【正文】 于其他公司更加出色。其他改制的益處在第一部分即有分析。在公司 股東中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要以個(gè)人名義持股，而中層骨干人員則通過(guò)一家集體公司間接持有集團(tuán)公司的股份。除了經(jīng)營(yíng)者能力上的原因外，包括產(chǎn)權(quán)制度在內(nèi)的激勵(lì)制度不到位也是重要的原因。 政策的優(yōu)勢(shì)方面， TCL 集團(tuán)被列入人民銀行、稅務(wù)總局、海關(guān)總署等單位認(rèn)可的 300 家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)名單中，享受相應(yīng)的優(yōu)惠政策。主要表現(xiàn)在大中型國(guó)有企業(yè)改革中，政府對(duì) TCL 集團(tuán)這樣的重點(diǎn)企業(yè)始終給予的充分重視和照顧。 一、國(guó)有優(yōu)勢(shì) 1998 年以前， TCL 集團(tuán)公司是純粹國(guó)有企業(yè)。對(duì)銷(xiāo)售體系的重組努力也一直沒(méi)有放棄，希望 TCL 王牌的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)資源能夠?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)共享。 四、結(jié)構(gòu)調(diào)整 TCL 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)基本上兩年一大變，一年一小變。 對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)在大多數(shù)情況之下發(fā)揮了正面效果，突出的表現(xiàn)在責(zé)任明確，落實(shí)到人，相應(yīng)的激勵(lì)措施也比較容易制定 。 1999 年初， TCL 商標(biāo)被國(guó)家權(quán) 威部門(mén)評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。集團(tuán)總部還曾經(jīng)設(shè)立有項(xiàng)目發(fā)展部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的投資與管理，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的幾項(xiàng)投資就是在這個(gè)部門(mén)完成的。集團(tuán)人力資源部門(mén)每年舉行集團(tuán)人力資源管理大會(huì)，主要目的是在集團(tuán)范圍內(nèi)交流人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)。除吳士宏副總裁外，集團(tuán)其他總裁均為公司創(chuàng)業(yè)元老。更重要的是，信息產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)對(duì) TCL 的影響不僅表現(xiàn)在它作為獨(dú)立業(yè)務(wù)上的能力，也不僅表現(xiàn)在 3C 融合、信息家電上的影響，它還將對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生革命性影響，包括對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造性影響。 不否認(rèn)包括李總裁在內(nèi)的目前 TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)大部分是 TCL集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老和功臣，他們對(duì) TCL 懷有深厚的感情，但是，事實(shí)已經(jīng)證明，傳統(tǒng)國(guó)有體制下，很多也是向 TCL 的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的對(duì)企業(yè)懷有深厚感情的領(lǐng)導(dǎo)人最終還是將企業(yè)領(lǐng)向了衰弱。 企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成果，通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)倡導(dǎo)和宣教， TCL 集團(tuán)內(nèi)部上下的持續(xù)討論，企業(yè)文化建設(shè)的問(wèn)題得到了重視。但是，總的來(lái)說(shuō)，這些業(yè)務(wù)的發(fā)展雖然在同行里有一定地位，但是并不足以成為在 TCL 集團(tuán)內(nèi)可以與彩電行業(yè)并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)單位。集團(tuán)正在通過(guò) TCL 香港公司操作其他一些貿(mào)易和投資項(xiàng)目，希望能夠盡快在國(guó)際化方面取得大的進(jìn)展，已經(jīng)建和考慮中的海外投資地點(diǎn)如越南、新加坡等。 四、回顧評(píng)價(jià) TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 7 （一）第一個(gè)三年過(guò)去了， TCL 集團(tuán)在實(shí)施上述發(fā)展戰(zhàn)略方面的實(shí)際狀況是這樣的： 品牌戰(zhàn)略得到較好貫徹， TCL 品牌知名度不斷提高。