【導讀】到了相當高的程度，制造加工過程本身的技術手段對提高整個產品競爭力的潛力開始變小。過程轉向產品全生命周期中的供應環(huán)節(jié)和整個供應鏈系統(tǒng)。與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務流程的緊密性。中國家，而只保留最核心的業(yè)務。成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。進行了前伸和后延。料到產品交付最終用戶的整個物流增值過程。視野，從而豐富自己的知識。實施“案例研究”的過程是：首先給學。案例研究一般是比。參加者要把自己當作案例中的當事人，如總經理、制造部長或財務科長等，身臨其。人分析并初步擬定解決問題的方案；取同伴意見，對案例問題和解決方案展開討論。獨立完成案例作業(yè)，撰寫案例學習報告。流程進行任何重大的重新設計。工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。案例分析者要快速閱讀案例，判。定問題的性質與類型，并將問題羅列出來。問題癥狀與原因；

　　

【正文】 新的下游零售店客戶，他們的意圖物流承運商并不是100%地清楚。這種電話防不勝防，主要目的就是查庫存，因此物流公司需要非常小心對多方保密，否則會影響到經銷商內部分公司以及他的下游客戶間的關系。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 手機物流主要需要解決哪些問題？ 先驗貨后簽收的交貨方式，使物流服務提供 商陷入兩難境地。手機物流到終端的交貨方式，改變了行業(yè)的基本游戲規(guī)則，作為第三方的物流公司只對外包裝負責簽收，至于內包裝貨物是否缺失、破損，物流公司不承擔責任，但是終端客戶要求開箱驗貨，并且要求物流公司的送貨人員作為現(xiàn)場開箱的見證人，這種交貨方式加倍延長了交貨時間，并且將物流公司置于信譽風險之中。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 手機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 1) 中國主要經銷商包括北京中郵通、中郵普泰、上海蜂星通訊、廣州鷹泰數(shù)碼、深圳天音、深圳愛施德、北京互聯(lián)東方、北京華松電子、神州數(shù)碼、中 域電訊、迪信通手機連鎖、協(xié)亨手機連鎖等。在中國的外資手機制造商都在世界 500 強之列，資金實力雄厚，同時，中國國內的制造商在地方幾乎稱得上是支柱產業(yè)，受到地方政府的扶持，也具有強大的融資能力。強大的資金實力支持，使得制造商本身有能力拓展銷售網點，西門子、諾基亞在中國大陸很多城市直接控制零售店，這些零售店稱為廠家的專賣店，眼下專賣店的數(shù)目越來越多，使得大的經銷商處于不利地位，因為制造商本身希望通過越過銷售代理獲取更多的利潤，這種趨勢已經引起代理商的極大擔憂。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 手機物流行業(yè) 現(xiàn)狀： 2) 有手機行業(yè)操作經驗，能夠在全國范圍內提供較高質量服務的手機物流商目前只有中外運、大田、宅急送、郵政物流、大通等屈指可數(shù)的幾家，大通公司在售后返修件服務領域位居前列，一些區(qū)域的物流服務商如上海易聯(lián)、廣州恒路等本身上機能力強，在當?shù)卣加袃?yōu)勢。令人遺憾的是，這些手機物流提供商即使本身有的信息化程度和運輸能力在行業(yè)內占有絕對優(yōu)勢，細化到手機物流所需要的串號管理系統(tǒng)，除了中外運在摩托羅拉的幫助下略勝一籌外，并不存在擁有絕對優(yōu)勢的手機綜合物流商。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 手 機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 3) 即使今天中國號稱有 7萬多家物流公司，但是整體的信息水平低下，他們的客戶群，大的手機制造商、銷售商或代理商面對的是全國的消費者，銷售網點眾多，沒有海陸空優(yōu)化的強大干線運輸實力，沒有強大的配送網絡，是不能拿到手機物流大單的，這些就決定了中國絕大多數(shù)物流公司都不具備手機物流服務的能力。因此，手機物流的行業(yè)準入門檻是很高的。 對于物流服務提供商來說，由于手機物流涉及的環(huán)節(jié)多，中國目前的物流從業(yè)人員數(shù)目不斷擴大，在運力和信息化沒有很好結合的情況下，物流供應商本身不存 在特別的行業(yè)優(yōu)勢，沒有了信息系統(tǒng)所提供的附加值服務，就容易降級成普通貨物運輸，銷售商或代理商很容易從某一個環(huán)節(jié)如航空訂艙切入，從而威脅到物流服務商。而且小批量終端配送的成本高昂，物流公司的利潤可能會在此消耗掉，難以形成規(guī)模效應，這可能會使物流服務提供商對手機業(yè)務失去興趣。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 手機物流行業(yè)現(xiàn)狀： 4) 來自替代者的威脅也必須考慮。