【導(dǎo)讀】TCL集團在過去近20年的時間里迅速發(fā)展成為中國最大的電子集團之一，銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商的轉(zhuǎn)變。的階段，這三個階段里TCL集團的成功原因是不同的。TCL集團目前所處的階段。階段，然后重點討論它97年以后的經(jīng)營管理。始積累，并且“在行動上超前”，業(yè)務(wù)表現(xiàn)是TCL電話機形成了規(guī)模。商辦合資企業(yè)逐步發(fā)展起來。在此發(fā)展過程中，TCL成功創(chuàng)辦了中國最早的十三。限公司”，初創(chuàng)了TCL品牌，使TCL成為一個地方知名的企業(yè)。TCL電話機從85年到89年，由來料加工逐步經(jīng)營拓展成為打自己品牌，成。結(jié)果是TCL王牌彩電形成規(guī)模，96年達(dá)到全國第4名。1990年電子通訊工業(yè)總公司重組，從1990到1996年的七年中，TCL的工。業(yè)總產(chǎn)值增長41倍，平均年遞增70%。TCL認(rèn)為，盡管企業(yè)的生命力表現(xiàn)在技術(shù)、生產(chǎn)、人才、管。推動TCL經(jīng)營的高速增長，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。因為TCL有自己的強大網(wǎng)絡(luò)，所以日本健。96年中兼并陸氏項目，更是TCL利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些

　　

【正文】 中國名牌，一流企業(yè)”，直到 1999 年提出“建世界 級中國企業(yè)”的目標(biāo)。 歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實際上同時是一場 TCL 集團企業(yè)文化建設(shè)的運動。 TCL 集團通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團上下全體員工和干部的熱烈討論，實現(xiàn)了員工觀念的更新，使得員工在為“將TCL 建成世界級中國企業(yè)”的努力上更加有方向。 二、 1998：“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新” 在 1997年“二次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，李東生總裁提出了“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的要求，并在集團上下形成一種關(guān)于“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”的討論熱潮。 根據(jù)李總裁的講話， 98年經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新活動的主要內(nèi)容 是： （一）目標(biāo) 根據(jù)國內(nèi)外市場發(fā)展的趨勢，外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身條件，重新確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并由此制定詳細(xì)的近期、中期和遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略。 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，改革經(jīng)營機制和管理機制以實現(xiàn)更高效率的組織結(jié)構(gòu)和管理程序，從上到下建立更清晰明確的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和工作目標(biāo)責(zé)任制。 在企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品設(shè)計、成本控制、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保障、市場營銷、售后服務(wù)、品牌管理等各個環(huán)節(jié)，對比國內(nèi)外企業(yè)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以優(yōu)秀企業(yè)的最佳水平為基礎(chǔ)確定趕超目標(biāo)，不斷改善管理，提高效率，提高競爭 力。注意采取多種有效的方式，鼓勵全體員工參與企業(yè)經(jīng)營管理活動，全面提高員工隊伍素質(zhì)，從基層培養(yǎng)企業(yè)競爭力，增加企業(yè)凝聚力，不斷提高經(jīng)營管理水平。 （二）具體做法 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 27 只有打破原有的模式，才能實現(xiàn)經(jīng)營變革。 經(jīng)營變革管理創(chuàng)新活動，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門，到各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。 從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運動。 各級管理干部要親自參與經(jīng)營變革工作，制定目標(biāo)和方案，并對實施的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。變革、創(chuàng)新要從自我做起，并要廣泛發(fā)動員工 參加，鼓勵基層崗位的每一個員工，對自己的工作提出合理化建議，把改善工作的目標(biāo)、工作要求 ,傳遞到企業(yè)經(jīng)營的最基層單位和員工中去，明確每一個階段的目標(biāo)和任務(wù)，讓大家積極參與，共同推進(jìn)變革目標(biāo)。要把管理變革的成效，作為企業(yè)和部門工作的重要考核指標(biāo)，要表彰和獎勵提出合理建議的員工。 