各部門(mén)負(fù)責(zé)人 流程執(zhí)行小組 咨詢(xún)項(xiàng)目組 流程執(zhí)行小組 各部門(mén)負(fù)責(zé)人 咨詢(xún)項(xiàng)目組 流程執(zhí)行小組 咨詢(xún)項(xiàng)目組 最終結(jié)果 宣導(dǎo)會(huì) .宣傳標(biāo)語(yǔ) 研討會(huì)大家樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，愿意參與到變革中來(lái) 調(diào)研問(wèn)卷說(shuō)明 組織問(wèn)題診斷 關(guān)鍵問(wèn)題、問(wèn)題流程清單 流程圖及流程說(shuō)明 步驟 第八步 流程全面推行 第七步 流程試點(diǎn)調(diào)整 第六步 流程體系建立 第五步 流程優(yōu)化調(diào)研 流程再造工作組織路線(xiàn)圖（續(xù)） 總計(jì)時(shí)間 三周 一周 三周 持續(xù)不斷 目的 理清流程中的問(wèn)題和 不順的環(huán)節(jié) 建立切實(shí)可行的 流程體系文件 通過(guò)試點(diǎn)運(yùn)行，明確相關(guān)部門(mén)職責(zé)，確定流程執(zhí)行的組織保障 持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)提升 工作方法 頭腦風(fēng)暴 高層領(lǐng)導(dǎo)調(diào)研 宣導(dǎo)會(huì) 培訓(xùn) 流程監(jiān)控例會(huì) 動(dòng)員會(huì) 流程管理相關(guān) 參與人 流程執(zhí)行小組 各部門(mén)負(fù)責(zé)人 咨詢(xún)項(xiàng)目組 高層 咨詢(xún)項(xiàng)目組 高層領(lǐng)導(dǎo) 流程執(zhí)行小組 試點(diǎn)部門(mén) 流程執(zhí)行小組 咨詢(xún)項(xiàng)目組 流程主體部門(mén) 最終結(jié)果 確定優(yōu)化后的流程文 件 流程體系文件 試點(diǎn)運(yùn)行成果文 件 在試點(diǎn)及整個(gè)公司建一推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵流程的計(jì)劃 眾品公司綜管體系培訓(xùn)課程 阻力來(lái)源 原因 企業(yè)高層管理者 擔(dān)心地位下降 擔(dān)心失去控制權(quán)； 不愿冒風(fēng)險(xiǎn)； 思想僵化； 中層管理者 不愿失去部門(mén)利于； 擔(dān)心失去晉升機(jī)會(huì)； 失業(yè)的威脅； 一般的基層人員 無(wú)法適應(yīng)新流程的要求； 擔(dān)心收入下降； 不愿意改變社交圈 克服變革阻力堅(jiān)定不移的推進(jìn) 讀讀 《 化為的冬天 》 ！ 十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板 。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多 不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè) IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。 面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。 “ 華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的。 ” 動(dòng)態(tài)掌握思想波動(dòng) 單位劃小，控制更好 ? 很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬常講的一句話(huà)是：你怎么做我不管，我只找你要結(jié)果。但是，一般情況下都會(huì)得到讓人失望的結(jié)果。 ? 于是管理者會(huì)認(rèn)為是下屬不行，想要換人。但是，換來(lái)?yè)Q去，發(fā)現(xiàn)張三、李四、王五都差不多，因?yàn)槎际枪S(chǎng)培養(yǎng)出來(lái)的。 ? 既然換人無(wú)效，就在考核上下功夫，試圖通過(guò)施加壓力來(lái)迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)，考核只有一個(gè)結(jié)果 —— 把人考走。因?yàn)橹笜?biāo)定高了，員工達(dá)不到，只有走；指標(biāo)定低了，公司無(wú)績(jī)效、獎(jiǎng)金發(fā)得少，員工也會(huì)走。所以，考核也很難達(dá)到令人滿(mǎn)意的結(jié)果。 ? 考核為什么總是不理想呢？因?yàn)檫^(guò)程考核周期太長(zhǎng)，沒(méi)有按日、按周、按旬進(jìn)行考核。過(guò)程越長(zhǎng)，牽涉的人和事就越多，結(jié)果就越難控制。 ? 跟你打個(gè)賭：五年后我給你一萬(wàn)塊錢(qián)，或者明天我給你五百塊錢(qián)，你選哪一個(gè)？誰(shuí)都想要明天的五百。為什么？因?yàn)槊魈炀涂梢阅玫健Ｎ迥甑臅r(shí)間太長(zhǎng)了，在這五年當(dāng)中會(huì)發(fā)生什么，誰(shuí)也不知道，沒(méi)有辦法控制。 ? 可見(jiàn)，時(shí)間越短，控制越好。 ? 要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計(jì)劃分解成周計(jì)劃，周計(jì)劃分解成日計(jì)劃。劃小時(shí)間單位，減少變化的可能，嚴(yán)格將事情控制住。 ? 很多好的企業(yè)都在車(chē)間里搞一個(gè)看板，那個(gè)看板上有小時(shí)產(chǎn)量。為什么搞小時(shí)產(chǎn)量？它就是把單位縮小。 ? 比如說(shuō)，一天八小時(shí)我需要生產(chǎn) 800臺(tái)，那么，一小時(shí)至少要生產(chǎn) 100臺(tái)，如果一個(gè)小時(shí)只有 80臺(tái)，我就知道這個(gè)產(chǎn)量不夠，下一個(gè)小時(shí)就要緊張了。這里，不是以八個(gè)小時(shí)為準(zhǔn)來(lái)控制，而是化成一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)地來(lái)控制。控制單位