從當初只限于基本通話功能的大磚頭，到今天可以收發(fā)彩信、收聽 MP3 音樂、無線上網甚至是可用于攝像的手機，無論今后功能如何增加，外形如何變幻， 它還是一個手機，需要物流服務商以第三方的身份連接制造商和消費者，由制造商或者分銷商本身來全部承擔銷售物流的角色不會出現(xiàn)，第三方物流服物商所能起到的作用無可替代，不過物流行業(yè)的發(fā)展要求現(xiàn)在的物流服務商盡快實現(xiàn)物流資源的整合，朝著第四方物流和供應鏈管理的方向發(fā)展。從制造商方面而言，他們希望有實力的物流供應商出現(xiàn)，實現(xiàn)生產物流和銷售物流的一體化整合。目前，中國大陸能夠為摩托羅拉、西門子、諾基亞和三星等國際電子制造巨頭，波導、 TCL、康佳、科健等國內知名手機品牌提供原材料生產物流和成品銷售物流的服務商幾乎沒有，即使 是大田集團、宅急送公司等知名公司，對于手機成品所承擔的只是銷售物流的角色，更確切地說只是一個運輸服務商。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？ 第一，強大的運輸能力和配送網絡。中國的手機產能過剩，手機市場在省會城市已經飽和，手機制造商正在展開地市級甚至縣級市的市場爭奪，這就要求物流運輸配送服務與之配套，從制造商廠家陸路運輸?shù)轿锪鞣丈痰募⒒蛘{撥中心，在該中心以最快速度往全國各地調撥，首先主要是到達一級省會或直轄城市，隨后配送到二三級地 縣城市，在保證貨物安全度的前提下，運送實效關系到銷售商在各級市場的存亡。目前，國內市場上提供給消費者選擇的有 40 個左右的手機制造商，不低于 200 個款式，如果競爭對手的品牌搶先，制造商和銷售商、代理商前期投入的大筆促銷費用將付之東流。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？ 第二，一流的信息管理系統(tǒng)。手機配送的時效要求高，該信息系統(tǒng)不僅需要提供類似快件服務的查詢功能，還要具備串號管理功能，該功能可以為客戶提供附加值服務，只有這兩種功能兼?zhèn)洌?物流服務商才可以在與同行的競爭中勝出。 2. 案例分析 案例 3：摩托羅拉 結合案例，談談怎樣更好地管理中國的手機廠商物流？ 第三，良好的風險管理體系。手機成品價值高，到手就可以使用，因此丟失風險非常大。營運車輛使用頻繁，事故概率相應提高，不僅需要有良好的風險管理體系降低物流公司本身的風險，而且還要通過風險管理來保障客戶的利益，一旦破損失竊，要盡快賠付給客戶，維護好客戶關系。 第三章 供應鏈采購管理 案例分析 相關理論基礎 兩年前，來自美國德州 超市幾名采購高管來到 大連參加達沃斯論壇時，并沒有引起太多業(yè)內同行的關注，但是，這家美國本土西南部的區(qū)域型零售企業(yè)大有來頭，實際上，凡是參觀過其在休斯敦市中心所開設的 CENTER MARKET 之人，無不對這家企業(yè)刮目相看。就是這樣一家企業(yè)，在中國采購商品已經有多年，他們甚至還跟北京華聯(lián)綜合超市在采購上有一些實質性的合作。同樣，對于沃爾瑪、家樂福、百思買這樣的跨國零售巨頭，早在他們在中國內地市場開店之前，便已經開始在中國采購了大量的商品。 是什么讓這些國際零售企業(yè)有強大的動力不遠千里到中國來采購商品。難道僅僅是因為中國的 商品便宜嗎？除此之外，還有沒有其他原因讓這些企業(yè)在采購商主動出擊呢？ 導 言 再來看看國內的情況。 2020 年年中的金融危機，對于中國很多外貿企業(yè)來說是一場災難，事實上，從 08 年年初開始，外貿訂單的萎縮在讓一部分外向型企業(yè)走向毀滅的同時，也逼迫一部分企業(yè)開始把目光轉向之前沒有涉足的國內市場。這時，一部分超市企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)，在南方直接采購的廉價外貿商品，在市場上非常受歡迎。盡管這部分商品需要通過買斷的方式獲得，但是由于采購價格和采購成本極低，企業(yè)依然獲利頗豐。而有了這樣一次經歷，很多老總也發(fā)現(xiàn)原來很多暢 銷產品在自己的超市并沒有出現(xiàn)，他們也進一步發(fā)現(xiàn)，自己的企業(yè)在采購能力上問題不少。 導 言 實際上多年前，外資零售已經開始滿世界尋找符合自己目標消費者而且物美價廉的商品了，盡管這種情況在很多外資零售進入中國市場后，由于內地消費者的現(xiàn)狀和市場環(huán)境，他們在中國市場已經做了不小的調整，但是其核心采購能力依然存在。而國內零售企業(yè)的在主動尋找商品上，還遠遠做得不夠。這也就直接導致我們所看到的：國外很多零售企業(yè)在采購行為上非常活躍，但是國內零售企業(yè)卻相對被動?？梢韵胂?，這個問題也許不會因為老總的幾句感慨，就會很 快發(fā)生實質性的變化。 導 言 趨勢： Purchasing 部門的名稱改為 Supply Management,也就是供應管理部門（現(xiàn)代采購）。這里就是涵蓋著一系列理念和職能的轉變，現(xiàn)代采購是供應鏈管理，起始于新產品開發(fā)，經過供應環(huán)節(jié)選擇，產品 /零件選擇，物料庫存管理，制造整合，終止于顧客訂單完成。