【正文】 46% (108 600) 投資額 10%抵稅 (68 000) 凈買價 263 400 每年節(jié)約現(xiàn)金流量 工資節(jié)約 124 800 占用面積節(jié)約 (無關(guān)成本 ) 0 維護費節(jié)約 20 000 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量 144 800 折舊額增加量 (13 000) ** 應(yīng)稅利潤增量 131 800 減：所得稅增量 46% (60 600) 考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量 84 200 **人工車床年折舊額＝ (590 00020 000)/15 ＝ 38 000(美元 ) 新機器年折舊額＝ (680 00068 000)/12 ＝ 51 000(美元 ) 折舊差額＝ 51 00038 000 ＝ 13 000(美元 ) 小結(jié)：第 0年 (1980年初 )現(xiàn)金流出量為 263 400美元 。 第 1年～第 12年 (1980年 —1991年 )年現(xiàn)金流入量為 84 200美元 。 因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入 ， 不存在再投資現(xiàn)象 ， 所以可以使用內(nèi)部報酬率 IRR進行投資決策 。 查表可知 IRR＝＋ 32%。 表 6—3顯示：該項目的內(nèi)部報酬率仍高達 32%，比公司貸款利率 14%高出 18個百分點 。 從節(jié)約成本的角度講 ， 購買新機器不失為一個很有吸引力的方案 。 從對待風險的態(tài)度看 ， 馬倫機械公司的管理層可能偏于保守：現(xiàn)金持有量是銷售收入的 10%(532 122/5 364 213)；長期負債僅占所有者權(quán)益的 8%(500 000/6 011 7 23)；速動比率達到 (532 122＋ 662 107)/930 327)；大量堆積存貨 ， 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為 191天 (1 858 120/3 494 941 360)。 如果馬倫機械公司的整體經(jīng)營管理方式與它的財務(wù)管理風格一樣保守的話 ， 那么 ，按傳統(tǒng)管理會計的思維模式 ， 面對如此高的內(nèi)部報酬率 ， 馬倫機械公司將用自動機器更新人工車床 。 在使用財務(wù)分析結(jié)果時，我們還應(yīng)注意其他因素對這一分析的影響，例如人工車床操作員與新機器操作員的工資率的可比性；維護費隨著新機器的使用而降低的可能性；生產(chǎn)設(shè)備的更新對馬倫機械公司與巴克爾鉆探公司的關(guān)系會產(chǎn)生何種影響；新機器對產(chǎn)品質(zhì)量的影響等。 總之，當傳統(tǒng)管理會計面對這種分析結(jié)果時，往往認為應(yīng)該更新生產(chǎn)設(shè)備。 對案例的進一步分析 清理舊機器的現(xiàn)金流量對財務(wù)結(jié)果的影響，它將新機器的買價降低了 348 600美元 (240 000現(xiàn)金收入＋ 108 600納稅影響 )。設(shè)想一下，如果馬倫機械公司使用的是已提折舊，并且沒有殘值的機器，那么新機器的凈買價將從現(xiàn)在的 263 400美元變?yōu)?612 000美元 (680 000－ 68 000)。同時，稅后年節(jié)約現(xiàn)金流量將從現(xiàn)在的 84 200美元變?yōu)?101 700美元 (增加的 17 500＝ 38 000 46%，即舊機器折舊額從 38 000美元變?yōu)?0對所得稅的影響 )。此時，該項目的內(nèi)部報酬率 IRR也從＋ 32%變?yōu)?+12%。 由此可見，這一項目 %［ (32%－12%)/32%］的吸引力來自于舊機器較高的賬面余額。也就是說，更新設(shè)備的收益率有一半以上來自于舊機器投入使用 3年期間的低折舊。之所以對財務(wù)分析的結(jié)果作進一步的剖析，主要是為了說明在定量分析的過程中，存在許多設(shè)想與假定，而這些設(shè)想與假定的變化將對分析結(jié)果產(chǎn)生重大影響，從而降低對決策的有效性。在本案例的分析過程中，如果采用以下合乎情理的假設(shè)，將會導(dǎo)致完全不同的凈現(xiàn)值和內(nèi)部報酬率。 (1)保留人工車床作其他用途，為巴克爾鉆探公司的鉆頭購入 1臺自動機器；(2)購買 4臺新的人工車床 ，以取代 4臺舊車床。 公司管理層應(yīng)該對更新生產(chǎn)設(shè)備帶來的以下問題有充分的思想準備 。 喪失生產(chǎn)的靈活性?，F(xiàn)在，盡管這 4臺車床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機械公司有能力用 1臺、 2臺或 3臺人工車床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機械產(chǎn)品。