【正文】 面都處于“危機”，類似企業(yè)國際上也曾有不少 主要工作內(nèi)容 ?主業(yè)缺乏增長遠景 ?虧損越來越嚴(yán)重 ?東南亞金融危機導(dǎo)致出口困難 ?短期新的增長點不明 ?現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難 ?長遠發(fā)展缺乏資金 ?具體舉措尚不清晰 時間 找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機業(yè)務(wù)的各類機會 找出太平洋能進入的非紡機類的新業(yè)務(wù)機會 對其他新業(yè)務(wù)進行新投資，以建立世界一流的公司 太平洋機電 1998類似于 ?NOKIA 19881992 –多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降 –主要產(chǎn)品 (彩電、有線電視、高電儀器 )面臨國內(nèi)需求飽和，整個所處工業(yè)下滑 ?COMPAQ 1991 –主營計算機業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄 –無新產(chǎn)品，更新速度慢 –難以開拓新的經(jīng)濟增長點 ?DISNEY 1984 –主營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和 –美國經(jīng)濟一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難 –大量資產(chǎn)難以盤活 EFJ/990108/SHKO(97GB) 54 這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)了高速增長 當(dāng)初 今天 NOKIA 利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗，進入移動通信業(yè)務(wù) 成為國際通信大王 ?14個國家有生產(chǎn)基礎(chǔ) ?120個國家全能 ?每年 20%以上銷售及利潤遞增 DISNEY 能用新的 CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費產(chǎn)品 市場價格最高的企業(yè)之一 ?新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由 86年的 5億多美元增長道 50億美元，消費品銷售由不到 2億美元增長到 18億美元 ?雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟增長點 (如多媒體 ) COMPAQ 大幅進入國際市場，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新 利潤最高的計算機制造企業(yè)之一 ?9296銷售額年增長 45% ?進入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場 ?有足夠?qū)嵙κ召徚?DEC 關(guān)鍵在于有最高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實施計劃 EFJ/990108/SHKO(97GB) 55 * Footnote 資料來源： Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend EFJ/990108/SHKO(97GB) 56 然而要實現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn) 182。 國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機的銷售 182。 亞洲金融危機削弱了主要得紡機出口市場 182。 國家進口稅收政策導(dǎo)致進口紡機產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機 EFJ/990108/SHKO(97GB) 57 但是危機中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機 提高業(yè)績、實現(xiàn)遠景 ?在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益 ?在中、長期內(nèi)引進外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢 外面環(huán)境擴張 ?在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機 ?開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品 技能 ?尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機會 ?通過與外資合作來加強技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力 ?加強企業(yè)重組，流程改善所需之技能 內(nèi)部環(huán)境改善 ?改善目前不盡合理的組織架構(gòu) ?加強運作流程方面的效率 ?通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 困境中之 太平洋機電 EFJ/990108/SHKO(97GB) 58 圖 23 麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型 利潤 ?利潤 ?投資資本回報 ?收入 ?凈現(xiàn)值 ?“期權(quán)”業(yè)務(wù)價值 ?業(yè)務(wù)維持者 ?業(yè)務(wù)建立者 ?業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者 ?完整到位的能力基礎(chǔ) ?收購或發(fā)展各項業(yè)務(wù) ?對能力的要求可能不甚明了 時間軸 框架 人員 能力 第一層面 發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù) 第二層面 發(fā)展新興業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù) 第一階段項目范圍 EFJ/990108/SHKO(97GB) 59 MANUFACTURING YIELD ANALYSES Manufacturing output trends by plant 19911993 units * Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure Analytic scans EXAMPLE Plant A Plant B Plant C 1991 92 93 Actual Vs. theoretical utilization by plant* 19911993 percent 1991 92 93 100% utilization Value of analyses ? Will indicate potential opportunities to close a plants ? Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (., unnecessary investment in incremental capacity) ? Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations Value of analyses ? Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given current client operations EFJ/990108/SHKO(97GB) 60 MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED) SIGNPOSTS amp。 TOOL KIT Signposts that indicate probable opportunity EXAMPLE Tool kit analyses ?Same products produced in different plants in an overcapacity situation ?Plants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operation – Age of plant – Union workforce – Input costs(wage rates, energy, etc.) ?Actual capacity utilization per plant is significantly lower than theoretical(.,less than 70%) ?Majority of sales are concentrated in small percentage of products ?High scrap or rework rates ?Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify problem processes ?Develop list of plant rationalization options: – Outsource(from make or buy analysis) – Maintain production but improve existing excesses(.,improve yield) – Reallocate existing production to different facilities – Close facilities – Rationalize product lines in existing facilities ?Analyze annual EFO impact of all options including: – Capital costs/benefits from shifting or exiting production – Incremental nonmanufacturing costs (., sourcing and shipping) caused by capacity rationalizatio