供應管理部門對此供應鏈的成本 /質量 /交貨的指標進行管理和優(yōu)化，從而貢獻業(yè)績于整個組織。 導 言 souring(尋源） :就是找到資源，就是找到合格的供應商，包括符合資質的新供應商和新產品的供應商，主要應用在這幾個 方面： (1).為新產品找到供應商 。 (2).由于產品生產轉移而就近尋找低成本供應商 (3).優(yōu)化采購成本而進行全球采購 尋源基本上是一次性行為，除非是選定的供應商有問題，例如質量、交貨、價格等，尋源會重新介入尋找新的供應商，大公司里可能有所區(qū)分，小公司基本上一組人員完成，由于其是一次性行為而且對產品的成本巨大，因此其角色相對戰(zhàn)略一些，其一般是尋源經理與研發(fā)、工程部門以及采購工程師相配合來執(zhí)行。 一 采購的定義 采購 (Purchasing)：是指以最能滿足工廠要求的形式，為工廠的經營、生存和主要及輔助業(yè) 務活動，提供從外部引入產品、服務、技術、信息的活動。它的工作指導思想是：用最合理的成本，在合適的時間和地點，向合適的供應商，以商品交易的形式進行公正地購買活動，從而滿足工廠生存和發(fā)展的需要。 (1)所有的采購都是從資源市場獲取資源的過程 (2)采購既是一個商流過程，也是一個物流過程 (3)采購是一種經濟活動 一 采購的定義 隨著供給環(huán)境的變革與產業(yè)競爭的加劇，采購職能正在發(fā)生著重大的轉變。在一些采購治理優(yōu)秀的企業(yè)組織，采購組織正成為企業(yè)利潤的貢獻者，采購開始由成本中心向利潤中心轉變。高層治理開始 越來越關注采購的價值貢獻與績效表現(xiàn)，并把采購職能放在一個新的、更重要的位置。 分析公司所需商品品質、價格等行情。尋找商品供應來源，對每項商品的供貨渠道加以調查和掌握。與供應商洽談，建立供應商的資料。 要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。 采購所需的商品。查證采購商品的數(shù)量與品質。 對供應廠商的價格、品質、交期、交量等作出評估。 掌握公司經營主要商品的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制成本。 依采購合約或協(xié)議控制協(xié)調交貨期。延遲交貨與退貨的預防與處理。 二 采購的職能 采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發(fā)票校驗三個組件。 采購計劃管理對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理，為企業(yè)提供及時準確的采購計劃和執(zhí)行路線。 采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環(huán)節(jié)進行準確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。 發(fā)票管理是采購結算管理中重要的內容。 三 采購管理的定義 它們的區(qū)別可以從四個方面來說：性質、責任人、使命和權利！具體來說呢，采購的性質是業(yè)務活動，而采購管理是管理活動；采購的責任人是采購人員，采購管理相對來說是高層管理人員；采購的使命就是完成采購經理交代的任務，采購管理則是面向全公司或者整個組織，要實現(xiàn)公司的利益最大化；采購人員的權利僅是經理分配的有限權利和資源，而采購管理有權利調動整個公司的資源為其服務。 采購是采購員做的事 ,是具體到某件采購事件 。采購管理是采購部長或采購部經理要做的事 ,是統(tǒng)一安排 . 四 采購管理與 采購的區(qū)別 為公司提供所需的商品和服務 力爭最低的成本 使存貨和損失降到最低限度 規(guī)避采購風險 同供應商建立長期的供應鏈合作伙伴關系 五 采購管理的目標 2. 案例分析 案例 2：西門子公司的全球化采購策略 西門子的全球采購是如何運作的？ SCOR 在企業(yè)中應用的條件是什么？ 結合案例，談談中國企業(yè)該如何進行全球采購。 2. 案例分析 案例 2：西門子公司的全球化采購策略 SCOR (SupplyChain Operations Referencemodel) 是由國際供應鏈協(xié)會開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。 1996 年春，兩個位于美國波士頓的咨詢公司 ——Pittiglio Rabin Todd amp。 McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型 (SCOR)。 SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行 業(yè)。SCOR 使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。 SCOR 不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。 SCOR 模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、