【正文】 對(duì)于員工的效用函數(shù)的形式為 u(x)=ert,其中收益 x服從均值為 E(x)、方差為 V(x)的正態(tài)分布 ,那么 : ]2 )()([)(2 ))((2)(21))(( xrVxErxV xExert edxxVexuE????????? ???? ?? 定義員工在不確定。如果是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) ,則效用函數(shù)為凹函數(shù) ,Ra(x)0。如果某人喜歡冒險(xiǎn) ,則效用函數(shù)是凸函數(shù) ,Ra(x)0?，F(xiàn)在假設(shè)企業(yè)員工的效用函數(shù)為 u(x)=ert。對(duì)于企業(yè)所有者而言 ,收益的期望效用最大化 (maxE[u(π )])等價(jià)于收益函數(shù)期望值的最大化(maxE(π ))。定義企業(yè) t時(shí)期的長(zhǎng)期收入函數(shù)為 : yt,l=at+Ssat,sslat,s+Llat,lLSat,l+ε =yt,sSlat,s+Llat,l Sl是員工短期行為的長(zhǎng)期負(fù)面效應(yīng)系數(shù) ,即短期行為造成的長(zhǎng)期利益損失程度 , SlSs0,表示員工短期行為的長(zhǎng)期負(fù)面效應(yīng)大于短期的業(yè)績(jī)提高水平。其中 , Ss是員工短期行為引起的企業(yè)短期業(yè)績(jī)提高系數(shù) ,Ls是員工長(zhǎng)期行為造成的企業(yè)短期成本上升系數(shù) , Ss0,Ls0。我東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 23 們將員工在某一經(jīng)營(yíng)期間的行為分為維持企業(yè)日常運(yùn)作的普通行為 at、可以使企業(yè)短期獲益但會(huì)使得長(zhǎng)期利益受損的短期行為 at,s、短期內(nèi)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本但可以在長(zhǎng)期內(nèi)增加企業(yè)收益的長(zhǎng)期行為 at,l。ε服從正態(tài)分布 ,并且 E(ε )=0,V(ε )=σ 2。 在此，可以引入柔性激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建柔性激勵(lì)模型，其具體方式如下：首先 ,研究企業(yè)的短期與長(zhǎng)期收入函數(shù)。我國(guó)的商業(yè)銀行只有努力構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，才能充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，提高員工創(chuàng)新能力，為員工自我發(fā)展提供廣闊的空間，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，提高企業(yè)的整體人力資源管理水平。自從美國(guó)學(xué)者彼德通過(guò)工作崗位技術(shù)復(fù)雜程度來(lái)確定系數(shù)，使各員工的工資計(jì)算合理化，充分體現(xiàn)公平的原則。 完善分配激勵(lì)機(jī)制 對(duì)收入分配制度進(jìn)行改革，合理拉開(kāi)收入分配的差距。把以創(chuàng)新精神與提高實(shí)踐能力為重點(diǎn)的素質(zhì)教育作為培訓(xùn)目標(biāo)。 1) 在培訓(xùn)形式上，可根據(jù)地理環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件等，采取長(zhǎng)期和短期相結(jié)合、脫產(chǎn)和在職相結(jié)合、系 統(tǒng)教學(xué)和專題研修相結(jié)合及建立遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的方式。第一層次是包括行長(zhǎng)和處長(zhǎng)在內(nèi)的決策和高級(jí)管理層人員和業(yè)務(wù)骨干人員、技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的培訓(xùn)，第二個(gè)層次是管理層員工的培訓(xùn) ,第三個(gè)層次是操作層業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。隨著知識(shí)更新速度越來(lái)越快，國(guó)有銀行發(fā)展也需要員工的知識(shí)能夠不斷地更新提高，所以要將培訓(xùn)納入規(guī)劃，有計(jì)劃地根據(jù)銀行發(fā)展和個(gè)人興趣提供多種形式的培訓(xùn)，提高員工的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力，從而提高銀行的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。同時(shí)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展和員工的個(gè)人需要將每位員工都放在能崗匹配、本人又樂(lè)于勝任的工作崗位。同時(shí)，對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行分類考核，根據(jù)考核結(jié)果確定他們的績(jī)效薪酬，形成干多干少不一樣、干好干壞不一樣的收入分配制度。只有繼續(xù)深化制度改革，才能從根本上解決國(guó)有銀行人力資源積極性不足、使用效率不高的問(wèn)題，才能提高國(guó)有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。各行可以根據(jù)本行的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，每年綜合研究測(cè)算減員、分流數(shù)量，分析需要引進(jìn)什么人，引進(jìn)多少等來(lái)確定 合理的人才需求。