邊做邊改，邊改邊干，先易后難，積小勝為大勝，爭取盡快取得成果，加強變革。 堅定變革決心，排除障礙，達(dá)到目標(biāo)。 全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創(chuàng)新活動。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動，希望能通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新的活動，推動 企業(yè)向前發(fā)展。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理要求的部門和管理人員。 （三）通過經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念變?yōu)閱T工的自覺行動，弘揚敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新的企業(yè)精神。 全體員工在向企業(yè)發(fā)展目標(biāo)共同努力的過程中，逐步達(dá)成對共同的價值觀和共同的行為準(zhǔn)則的共識，從而形成能保障企業(yè)實現(xiàn) 創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè) 目標(biāo)的企業(yè)文化體系。搞企業(yè)文化建設(shè)，就是要把最能推動企業(yè)發(fā)展的思想、觀念、精神、作風(fēng)進(jìn)行總結(jié)、提升，使之規(guī)范化、系統(tǒng)化，并廣泛地為全體員工理解、接受，并成為員工的自 覺行為。為企業(yè)下一步求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價值觀，并系統(tǒng)表述為 ： 經(jīng)營目標(biāo) :創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)； TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 28 經(jīng)營宗旨 :為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神 :敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新。 三、 1999：“職業(yè)化行為教育” 1999 年， TCL 集團進(jìn)一步提出，“經(jīng)營變革，管理創(chuàng)新”核心就是要轉(zhuǎn)變習(xí)慣性的思維方式和行為方式，尤其是成功后的習(xí)慣性思維方式和行為方式。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵，推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和 職業(yè)境界的提高。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入，將能在內(nèi)部提高競爭力。 （一）職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)事業(yè)發(fā)展的客觀要求， TCL 公司倡導(dǎo)的職業(yè)行為就是：在 TCL 集團內(nèi)的每個組織、每個崗位、每個職務(wù)，進(jìn)而到每個 TCL 員工，都必須按 TCL 事業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的客觀規(guī)律和基本要求，提高職業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，扎扎實實做好自己的本職工作 ，盡心盡力，盡職盡現(xiàn)，敬業(yè)協(xié)同，創(chuàng)新進(jìn)取。每位管理者和員工都應(yīng)達(dá)到一種職業(yè)化的境界，即按 TCL 整個事業(yè)和組織發(fā)展的客觀要求和各自的功能價值，提高工作效率，推動企業(yè)不 斷向前發(fā)展，在此過程中實現(xiàn)自己的事業(yè)追求和人生價值。 職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)是：在橫向上，要向國際標(biāo)準(zhǔn)和一流企業(yè)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)看齊；在縱向上，無論組織還是個人都要持續(xù)不斷地提高，不斷超越過去、超越自我。 （二）職業(yè)化的具體目標(biāo) 總體目標(biāo)就是要提高整個企業(yè)組織運行的系統(tǒng)性、可靠性的有效性。 通過職業(yè)行為教育，提高員工技能水平、職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)境界，使人力資本增值。 通過職業(yè)行為教育，提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍，著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設(shè)，在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。 通過職業(yè)行為教育，使企 業(yè)和員工形成利益和命運共同體。使員工認(rèn)同企業(yè)TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 29 的目標(biāo)和文化，并形成心理契約，主動承擔(dān)責(zé)任，實現(xiàn)自主管理。 