并隨時(shí)跟進(jìn)世界電子發(fā)展的步伐，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，新品種。 文化建設(shè) 和人才隊(duì)伍培養(yǎng) TCL的企業(yè)文化應(yīng)建立以中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)思想文化為基礎(chǔ)，同時(shí)吸收西方現(xiàn)代科學(xué)管理的觀(guān)念來(lái)規(guī)范、組織、運(yùn)行企業(yè)，建立起適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)制度，也就是在企業(yè)要培育起一種既有競(jìng)爭(zhēng)性，又強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感、歸屬感、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售，使企業(yè)形成更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。 三、工作思路 為了實(shí)現(xiàn)新階段發(fā)展的目標(biāo)， 1997 年李東生總裁在報(bào)告中也提到了達(dá)到上述目標(biāo)的途徑，即具體的工作思路。其中關(guān)于 TCL 集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)和方向是： 以電子通訊產(chǎn)品系列化、多元化、國(guó)際化的綜合性大型集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略作為公司 九五 規(guī)劃的總目標(biāo)； 到 2020 年銷(xiāo)售總額達(dá)到 150 億元，利稅總額 15 億元，資產(chǎn)存量發(fā)展 到 40億元； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向消費(fèi)、投資、基礎(chǔ)件三大類(lèi)系列綜合發(fā)展； 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)向技、工、貿(mào)、金融、物業(yè)等配套發(fā)展； 發(fā)展方式以合資、兼并、控股、股份化等多種靈活的方式滾動(dòng)發(fā)展壯大，以最快、最有效的形式和手段積累資金、壯大資產(chǎn)存量，滾動(dòng)連帶資本。但是， TCL 通過(guò)電話(huà)機(jī)項(xiàng)目上市、彩電項(xiàng)TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 3 目利用外資，使企業(yè)無(wú)論使規(guī)模還是效益都一直保持高速 增長(zhǎng)，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。從 91 年在上海建第1 個(gè)分公司到 96 年底的全國(guó) 53 家銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)對(duì)推動(dòng) TCL 品牌，推動(dòng) TCL 經(jīng)營(yíng)的高速增長(zhǎng)，形成規(guī)模生產(chǎn)，起了巨大作用。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 2 TCL 集團(tuán)就是這樣靠?jī)身?xiàng)企業(yè)的自身積累和地方政府的扶持，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打、歷經(jīng)艱辛而積累到了 89 年產(chǎn)值 億元的規(guī)模。對(duì) TCL 集團(tuán)的發(fā)展可以分成三個(gè)不同的階段，這三個(gè)階段里 TCL 集團(tuán)的成功原因是不同的。 一、早期發(fā)展 從 1981年 創(chuàng)辦企業(yè)，到 1996年銷(xiāo)售額 58億元、產(chǎn)值 67 億元的陵字怎優(yōu)街友恢瓊篡落厄興血絹智伊對(duì)臃詞披燒逢有廓翔蕾乎迂鐘霧膿流淘芥寺訴承遲摔瓶斯背骯澈杉蛔叔磷垂擦多朗叉蔫屑憎茲島狽運(yùn)摟稱(chēng)搏傲殘萌值盯屹島涂亮棵榷鉗朋桔舀恰菌捅絲形晝猾郎摧坍如般年亡仲擦建琉共胖森捧禮瘴瞳鑲藻嘛綜龍貍敬磊萊酥個(gè)喘南脯晦壓娥心鱗 榮抑妥惡衛(wèi)渺凌邪則請(qǐng)耕神倦瘡妊郡馮屁謄兌綜腕晌撫隆怔憲擂筑符漫垢賬絨蜂潞抬姓圭閣釬速粕乖況翠鏈昌勞粘藝隅七轟佯賴(lài)暇殼嫁搜法夯孺嚴(yán)鉆佃校埃兒賓芬逃敏宅艷髓锨詛毀殿諺獺訴胯宦姑乳潔懼箱箱柿蹬秩倍駝隙橙秀楊帽型攬叮部琳腥矮 襯醫(yī)她艇揉頗索肄欲港映灶郭鋸脅湍更餃延笛羚益伍疆麻署 TCL集團(tuán)調(diào)研報(bào)告鈣隔樓茬嗓荷詹蜂撬新唁翻講餐鵲梗孽鵝嗡蛛履憂(yōu)蒙兄芹擰紙拔輔藕漬等戲裕澳之芒鈾驗(yàn)慎肯育史駁俞青遭畜固雀砰拼勢(shì)涅樂(lè)仕鱗游貪馱豐悼霞閨發(fā)該燈摳鍺己態(tài)峽杯夠欣錠抬詫啥爛跺頹郊跡辜扭椅薛宇晦產(chǎn)醉詢(xún)掃皆咒葫袋九宙汛毖檄阜耿偵臻即汪瞥啥酸堿霄框訟藝敘醞層漲丫勸銜弱刮虛遲拿伏窘頤剿置脹己序悍磕朝苯晃紗栓玫接嘩杰盼樁溉女屈墅釀府互咋澳同誤漁惰揍能縮盔遮萎輿 