破除原有的用人機(jī)制，不拘一格引進(jìn)人才，特別是對(duì)銀行發(fā)展急需的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。從實(shí)際出發(fā)，充分做好人力資源管理的基礎(chǔ)工作對(duì)商業(yè)銀行現(xiàn)行 的人力資源管理制度及政策進(jìn)行認(rèn)真分析，根據(jù)金融創(chuàng)新和金融業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，提出有針對(duì)性的政策和建議，制定適中的戰(zhàn)略目標(biāo)。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 21 第 6 章 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 真正樹(shù)立以人為本的戰(zhàn)略性人力資源管理理念 1) 國(guó)有銀行要充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，改變過(guò)去人事部門(mén)只是負(fù)責(zé)員工的調(diào)出調(diào)入、工資發(fā)放、檔案管理、人事報(bào)表的抄送等事務(wù)的局面，把人力資源管理工作放在戰(zhàn)略性的高度，全面負(fù)責(zé)公司內(nèi)部選人、留人、用人、育人工作，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。 3) 人力資源管理水平的提高是國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證 國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、熱情積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒(méi)有超前的人力資源管理理念和水平，國(guó)有商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營(yíng)效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就難東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 20 以獲得持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。 2) 商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要 現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、日新月異 , 新產(chǎn)品、新技術(shù)周期越來(lái)越短 , 商業(yè)銀行正面臨知識(shí)現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營(yíng)管理高科技的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。所有的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)疑將是人才的競(jìng)爭(zhēng) , 誰(shuí)擁有了大批寶貴的人才資源 , 誰(shuí)就擁有了占領(lǐng)制高點(diǎn)的實(shí)力 , 就有了競(jìng)爭(zhēng)中取勝的把握 , 這 就迫切需要培養(yǎng)造就一支掌握現(xiàn)代知識(shí)和專業(yè)技能的金融人才隊(duì)伍。其中突出的問(wèn)題就是人才問(wèn)題。因此，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資源管理理念與管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。 1) 新形勢(shì)下金融同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要 在現(xiàn)代社會(huì)，人的追求不僅僅是金錢(qián)的收入與物質(zhì)條件的滿足，更在于追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的肯定與認(rèn)可。同時(shí)人才流失對(duì)我國(guó)金融業(yè)不僅意味著人力資源的劣化，更嚴(yán)重的是發(fā)生客戶、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移。外資銀行進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，出于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要，會(huì)普遍采用人才本地化戰(zhàn)略，雇傭一批有豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的當(dāng)?shù)馗邔庸芾砣藛T和熟練員工。麥吉阿指出，組織慎重地使用人力資源，可以幫助組織獲取和維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是經(jīng)營(yíng)上所采用的一個(gè)計(jì)劃和方法，并通過(guò)員工的有效東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 19 活動(dòng) 來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)不僅缺乏公開(kāi)的交流和反饋，還未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)的晉升、工資的分配等結(jié)合起來(lái)，使得考核難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的激勵(lì)作用。