通過職業(yè)行為教育，降低企業(yè)內(nèi)部運作成本，減少內(nèi)部磨擦，給組織注入“潤滑劑”，加強團隊精神建設(shè)，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，強化集團的統(tǒng)一指揮和整體協(xié)同，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢 （三）職業(yè)化的做法 培養(yǎng)職業(yè)化行為，首先在于抓好教育，教育可分為自我教育和組織教育。自我教育就是每個 TCL 員工根據(jù)自身職務(wù)、崗位及組織的客觀要求，主動去向書本學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向一流看齊。組織教育就是各組織、企業(yè)根據(jù)整 個集團的發(fā)展戰(zhàn)略和各組織自身的發(fā)展要求，通過各種途徑、各種方式，組織各種層次、各種專業(yè)的培訓(xùn)教育，使全體員工得到較為系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)，使各專業(yè)、各職務(wù)、各崗位的員工都清楚地知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。 培養(yǎng)職業(yè)化行為的關(guān)鍵在于建立起三個機制和三個體系。關(guān)鍵就在于建立起能促進(jìn)員工職業(yè)化行為的三個機制：內(nèi)在動力機制、目標(biāo)牽引機制和規(guī)范約束機制。而三個機制能否建立，能否有效發(fā)揮作用，又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動， 注重實效。各級管理干部要在注重實效的前提下，有目標(biāo)、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育，要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路，要廣泛進(jìn)行溝通和交流，使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。各系統(tǒng)、各企業(yè)、各部門要依靠組織的力量，對各位員工正確地予以教育，善意地予以幫助，積極地予以引導(dǎo)，客觀地予以考核，公正地予以評價。 （四）對各級管理者和員工的職業(yè)行為要求 對 TCL 高層干部的職業(yè)行為要求。高層干部的職業(yè)化，可以說是一場艱難而富有挑戰(zhàn)性的自我內(nèi)省和自我超越的修煉，這個過程將伴隨著才識、胸懷和境界的提升 。高層干部要用自己的品德、知識、能力和工作績效來建立自己的管理威信，使自己成為 TCL 事業(yè)的推動者，成為 TCL 核心價值觀的倡導(dǎo)者和言傳身教者。 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 30 對 TCL 中基層干部的職業(yè)行為要求。首先要善于學(xué)習(xí)，努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì)，要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作，要有不斷成功的欲望，現(xiàn)場第一、成果第一。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。企業(yè)的每個工作崗位、每 項工作任務(wù)、每條工作標(biāo)準(zhǔn)、每項業(yè)務(wù)流程，也就是每位員工的每項工作，都直接或間接地關(guān)系到 TCL 事業(yè)的前途、工作的效率、員工的成就 ，以及企業(yè)的文化建設(shè)和工作氛圍的好壞，這一切都需要每一位基層員工具備相應(yīng)的職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和職業(yè)境界。 第六部分 銷售系統(tǒng) TCL 銷售系統(tǒng)，尤其是以 TCL 電器銷售公司為代表的銷售網(wǎng)絡(luò)，是 TCL 集團市場競爭力的最重要來源之一。這張網(wǎng)絡(luò)為 TCL 的彩電業(yè)務(wù)發(fā)展立下汗馬功勞，成為主要競爭對手紛紛研究、學(xué)習(xí)的對象。 一、系統(tǒng)形成 TCL 集團在早期與外商合作的過程中較早培養(yǎng)了市場的意識，并 且意識到，在家電領(lǐng)域要抓住市場最重要的就是樹立自己的品牌和培養(yǎng)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1991 年， TCL 集團開始建立自己的銷售系統(tǒng)，在上海成立了第一個分公司，然后又迅速在其他城市建立分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響（ TCL“天王星”、“霸王星”品牌），目前還是日本健伍、香港金山音響的代理，也代理過聯(lián)想電腦的銷售。 1992 年，當(dāng) TCL 集團介入彩電業(yè)務(wù)時，這個網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。 從 TCL 集團的發(fā)展史上可以看到， TCL 集團自己的制造能力是在 1996 年 兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的，在此之前， TCL 的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售，而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務(wù)的積累。而且也正是由于有了 TCL品牌在彩電行業(yè)的地位和 TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)， TCL 才可以對合資的外商說自己擁有中國彩電市場，并以此作為兼并外商彩電項目的最重要條件。因此，可以說， TCLTCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 31 集團的銷售系統(tǒng)支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展，是 TCL 集團近年來高速發(fā)展的最重要優(yōu)勢。 