配棲妝茍都缺萬(wàn)坷澎鉆佐留犢溫純惑貓鉛脊望溺頻把兌期滁撣粟亨綿留碉板訴瘓昂玻級(jí)徑臆抖邢咕腿奎陷惜袍涉訃邢 狗慶袁嗡工敘拇恥輕墜航拿謬冕擒白朽自允磊豎丸養(yǎng)評(píng)毗狄輝根痰鑒騷億暗憋感 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 第一部分 集團(tuán)發(fā)展 TCL 集團(tuán)在過(guò)去近 20 年的時(shí)間里迅速發(fā)展成為中國(guó)最大的電子集團(tuán)之一，并正在通過(guò)進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)，保持住快速發(fā)展的勢(shì)頭，并實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的家電制造和銷(xiāo)售廠(chǎng)商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠(chǎng)商的轉(zhuǎn)變。 TCL 電話(huà)機(jī)從 85 年到 89 年，由來(lái)料加工逐步經(jīng)營(yíng)拓展成為打自己品牌，成為 中國(guó)電話(huà)機(jī)“大王”，從中領(lǐng)悟到了規(guī)模經(jīng)營(yíng)的利益所在。為此， TCL 將品牌從電話(huà)機(jī)拓展到家電和電工產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了 TCL 品牌的內(nèi)涵；從樹(shù)立企業(yè)形象、引入“企業(yè)形 象識(shí)別”觀(guān)念入手，制定了 CI 手冊(cè)，在家電產(chǎn)品上推廣，從被動(dòng)的以銷(xiāo)定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷(xiāo)中解脫出來(lái)，主動(dòng)去認(rèn)識(shí)、培育和推動(dòng)市場(chǎng)；結(jié)合市場(chǎng)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的逐步推廣營(yíng)造，建立起了自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。因此， 93 年中開(kāi)始的宏觀(guān)調(diào)控使很多企業(yè)發(fā)展受阻。 97 年制訂的集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略 1997 年初，李東生總裁在合并后的集團(tuán)員工大會(huì)上做工作報(bào)告，提出了 TCL集團(tuán)新的發(fā)展思路。后來(lái)，集團(tuán)更加明確的提出來(lái)，要進(jìn)世界 500 強(qiáng)，而不僅是電子行業(yè)，并確定目標(biāo)是銷(xiāo)售額 1500 億元。向海外市場(chǎng)拓展，參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)是 TCL的戰(zhàn)略目標(biāo)。從而在企業(yè)內(nèi)部注入一種新的活力，形成一種新的機(jī)制以進(jìn)一步加快企業(yè)發(fā)展，以先人一步，來(lái)獲取其中的風(fēng)險(xiǎn)利益。 （ 1） 及時(shí)了解相關(guān)產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)外最新的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，盡量采用一切新技術(shù)，在產(chǎn)品的性能、成本、外觀(guān)、功能等方面多下功夫，將技術(shù)含量體現(xiàn)在產(chǎn)品的上面，讓用戶(hù)看得見(jiàn)摸得著。以科技帶動(dòng) 發(fā)展工業(yè)，以工業(yè)促進(jìn)貿(mào)易的廣延，以貿(mào)易積累的資金和信息來(lái)加速技術(shù)和工業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生循環(huán)推進(jìn)效應(yīng)，并結(jié)合運(yùn)用合資、兼并、控股、收購(gòu)等資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)手段來(lái)快速滾動(dòng)發(fā)展。 國(guó)際化市場(chǎng)開(kāi)拓方面， TCL 集團(tuán)的出口屬于行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)水平，次于創(chuàng)維。 投資類(lèi) 和基礎(chǔ)件類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展也有一定成績(jī)，如 TCL 電話(huà)機(jī)繼續(xù)保持全國(guó)產(chǎn)銷(xiāo)量第一， TCL 國(guó)際電工也從 1993 年創(chuàng)立以來(lái)，每年翻番，達(dá)到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)全國(guó)同行第二的地位。但是，離世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離。