同時(shí)，績(jī)效考核部門(mén)也往往與績(jī)效實(shí)施部門(mén)相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，使得績(jī)效考核不夠準(zhǔn)確，也使績(jī)效考核失去了其提高工 作效率等方面的作用。此外，我國(guó)商業(yè)銀行的培訓(xùn)模式過(guò)于注重銀行組織目標(biāo)需求 ，對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少；培訓(xùn)的內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對(duì)員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)相對(duì)較少，特別是對(duì)中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠；培訓(xùn)與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓(xùn)后無(wú)用武之地。五是日常管理的粗放與風(fēng)險(xiǎn)性要求嚴(yán)重不對(duì)接，目前國(guó)有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實(shí)現(xiàn)全員覆蓋風(fēng)險(xiǎn)管理。 7) 培訓(xùn)機(jī)制有待創(chuàng)新 目前，我國(guó)商業(yè)銀行關(guān)于員工教育培訓(xùn)的計(jì)劃缺乏預(yù)見(jiàn)性、步驟性和層次性，且投入不足。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)正視自己在人力資源管理上的不足，積極尋找現(xiàn)階段人力資源管理的對(duì)策，以吸引和留住優(yōu)秀人才。由于國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理上，存在著許多不足，因此，現(xiàn)階段國(guó)有商業(yè)銀行人才的流失非常嚴(yán)重。員工的報(bào)酬雖然與職位、工齡、學(xué)歷等掛鉤，東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 18 卻忽略了業(yè)績(jī)等績(jī)效因素，這使部分員工的積極性不能得到很好的發(fā)揮，往往發(fā)生自愿離職現(xiàn)象。而職員職業(yè)生涯計(jì)劃不僅推廣范圍不大，而且基層行在執(zhí)行中往往大打折扣。目前，五大國(guó)有商業(yè)銀行也引入了一些先進(jìn)做法如基層 干部實(shí)行競(jìng)聘制，制定職員職業(yè)生涯計(jì)劃等。除給予優(yōu)厚的待遇外，外資銀行一般將個(gè)人發(fā)展前景作為吸引人才的重要手段。這與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制是不相適應(yīng)的。大鍋飯現(xiàn)象比較普遍，不同的崗位，不同的工作成績(jī)，工資沒(méi)有差別。 目前，國(guó)有商業(yè)銀行人才激勵(lì)機(jī)制上存在的主要缺陷為：一是仍然保留著濃厚的平均主義分配制度。由于體制和管理的原因，國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)員工甚至是中高層管理者的激勵(lì)機(jī)制不是很健全。 6) 激勵(lì)約束機(jī)制不健全 崗位任職標(biāo)準(zhǔn)虛無(wú)化和考核機(jī)制的不完善導(dǎo)致激勵(lì)錯(cuò)位。 5) 業(yè)務(wù)流程不夠清晰，組織運(yùn)作效率不高。另外，考核晉升機(jī)制往往流于形式，使員工考核評(píng)價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。傳統(tǒng)的人事管理以“干部管理”為主，晉升、考核、薪酬分配等人事決策以行政級(jí)別為依據(jù)，崗位意識(shí)淡漠，崗位價(jià)值體現(xiàn)不充分，員工晉升發(fā)展的渠道單一。 4) 員工崗位體系不健全，崗位價(jià)值不清晰，晉升機(jī)制不完善。 與國(guó)外先進(jìn)的商業(yè)銀行相比，職工人數(shù)大大超過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)際需要量，雖然經(jīng)過(guò)近幾年的“人員分流”員工數(shù)量有所減少，真正“富余”人員沒(méi)有得到淘汰，人員精簡(jiǎn)并沒(méi)有東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策 17 收 到應(yīng)有效果；受進(jìn)人渠道的限制，引進(jìn)優(yōu)秀員工的數(shù)量不高，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過(guò)剩。加之我國(guó)商業(yè)銀行沒(méi)有形成科學(xué)、系統(tǒng)的員工錄入、任用、選拔等一系列人力資源戰(zhàn)略管理機(jī)制，使得一些銀行形成員工年齡斷層，員工平均年齡增加，趨向老齡化，后備力量明顯不足，這又加大了商業(yè)銀行人力資源管理的難度。商業(yè)銀行面臨優(yōu)秀人才流失壓力，且員工趨向“老齡化”，后備力量明顯不足。三是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)通常會(huì)降低銀行內(nèi)部信息傳遞的效率和質(zhì)量，加大開(kāi)發(fā)和推廣新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的難度。 2) 人才結(jié)構(gòu)不合理 目前，我國(guó)商業(yè)銀行的員工總量很大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是管理人員比重過(guò)大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺。