【導(dǎo)讀】面臨著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力？國(guó)有銀行應(yīng)該樹立人才制勝。和競(jìng)爭(zhēng)策略，從人才培養(yǎng)的角度考慮國(guó)有銀行的發(fā)展。行的人力資源管理主要存在人員配置，崗位體系，主要機(jī)制等方面的問題。改進(jìn)商業(yè)銀行人力資源管理要從員工素質(zhì)培養(yǎng)，企業(yè)文化，機(jī)制改革等方面入手。

　　

【正文】 源管理上的不足，積極尋找現(xiàn)階段人力資源管理的對(duì)策，以吸引和留住優(yōu)秀人才。以新加坡淡馬錫控股公司為例，該集團(tuán)總部?jī)H 50 余人 ，卻有效地管理著集團(tuán) 44 家二級(jí)公司和近 400家全資或合資企業(yè)，從此處也可以看出人才的巨大作用。 7) 培訓(xùn)機(jī)制有待創(chuàng)新 目前，我國(guó)商業(yè)銀行關(guān)于員工教育培訓(xùn)的計(jì)劃缺乏預(yù)見性、步驟性和層次性，且投入不足。知識(shí)更新的需求與培訓(xùn)機(jī)制的不配套致使人才潛力下降。五是日常管理的粗放與風(fēng)險(xiǎn)性要求嚴(yán)重不對(duì)接，目前國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實(shí)現(xiàn)全員覆蓋風(fēng)險(xiǎn)管理。 國(guó)商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在 500元到 600元左右，而中國(guó)境內(nèi)的外資銀行員工的年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過萬元。此外，我國(guó)商業(yè)銀行的培訓(xùn)模式過于注重銀行組織目標(biāo)需求 ，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少；培訓(xùn)的內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠；培訓(xùn)與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓(xùn)后無用武之地。 8) 員工績(jī)效考核機(jī)制有待改善 目前，我國(guó)大多商業(yè)銀行尚未建立或健全工作分析制度，對(duì)不同類別、不同職級(jí)崗位的工作職責(zé)、工作要求、工作任務(wù)等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)，績(jī)效考核部門也往往與績(jī)效實(shí)施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，使得績(jī)效考核不夠準(zhǔn)確，也使績(jī)效考核失去了其提高工 作效率等方面的作用。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績(jī)”這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。因此，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)不僅缺乏公開的交流和反饋，還未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)的晉升、工資的分配等結(jié)合起來，使得考核難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的激勵(lì)作用。 對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行人力資源全面整頓的必要性 美國(guó)人力資源管理學(xué)者科運(yùn)斯麥吉阿指出，組織慎重地使用人力資源，可以幫助組織獲取和維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是經(jīng)營(yíng)上所采用的一個(gè)計(jì)劃和方法，并通過員工的有效東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 19 活動(dòng) 來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。如今世界的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而作為我國(guó)金融行業(yè)的支柱的商業(yè)銀行必須要在人力資源管理上轉(zhuǎn)變以往舊觀念，應(yīng)采取以人為向?qū)У墓芾砟Ｊ剑压蛡虻墓芾戆l(fā)展為“為每個(gè)人提供發(fā)展機(jī)會(huì)”的合作管理，建立一個(gè)富有激勵(lì)性的人力資源管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，是提高我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力必要的前提條件。外資銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，出于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要，會(huì)普遍采用人才本地化戰(zhàn)略，雇傭一批有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)馗邔庸芾砣藛T和熟練員工。由于外資銀行具有收入水平高、工作條件好與人才任用機(jī)制靈活等優(yōu) 點(diǎn) ,會(huì)以高薪聘請(qǐng)、委以重任等優(yōu)厚條件，以及科學(xué)的管理方式來挖掘“金融精英”，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將面臨著大量的優(yōu)秀金融人才的流失的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)人才流失對(duì)我國(guó)金融業(yè)不僅意味著人力資源的劣化，更嚴(yán)重的是發(fā)生客戶、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。