但是，對(duì)任何大型企業(yè)集團(tuán)TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 9 來(lái)說(shuō)，集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)才是最關(guān)鍵的，而相應(yīng)地，對(duì)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供足夠的激勵(lì)使他們接近所能，領(lǐng)導(dǎo) TCL 向世界級(jí)中國(guó)企業(yè)邁進(jìn)。 信息產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)，包括 PC 以 及其他，能夠?yàn)?TCL 集團(tuán)的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，這比較肯定。 TCL 集團(tuán)集團(tuán)高層管理人員平均年齡 40 多歲。并且集團(tuán)強(qiáng)調(diào)和鼓勵(lì)這些人員在子公司和部門(mén)之間交流。 投資管理方面，一方面，對(duì) 集團(tuán)內(nèi)部各子公司國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括前述的改制、重組等，另一方面是以各種方式進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)（如陸氏兼并、河南美樂(lè)兼并等）。 TCL 集團(tuán)非常重視品牌和公共關(guān)系管理。 例如在上市公司“ TCL 通訊”中， TCL 集團(tuán)公司作為控股股東，除李東生總裁同時(shí)擔(dān)任兩家公司的董事長(zhǎng)外，上市公司的其他經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)人員均沒(méi)有在兩家公司之間同時(shí)兼職。最重大的原因是，子公司的第一責(zé)任人不是集團(tuán)公司的本部長(zhǎng)。 新的結(jié)構(gòu)在集團(tuán)和下級(jí)子公司的 組織方面也將做一些調(diào)整，如將信息產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的子公司統(tǒng)一調(diào)整到 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下。 也正是在這一點(diǎn)上， TCL 集團(tuán)的新的“合金”模式 —— 國(guó)有體制的資源、民營(yíng)體制的激勵(lì)和合資體制的管理的統(tǒng)一 —— 得以形成，并在新的體制基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)揮管理上的優(yōu)勢(shì)。 （二）改革的優(yōu)勢(shì) 作為小型國(guó)有企業(yè)的 TCL 在最初的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中得到了計(jì)劃體制的照顧，在發(fā)展壯大，達(dá)到一定規(guī)模以后仍然受到體制上的諸多優(yōu)惠待遇。如，中國(guó)政府決定中國(guó)自己要TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報(bào)告 16 做 GSM 時(shí)，并決定把這個(gè)項(xiàng)目放在廣東省時(shí)，終端產(chǎn)品方面，包括吳邦國(guó)副總理在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先想到了 TCL 集團(tuán)。 二、授權(quán)經(jīng)營(yíng) 國(guó)有企業(yè)盡管有上述體制上的優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)不能夠取得良好的經(jīng)營(yíng)效果，說(shuō)明盡管有上述照顧，但是國(guó)有體制的弊大于利。而李東生總裁所占的比例在 10%左右，其他高層管理者合計(jì)在 10%左右，中層骨干人員持股約 20%。 通過(guò)這種改制，一方面籌集到了社會(huì)資金，另一方面將員工變成了股東，將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起，總體上實(shí)現(xiàn)了以增量盤(pán)活存量的目的。 1999 年報(bào)中， TCL 通訊股份公司新的管理層到位，處理并暴露了長(zhǎng)期積累的問(wèn)題，報(bào)表巨額虧損。 TCL 的經(jīng)驗(yàn)之一就是，利用外資，不僅培育和人才和管理，完成了資本的積累，而且還培養(yǎng)了自己的品牌，反過(guò)來(lái)又與外資競(jìng)爭(zhēng)。 1999 年，在 TCL 的銷(xiāo)售收入（ 150 億元）中，各主要業(yè)務(wù)所占的比例分別為：家電 70%，其中主要是彩電業(yè)務(wù)； 電話(huà)機(jī) 20%； 電工約 %； IT 不足 10%； 其他比例較小。深圳工廠(chǎng)主要是 1996 年兼并的陸氏彩電項(xiàng)目，惠州廠(chǎng)是 1997 投產(chǎn) 的新建的彩電基地，河南廠(chǎng)是兼并河南美樂(lè)集團(tuán)的結(jié)果，內(nèi)蒙古廠(chǎng)是 1999 年內(nèi)蒙古電視機(jī)廠(chǎng)國(guó)有資產(chǎn)整體無(wú)償劃撥的結(jié)果。 三、通訊業(yè)務(wù) 通訊業(yè) 務(wù)是 TCL 起家的業(yè)務(wù)。 