這里所說的銷售系統(tǒng)主要指 TCL 彩電業(yè)務(wù)的銷售系統(tǒng)。 1996 年，彩電的銷售體系和制造體系分離，制造體系包括生產(chǎn)和研發(fā)等部分，銷售體系 則負(fù)責(zé)銷售，成立專門的 TCL 電器銷售公司。 TCL 國際電工、 TCL 電腦等業(yè)務(wù)子公司雖然也均有自己相對獨立的銷售體系，但是相對于銷售公司的網(wǎng)絡(luò)來說，其他銷售網(wǎng)絡(luò)居于相對次要地位。 1998 年以來， TCL 集團一直希望能夠整合 TCL 集團的銷售系統(tǒng)，尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團的其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享。當(dāng)然， TCL其他業(yè)務(wù)的銷售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢和價值。這個整合工作仍正在進(jìn)行，直到目前為止的效果還不是太好。下面還要分析。 在 TCL 彩電制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)分離后，兩者之間主要通過兩方面協(xié)調(diào)： 銷售公司的市場綜合 部長與制造系統(tǒng)的計劃部部長合一； 集團內(nèi)按照內(nèi)部價格原則首先實行價格轉(zhuǎn)移和利潤的劃轉(zhuǎn)，然后由銷售公司銷售，對兩者之間的利益和其他關(guān)系，集團還有其他協(xié)調(diào)。 TCL 王牌制造系統(tǒng)已經(jīng)于 1999 年 10 月在香港紅籌股上市（ TCL 國際控股有限公司），銷售系統(tǒng)作為重要的關(guān)聯(lián)交易方，按照香港聯(lián)交所的規(guī)定必須進(jìn)行信息披露，以后按照公司規(guī)劃也要在適當(dāng)時機包裝到 TCL 國際控股公司里去。這時，期望的 TCL 銷售系統(tǒng)業(yè)務(wù)的綜合性和 TCL 國際控股公司的業(yè)務(wù)（王牌制造系統(tǒng)）的單一性之間的矛盾還需要通過進(jìn)一步調(diào)整解決。 二、公司組織 目 前， TCL 銷售公司的組織可以分成兩部分：總部機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分別如下： （一）總部機構(gòu) 總部機構(gòu)比較簡單，與其他公司的管理體制差別不大，主要分成兩類： 管理支持部門 （ 1） 計劃、儲運部門，負(fù)責(zé)物流管理；包括銷售系統(tǒng)與制造系統(tǒng)的協(xié)調(diào)職能。 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 32 （ 2） 財務(wù)、審計部門，負(fù)責(zé)資金流管理； TCL 非常強調(diào)資金的管理。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過與銀行（中國工商銀行、中國銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時反映在集團公司總部資金結(jié)算中心的帳上。 （ 3）信息 部，負(fù)責(zé) IT 建設(shè)和管理； 1997 年開始，公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機構(gòu)的進(jìn)、銷、存動態(tài)監(jiān)控，保證網(wǎng)絡(luò)的安全，有效。 （ 4）服務(wù)中心，負(fù)責(zé)售后服務(wù)； TCL 王牌彩電系統(tǒng)推出的“幸?？燔嚒狈?wù)和 TCL 電腦推出的“星光使者”成功地取得了市場的認(rèn)同?！靶枪馐拐摺笔?PC 服務(wù)方面的第一個注冊品牌。 （ 5） 品牌中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃； TCL 的品牌意識較強，尤其強調(diào)在品牌的傳播方面。 TCL 品牌的形象被定位成：國際化、市場化、人文化和創(chuàng)新。 TCL 集團在家電行業(yè)第一個成功導(dǎo)入了 CIS，統(tǒng)一的 CI 仍然是目前 TCL 品牌管理的重要內(nèi)容。 （ 6）市場推廣中心，負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣。注意，在總部沒有銷售部。 產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門 TV 事業(yè)部 AV 事業(yè)部 白家電事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與 Pamp。G 公司的品牌經(jīng)理制度有相通之處。 （二）銷售網(wǎng)絡(luò) 深入基層的直銷網(wǎng)絡(luò)體系是 TCL 銷售體制最有特色的部分。附錄列出了 TCL銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況。 TCL集團企業(yè)管理調(diào)研報告 33 基于“要抓住市場，最重要的是有樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)”這樣的認(rèn)識，從 91 年在上海成立第一個分公司開始， TCL 一直在努力建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，這一銷售 網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為 TCL 市場競爭力的最重要組成部分之一。 從層級上看， TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層：