因此，我國(guó)商業(yè)銀行全面提高人力資源管理水平迫在眉睫。 1) 新形勢(shì)下金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要 在現(xiàn)代社會(huì)，人的追求不僅僅是金錢的收入與物質(zhì)條件的滿足，更在于追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的肯定與認(rèn)可。因此，有志之士，有才之士肯定會(huì)向人力資源管理理念超前，人力資源管理水平高的銀行流動(dòng)，并且這種流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一種示 范鼓動(dòng)作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源管理理念與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立將促使國(guó)有商業(yè)銀行全面走向市場(chǎng) , 這既給國(guó)有商業(yè)銀行改革與發(fā)展提供了良好的機(jī)遇 , 同時(shí)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。其中突出的問題就是人才問題。國(guó)有商業(yè)銀行要適應(yīng)市場(chǎng)化的要求 , 必須建立起與之相適應(yīng)的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度 ,而現(xiàn)代商業(yè)銀行體制的建立過程 , 實(shí)際上是金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)力較量的過程。所有的競(jìng)爭(zhēng)無疑將是人才的競(jìng)爭(zhēng) , 誰擁有了大批寶貴的人才資源 , 誰就擁有了占領(lǐng)制高點(diǎn)的實(shí)力 , 就有了競(jìng)爭(zhēng)中取勝的把握 , 這 就迫切需要培養(yǎng)造就一支掌握現(xiàn)代知識(shí)和專業(yè)技能的金融人才隊(duì)伍。所以 , 如何開發(fā)管理好人力資源 , 使大批優(yōu)秀人才脫穎而出 , 既是國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)的需要 , 也是時(shí)代的呼喚。 2) 商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、日新月異 , 新產(chǎn)品、新技術(shù)周期越來越短 , 商業(yè)銀行正面臨知識(shí)現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營(yíng)管理高科技的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。其結(jié)果是 : 一方面科技裝備水平的快速發(fā)展 , 在業(yè)務(wù)操作、經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的運(yùn)用 , 大大提高了銀行的電子化程度 , 另一方面也明顯地反映出員工素質(zhì)的不匹配 , 這必須通過人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)來 彌補(bǔ)。 3) 人力資源管理水平的提高是國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證 國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、熱情積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，國(guó)有商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就難東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 20 以獲得持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)面前，商業(yè)銀行集團(tuán)也比以往面臨更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此需要日益強(qiáng)化對(duì)人員（特別是高層人員和核心崗位人才）的集中管控，來降低用人風(fēng)險(xiǎn)。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 21 第 6 章 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 真正樹立以人為本的戰(zhàn)略性人力資源管理理念 1) 國(guó)有銀行要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，改變過去人事部門只是負(fù)責(zé)員工的調(diào)出調(diào)入、工資發(fā)放、檔案管理、人事報(bào)表的抄送等事務(wù)的局面，把人力資源管理工作放在戰(zhàn)略性的高度，全面負(fù)責(zé)公司內(nèi)部選人、留人、用人、育人工作，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。人力資源管理部門不僅要負(fù)責(zé)員工的工資發(fā)放、檔案管理等初級(jí)工作，還要負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考核，并設(shè)計(jì)合理的薪酬制度和激勵(lì)制度，對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高員工的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。