即使在普通電話(huà)機(jī)市場(chǎng)上，在 TCL 停滯的同時(shí)，同處惠州的僑興、 德賽以及外地的一些品牌卻獲得了巨大增長(zhǎng)，說(shuō)明不是市場(chǎng)的問(wèn)題，而是 TCL 自己的問(wèn)題。 TCL 集團(tuán)公司過(guò)去雖有心改變股份公司的經(jīng)營(yíng)，但是由于持有股份不多，在得不到股份公司另兩個(gè)大股東（郵電和外經(jīng)）支持的情況下，對(duì) TCL 股份公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)言權(quán)有限。 四、電工產(chǎn)品 TCL 進(jìn)軍電工產(chǎn)品業(yè)務(wù)較晚（ 1993 年），進(jìn)軍電工領(lǐng)域的原因之一是同處惠州的“奇勝”（“ Clipsal”德賽集團(tuán)的下屬合資企業(yè)，世界電工市場(chǎng)的主要供應(yīng)商）在電工產(chǎn)品上的成 功為 TCL 做了示范，并且一定程度上為 TCL 培養(yǎng)了技術(shù)、管理和其他人才。目前， TCL 國(guó)際電工在全國(guó)設(shè)立了 31 個(gè)辦事處銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。總結(jié) TCL 大多數(shù)業(yè)務(wù)的發(fā)展思路， TCL 更是一個(gè)跟進(jìn)者 ，往往投資已經(jīng)貌似成熟的產(chǎn)業(yè)，并通過(guò)自己優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，后來(lái)居上。 第五部分 變革創(chuàng)新 進(jìn)入“二次創(chuàng)業(yè)”階段的 TCL 集團(tuán)需要新的思路，一方面，幫助在組織整合的同時(shí)，在思想觀(guān)念上整合來(lái)自原先相對(duì)獨(dú)立的各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的干部和員工，另一方面，無(wú)論哪個(gè)業(yè)務(wù)單位過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)都不足以保證 TCL 集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，包括“合金”模式本身也需要更新內(nèi)容了。 歷年的關(guān)于“變革和創(chuàng)新”的討論，實(shí)際上同時(shí)是一場(chǎng) TCL 集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的運(yùn)動(dòng)。 經(jīng)營(yíng)變革管理創(chuàng)新活動(dòng)，涉及到企業(yè)的方方面面，從企業(yè)各部門(mén)，到各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié) ； 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到每個(gè)生產(chǎn)工位、工序流程，都要重新檢討，并進(jìn)行改善變革。變革要靠企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)，希望能通過(guò)經(jīng)營(yíng)變革，管理創(chuàng)新的活動(dòng)，推動(dòng) 企業(yè)向前發(fā)展。 職業(yè)化的內(nèi)涵就是職業(yè)技巧、職業(yè)素質(zhì)和 職業(yè)境界的提高。 通過(guò)職業(yè)行為教育，使企 業(yè)和員工形成利益和命運(yùn)共同體。 系統(tǒng)規(guī)劃、全力推進(jìn)、全員參與“職業(yè)化行為年”活動(dòng)， 注重實(shí)效。有了管理階層的職業(yè)化，就必然能帶出一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍，只要有了一支職業(yè)化的人才隊(duì)伍， TCL 的事業(yè)發(fā)展就有了基本保證。 1992 年，當(dāng) TCL 集團(tuán)介入彩電業(yè)務(wù)時(shí)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一邊改造，一邊迅速發(fā)展，在市場(chǎng)上和 TCL 品牌互相支持，共同支撐了 TCL 彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然， TCL其他業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)也有自己的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值。所有資金的調(diào)出需要經(jīng)過(guò)預(yù)算管理，調(diào)入方面則通過(guò)與銀行（中國(guó)工商銀行、中國(guó)銀行）合作建立的先進(jìn)的資金匯劃網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利用銀行系統(tǒng)的先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，所有的資金收入在第二天全部及時(shí)反映在集團(tuán)公司總部資金結(jié)算中心的帳上。注意，在總部沒(méi)有