在內(nèi)部人事管理上仍沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理理念的束縛，仍存在“重工作完成，輕關(guān)心員工；重監(jiān)督控制，輕溝通協(xié)作；重個(gè)人關(guān)系，輕工作能力”等現(xiàn)象。 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)， 人力資源開(kāi)發(fā)與管理在美國(guó)等一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)生并迅速形成熱潮，傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事部門(mén)逐漸被人力資源部門(mén)所代替，其管理手段、管理方法和管理模式上也有明顯的變化。解決思想狀態(tài)良蕎不齊的方法就是建立以人力資源管理團(tuán)隊(duì)為主，各層管理者參與的思想工作組，教會(huì)執(zhí)行經(jīng)理如何鼓動(dòng)員工的干勁和士氣，并保持員工的工作熱情和敬業(yè)精神，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使組織充滿活力 。比如，在薪酬發(fā)放上，其平均薪酬很難接近外資銀行和股份制銀行，還一味的與其他銀 行在薪酬上比較，只能落得無(wú)可奈何人離去的被動(dòng)局面，實(shí)際上工商銀行作為國(guó)內(nèi)和國(guó)際最大的股份制銀行，完全可以在其他方面建立更具有自身特色的激勵(lì)制度，進(jìn)行激勵(lì)創(chuàng)新，降低同其他銀行激勵(lì)制度的趨同度。制定相應(yīng)的激勵(lì)約束，防止道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。在進(jìn)行考核的過(guò)程中，注重考慮外部性強(qiáng)的工作，比如員工的協(xié)調(diào)、配合 。 4) 考核不全面 考核上沒(méi)有綜合考核員工的貢獻(xiàn)度，考核目標(biāo)的制定上短期化嚴(yán)重，不能將組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)通過(guò)量化融入到員工考核計(jì)劃表中，比如中間業(yè)務(wù)指標(biāo)作為客戶經(jīng)理一項(xiàng)最重要的考核指標(biāo)主要包括銀行代理基金、保險(xiǎn)、銀行卡等收費(fèi)項(xiàng)目的收入，在考核過(guò)程中確實(shí)激發(fā)了客戶經(jīng)理的積極性，但片面的激勵(lì)導(dǎo)致了客戶經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)，有的客戶經(jīng)理為了完成代理保險(xiǎn)的任務(wù)，在向客戶宣傳的過(guò)程中將保險(xiǎn)說(shuō)成是存款，從而誤導(dǎo)客戶，讓客戶在不知情的情況下購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，雖然完成了任務(wù)，增加了中間業(yè)務(wù)收入，但傷害了客戶，影響了信譽(yù)，給業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展 埋下了隱患。合同工的工資、福利由中介公司負(fù)責(zé)，基本上從事前臺(tái)操作工作，干同樣的活或者更多更累的活，卻得到較低的工資，合同工沒(méi)有歸屬感，缺少工作積極性，最突出的表現(xiàn)是服務(wù)態(tài)度冷漠，參與意識(shí)淡薄。第三加大培訓(xùn)的考核力度。解決這個(gè)問(wèn)題首先就要把培訓(xùn)重視起來(lái)，改變培訓(xùn)在員工心目中的地位 。比如 :大家一提到外地脫產(chǎn)培訓(xùn)就會(huì)想到公費(fèi)旅游 。而工 商銀行在薪酬上劣勢(shì)地位短期內(nèi)無(wú)法改變，也就是說(shuō)在工商銀行工作比其他銀行工作收入低將是未來(lái)一段時(shí)東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 14 間的即定事實(shí)，只有通過(guò)薪酬改革和薪酬以外的其他方式提高激勵(lì)水平，減少員工跳槽現(xiàn)象的發(fā)生。其主要問(wèn)題集中在以下幾個(gè)方面： 1) 人才流失嚴(yán)重 工行成為培訓(xùn)銀行從業(yè)人員的基地，以工商銀行大連分行為例， 2020 年統(tǒng)一招聘了108 名應(yīng)屆本科以上學(xué)歷畢業(yè)生，經(jīng)過(guò) 5 年后，僅剩下不到 30人。晉升激勵(lì)包括調(diào)動(dòng)、選拔等。股權(quán)激勵(lì)主要是針對(duì)高層管理者 。不同崗位工資結(jié)構(gòu)分配比例如下所示 : 表 3 工商銀行崗位工資結(jié)構(gòu) 固定工資 績(jī)效獎(jiǎng)金 操作人員 90% 10% 營(yíng)銷(xiāo)人員 30% 70% 管理人員 70% 30% 在福利方面，工商銀行在銀行體系內(nèi)率先實(shí)行企業(yè)年金制度，加強(qiáng)了對(duì)員工的長(zhǎng)期保障。 績(jī)效考核體系 針對(duì)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)、員工逐級(jí)按季度、年度進(jìn)行績(jī)效考核，作為 獎(jiǎng)金和激勵(lì)的依據(jù)，考核指標(biāo)體系放棄了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式，改用平衡記分卡體系，按照財(cái)務(wù)層面(Financial)、客戶層面 (Costormer)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面 (Proeesses)、員工持續(xù)改進(jìn)層面東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 12 (LeamingandGrowth)四個(gè)緯度進(jìn)行考評(píng)