而新的自動機器將 4臺車床的所有工序集于一身，只能生產(chǎn)全工序產(chǎn)品，將會丟失只需部分加工，低價值的產(chǎn)品市場。 增加停工風險 。 現(xiàn)在 ， 1臺車床出問題 ， 可以改裝其他 3臺車床中的 1臺 ， 用加班時間奪回丟失的產(chǎn)量 。 使用新機器 ， 一個工序出問題就意味著整個生產(chǎn)的停頓 。 公司必須更加重視對新機器的維護工作 ， 使之少出問題 。 而這種維護工作已從原來熟悉的機械專業(yè)轉(zhuǎn)向了新的電子專業(yè) 。 減少工人人數(shù) 。 新機器使用后 ， 馬倫機械公司需要解雇 8名機械工人 ， 雇用 2名新的計算機操作員 。 這種人員流動將會給公司其他員工的士氣產(chǎn)生何種影響 ?對產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生何種影響 ? 惡化對外報出的財務(wù)報告 。 舊機器的稅后清理損失 236 000 (1－ 46%)＝ 127 440(美元 )在凈現(xiàn)值分析過程中 ， 因不涉及現(xiàn)金流動而作為無關(guān)成本 。 但在對外報出的財務(wù)報告中 ， 這一稅后清理損失必將減少當年利潤 。 由于財務(wù)報告的使用者通常將利潤額作為公司管理層的業(yè)績評價標準 ，因此 ， 利潤額下降 20%(127 440/622 715)將對管理層造成較大壓力 ， 對公司的公眾形象產(chǎn)生不利影響 。 為什么是現(xiàn)在而不在 3年前作出購買自動機器的決策 ?為什么在這么短的時間內(nèi)改變初衷 ? 3年前，當公司投資 590 000美元購買人工車床時，自動機器的成本是多少 ?這 3年中到底發(fā)生了什么重大變化 ?是否可以認為 3年前作出的決策是一個錯誤的決策 ? 這些定性問題都屬于在決策中應(yīng)考慮的與戰(zhàn)略有關(guān)的內(nèi)容 。 公司必須權(quán)衡建立在案例中經(jīng)濟假設(shè)基礎(chǔ)上得出的出色的內(nèi)部報酬率與公司戰(zhàn)略地位的變化 。 這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策 。 從企業(yè)的資產(chǎn)負債表不難看出 ， 馬倫機械公司存在著存貨大量積壓 (存貨周轉(zhuǎn)率為年 ，而國際同業(yè)水平為年 15次 )；沒有充分利用財務(wù)杠桿從而取得負債利息稅前抵扣的好處等問題 。 這些都意味著馬倫機械公司確實需要進行戰(zhàn)略重組 (重新確定戰(zhàn)略地位 )。 戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)別 。 在這個案例中 ， 最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題是在未來的經(jīng)營管理中 ， 馬倫機械公司： (1)緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步 ， 走大眾化的自動機器金屬加工道路； (2)維持一支高技術(shù)的人工隊伍 ， 走靈活的特殊金屬加工道路 。 在這個案例中 ， 自動機器的加工過程降低了生產(chǎn)的靈活性 。 但是 ，隨著技術(shù)不斷進步 ， 安裝和維護成本不斷降低 ， 自動機器必將比人工機器具備更高的靈活性 。 馬倫機械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購買自動機器 ， 削減工人 ， 并致力于未來更復(fù)雜的自動機器對金屬的加工 ?或者 ， 堅持使用人工車 床 、 高級技工 ， 在勞動力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機會 ?這對于當時的小型訂單式機械公司的確是一個關(guān)鍵的選擇 。 馬倫機械公司現(xiàn)在以人工車床、勞動力密集型的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了較高的稅、息前利潤率［ (1 225 566＋ 50 000)/5 364 213＝ 24%］。凈資產(chǎn)收益率 (622 715/6 011 723＝ 10%)偏低，這主要是保守的財務(wù)結(jié)構(gòu)造成的。如果公司的凈資產(chǎn)減少 2 500 000美元，而以 12%的利率貸款 2 500 000美元，那么凈資產(chǎn)收益率將提高至 13%［ (622 715－ 2 500 000 12% 54%)/(6 011 723－ 2 500 000)］。由此看來，“堅持使用人工車床、高級技工，在勞動力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機會” 的戰(zhàn)略似乎是適合馬倫機械公司發(fā)展的。