從實(shí)際出發(fā)，充分做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)行 的人力資源管理制度及政策進(jìn)行認(rèn)真分析，根據(jù)金融創(chuàng)新和金融業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，提出有針對(duì)性的政策和建議，制定適中的戰(zhàn)略目標(biāo)。掌握現(xiàn)有人員和職位的情況，細(xì)致分析各個(gè)工作崗位的性質(zhì)、責(zé)任、目的及崗位所需的知識(shí)、技術(shù)和能力，根據(jù)分析結(jié)果，確立未來對(duì)人員數(shù)量、質(zhì)量和類型的需求。破除原有的用人機(jī)制，不拘一格引進(jìn)人才，特別是對(duì)銀行發(fā)展急需的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。同時(shí)采取競(jìng)聘上崗等方式對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。各行可以根據(jù)本行的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，每年綜合研究測(cè)算減員、分流數(shù)量，分析需要引進(jìn)什么人，引進(jìn)多少等來確定 合理的人才需求。 2) 繼續(xù)深化分配制度、用工制度和激勵(lì)制度的改革，提高國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力加入世貿(mào)組織后，國(guó)有銀行的分配制度、用工制度和激勵(lì)制度與以前相比有了很大的進(jìn)步，但是與其他股份制銀行和外資銀行相比，差距還很大。只有繼續(xù)深化制度改革，才能從根本上解決國(guó)有銀行人力資源積極性不足、使用效率不高的問題，才能提高國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。 具體的實(shí)施措施 設(shè)計(jì)合理的薪酬制度 要根據(jù)不同崗位對(duì)人的知識(shí)技能、綜合能力的要求和崗位責(zé)任大小進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上制定各崗位的薪酬水平，拉開差距，根據(jù)各 崗位的性質(zhì)確定一個(gè)固定薪酬和變動(dòng)薪酬的最佳比例。同時(shí)，對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行分類考核，根據(jù)考核結(jié)果確定他們的績(jī)效薪酬，形成干多干少不一樣、干好干壞不一樣的收入分配制度。 實(shí)行合理的聘用制度 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要確定崗位人員的需求量，進(jìn)而根據(jù)各崗位的任職資格要求挑選合適的人才，因職設(shè)人、任人唯賢，避免以前因人設(shè)職、任人唯親的不良做法。同時(shí)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和員工的個(gè)人需要將每位員工都放在能崗匹配、本人又樂于勝任的工作崗位。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 22 建立良好的培訓(xùn)機(jī)制 對(duì)人力資源不僅要重使用，也要重培養(yǎng)提 高。隨著知識(shí)更新速度越來越快，國(guó)有銀行發(fā)展也需要員工的知識(shí)能夠不斷地更新提高，所以要將培訓(xùn)納入規(guī)劃，有計(jì)劃地根據(jù)銀行發(fā)展和個(gè)人興趣提供多種形式的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力，從而提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 。第一層次是包括行長(zhǎng)和處長(zhǎng)在內(nèi)的決策和高級(jí)管理層人員和業(yè)務(wù)骨干人員、技術(shù)開發(fā)人員的培訓(xùn)，第二個(gè)層次是管理層員工的培訓(xùn) ,第三個(gè)層次是操作層業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。建立學(xué)習(xí)檔案，跟蹤管理，使員工樹立“終生學(xué)習(xí)”的觀念。 1) 在培訓(xùn)形式上，可根據(jù)地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件等，采取長(zhǎng)期和短期相結(jié)合、脫產(chǎn)和在職相結(jié)合、系 統(tǒng)教學(xué)和專題研修相結(jié)合及建立遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的方式。 2) 建立完善規(guī)范的員工培訓(xùn)制度，鼓勵(lì)員工以多種方式自我培訓(xùn)提高。把以創(chuàng)新精神與提高實(shí)踐能力為重點(diǎn)的素質(zhì)教育作為培訓(xùn)目標(biāo)。制定切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃，使每個(gè)參加培訓(xùn)的員工都能明白培訓(xùn)的目標(biāo)和要求 ,并采取有效的考核方式和考核標(biāo)準(zhǔn)，才能有效。 完善分配激勵(lì)機(jī)制 對(duì)收入分配制度進(jìn)行改革，合理拉開收入分配的差距。實(shí)行以崗位為主要依據(jù)，以績(jī)效為導(dǎo)向的收入分配制度。通過工作崗位技術(shù)復(fù)雜程度來確定系數(shù)，使各員工的工資計(jì)算合理化，充分體現(xiàn)公平的原則。我國(guó)的商業(yè)銀行如 果要真正提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，就要努力構(gòu)建先進(jìn)和完善的內(nèi)部管理體系，推崇“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，以吸引和留住商業(yè)銀行的優(yōu)秀員工。