管理者理念與能力提升培訓(xùn)-資料下載頁
2025-10-09 18:46本頁面
【正文】 難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。 ? 小組織的管理者和獨立負責(zé)一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。 ? 大組織中高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去作好工作。 ? 最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。 54 認知評價理論 ?以內(nèi)部獎勵人們努力工作，這是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在（ 60年代末）更多地采取外部獎勵（工資等），這種外部獎勵的引入可能會降低動機的總水平。 ?內(nèi)激（成就、責(zé)任、能力、知識、技能等） ?外激（高工資、晉升、和諧關(guān)系等） ? 外激作為獎勵，內(nèi)激就會減少； 55 強化理論 ?人的行為會被該行為所帶來的結(jié)果強化或減弱 ?管理者可以使用各種行為強化手段（因子）以獲得所期望的員工行為 ?強化手段的種類： ? 正向強化手段：強化所希望獲得的行為：獎勵，表揚 ? 負向強化手段：強化員工改掉不希望獲得的行為：如經(jīng)濟制裁 ? 取消強化因子：停付加班工資，減少出差補貼 ? 懲罰手段：扣工資，降級等 56 激勵篇總結(jié) ?管理者的職責(zé)乃是使下屬的績效能充分展現(xiàn)，然而卻極少有人認真去做； ?管理者要做的第一件事是，詢問部屬“公司和我需要做什么特別的事可以協(xié)助你？以及公司和我作哪些事會妨礙你的工作？” ?多做那些有助于部屬的事，減少有礙部屬的工作； ?管理者要思考員工能做哪些事，并確實使他們被分派到最能發(fā)揮長處的工作。任用配置的責(zé)任，是所有經(jīng)理職責(zé)中最為人所忽略的； 57 激勵篇總結(jié)（續(xù)） ?管理者的另一件例行工作，乃是要求員工思考在未來的十幾個月中，公司能夠以及應(yīng)當期待他們的貢獻和成果是什么？并依此為績效目標進行評價； ? 評估的第一個錯誤是：“潛能評估”，這類評估不是問“這個人努力要達成什么結(jié)果和貢獻？而他又完成了多少？”而是問“才智、動機和與人相處的能力？” ? 評估的第二個錯誤是：針對缺點而設(shè)計。你必須和人共事，若你專注于別人的缺點，你不可能和他共事，這會傷害人際的信賴關(guān)系，你應(yīng)專注于他的優(yōu)點； ? 評估應(yīng)集中于某人所做的事，因為這是我們唯一能評價的。 58 重視貢獻是有效性的關(guān)鍵 眼光應(yīng)該朝上？ 還是應(yīng)該朝下？ 大多數(shù)管理者眼光朝下： —— 重視勤奮而忽略成果。 —— 組織虧待了我； —— 我沒權(quán)； 結(jié)果：做事沒有效果。 眼光朝上 —— 朝向目標： 常自問“對我的組織在績效和成果上， 我能有什么貢獻？” 59 重視貢獻才能看到整體績效 ?不為其專長所限、技術(shù)所限、部門所限； ?才能看到整體的績效； ?才會考量自己的技能、專長、職權(quán)、部門對整個組織和組織目標的關(guān)系； ?唯此，他才能看到、想到顧客； ?如果不自問：“我可以貢獻什么？”，則目標不但短淺，而且目標往往錯誤。 60 貢獻？ 直接的成果 價值的實現(xiàn) 未來的人力發(fā)展 利潤、 滿意的客戶 一流的產(chǎn)品 服務(wù) 員工的成長 接棒人 61 用人之長 “倘要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織” ——杜拉克
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