自從美國(guó)學(xué)者彼德圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織以后，越來越多的研究表明，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢(shì)是比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力。我國(guó)的商業(yè)銀行只有努力構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，才能充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，提高員工創(chuàng)新能力，為員工自我發(fā)展提供廣闊的空間，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。例如：通過固定的契約，使銀行的發(fā)展與員工個(gè)人的收入增 加、勞動(dòng)條件的改善、福利待遇的提高以及個(gè)人才干的增長(zhǎng)、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有機(jī)地連接起來，如可采取允許攜家屬帶薪度假；提高培訓(xùn)激勵(lì)的力度等；允許中高級(jí)管理人員和業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工享受公司的股票、收入期權(quán)等各種福利待遇，能有效激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，利于吸納優(yōu)秀的人才。 在此，可以引入柔性激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建柔性激勵(lì)模型，其具體方式如下：首先 ,研究企業(yè)的短期與長(zhǎng)期收入函數(shù)。企業(yè)的收入 y與員工的努力行為 a以及市場(chǎng)上出現(xiàn)的隨機(jī)事件ε直接線性相關(guān) , ???a。ε服從正態(tài)分布 ,并且 E(ε )=0,V(ε )=σ 2。方差σ 2值高表明市場(chǎng) 對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擾動(dòng)較大 ,企業(yè)收入會(huì)在不同時(shí)期之間發(fā)生較大的波動(dòng)。我東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 23 們將員工在某一經(jīng)營(yíng)期間的行為分為維持企業(yè)日常運(yùn)作的普通行為 at、可以使企業(yè)短期獲益但會(huì)使得長(zhǎng)期利益受損的短期行為 at,s、短期內(nèi)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本但可以在長(zhǎng)期內(nèi)增加企業(yè)收益的長(zhǎng)期行為 at,l。企業(yè)的 t 時(shí)期短期收入函數(shù)為 :yt,s=at+Ssat,sLsat,l+ε 它表示在當(dāng)期員工行為對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的直接影響。其中 , Ss是員工短期行為引起的企業(yè)短期業(yè)績(jī)提高系數(shù) ,Ls是員工長(zhǎng)期行為造成的企業(yè)短期成本上升系數(shù) , Ss0,Ls0。 但是 ,員工的若干行為并不是僅僅在當(dāng)期對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響 ,雖然這些業(yè)績(jī)變化可能發(fā)生在延后的經(jīng)營(yíng)時(shí)期 ,但是從權(quán)責(zé)發(fā)生對(duì)應(yīng)的角度看 ,這些業(yè)績(jī)應(yīng)該算作是員工這一時(shí)期經(jīng)營(yíng)行為的成果。定義企業(yè) t時(shí)期的長(zhǎng)期收入函數(shù)為 : yt,l=at+Ssat,sslat,s+Llat,lLSat,l+ε =yt,sSlat,s+Llat,l Sl是員工短期行為的長(zhǎng)期負(fù)面效應(yīng)系數(shù) ,即短期行為造成的長(zhǎng)期利益損失程度 , SlSs0,表示員工短期行為的長(zhǎng)期負(fù)面效應(yīng)大于短期的業(yè)績(jī)提高水平。 Ll是員工長(zhǎng)期行為的長(zhǎng)期效應(yīng)系數(shù) ,LlLs0,表示員工長(zhǎng)期行為的長(zhǎng)期收益大于短期成本。對(duì)于企業(yè)所有者而言 ,收益的期望效用最大化 (maxE[u(π )])等價(jià)于收益函數(shù)期望值的最大化(maxE(π ))。 由于企業(yè)所有者的收益函數(shù)為π t=yt,lw,所有者的最優(yōu)行動(dòng)選擇需要滿足 : maxE(π ) =maxE(yt,lw) 企業(yè)員工所追求的是收益所帶來的效用最大化 ,員工會(huì)在既有的約束條件下選擇適當(dāng)?shù)男袆?dòng) a,使自己的期望效用最大化?，F(xiàn)在假設(shè)企業(yè)員工的效用函數(shù)為 u(x)=ert。對(duì)于絕對(duì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度 ,Ra(x)=u″ /(x)u′ (x),Ra(x)=r。如果某人喜歡冒險(xiǎn) ,則效用函數(shù)是凸函數(shù) ,Ra(x)0。 如果是風(fēng)險(xiǎn)中立的 ,效用函數(shù)為線性 ,Ra(x)=0。如果是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) ,則效用函數(shù)為凹函數(shù) ,Ra(x)0。這一函數(shù)的一個(gè)重要特征就是可以用 r值來度量經(jīng)營(yíng)者對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避程度。 對(duì)于員工的效用函數(shù)的形式為 u(x)=ert,其中收益 x服從均值為 E(x)、方差為 V(x)的正態(tài)分布 ,那么 : ]2 )()([)(2 ))((2)(21))(( xrVxErxV xExert edxxVexuE????????? ???? ?? 定義員工在不確定