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甲級資質(zhì)咨詢機(jī)構(gòu)出品可研報告-tcl集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告word文檔下載(完整版)

2024-10-29 08:30上一頁面

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【正文】 ,直到目前為止,這一點還沒有實質(zhì)性進(jìn)展。目前, TCL 集團(tuán)正在專家的支持下進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作,目的是提高管理和服務(wù)的效率,避免集團(tuán)在組織變大的同時,發(fā)生官僚化傾向嚴(yán)重的危險。 TCL 集團(tuán)一貫非常強(qiáng)調(diào)向第一責(zé)任人傾斜。 1999 年末, TCL 商標(biāo)被評為“中國最有價值品牌”第TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 12 8 名,品牌評估價值為 億元。 TCL 集團(tuán)總部管理方面的一個薄弱之處是信息,盡管 TCL 準(zhǔn)備向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,但是集團(tuán)內(nèi)的信息化程度卻比較低。有時也搞一些培訓(xùn)活動,請一些外部專家就某些人力資源干部普遍感到需要學(xué)習(xí)的課程進(jìn)行講解 ,幫他們充電。而整個 TCL 集團(tuán)的管理人員平均年齡 30 多歲。 2020 年 4 月, TCL 正式在北京的 TCL 信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“世紀(jì)春天的旋律”新聞發(fā)布會上推出集團(tuán)在信息產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展戰(zhàn)略 —— “天地人家,伙伴天下”,并且提出整個 TCL 集團(tuán)要從成功的家電制造和銷售廠商向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的主流廠商轉(zhuǎn)變。這不僅是能力的問題,也包括激勵體制的問題。除了中西合璧的“合金”文化外,后來反復(fù)強(qiáng)調(diào)的變革和創(chuàng)新、職業(yè)化 行為教育等都屬于企業(yè)文化建設(shè)的繼續(xù)、落實和加強(qiáng),取得了一定效果。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 8 關(guān)于金融、物業(yè)等配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,沒有取得預(yù)期效果。 對內(nèi)部子公司的資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改革取得了較好的效 果,大部分改制后的子公司效益保持較好水平,基本達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果。集團(tuán)統(tǒng)一品牌管理后,通過硬性廣告的大量投放傳遞了 TCL 產(chǎn)品的信息,維持了 TCL 品牌。 ( 2) 在消費(fèi)類產(chǎn)品方面把握住電子產(chǎn)品內(nèi)在的技術(shù)關(guān)聯(lián)和延伸性,先從 VCD、錄像機(jī)、家庭影院等視聽產(chǎn)品著手 ,然后在此基礎(chǔ)上逐步拓展到家電產(chǎn)品系列化。這正是 TCL反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“合金”文化。 以市場為導(dǎo)向,時刻把握市場需求的脈搏,這是 TCL生存和發(fā)展的基本點。 經(jīng)營觀念的升華和經(jīng)營機(jī)制的調(diào)整 首先,實施品牌戰(zhàn)略,強(qiáng)化市場拓展。 到本世紀(jì)末進(jìn)入中國電子 五強(qiáng) ,世界電子“五百強(qiáng)”行列。 96 年中兼并陸氏項目,更是 TCL 利用產(chǎn)品知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)這些無形籌碼而贏得有形資產(chǎn)經(jīng)營壯大的典型例子。 TCL 銷售網(wǎng)絡(luò)是一筆巨大的財富。 (二) 90—— 96 年,高速發(fā)展階段,由于 TCL 在“觀念上的超前”,提前而又不自覺地在“兩個根本性轉(zhuǎn)變”上先走了一步,并成功地運(yùn)用了資本經(jīng)營的手段,結(jié)果是 TCL 王牌彩電形成規(guī)模, 96 年達(dá)到全國第 4 名。 TCL 集團(tuán)目前所處的階段是從 1997 年開始的,這里先回憶以下 TCL 集團(tuán) 1997 年前的發(fā)展,也即第一、二階段,然后重點討論它 97 年 以后的經(jīng)營管理。 TCL集團(tuán)目前所處的階段是從 1997年開始的,這里先回憶以下 TCL集團(tuán) 1997年前的發(fā)展,也即第一、二階段,然后重點討論它 97年以后的經(jīng)營管理。 TTK 之所以能曾經(jīng)輝煌,關(guān)鍵在于經(jīng)營者自覺和不自覺地按照市場的需求來生產(chǎn)的,其產(chǎn)品完全是依據(jù)消費(fèi)者和市場的需求來生產(chǎn)的,是靠開拓市場來經(jīng)營的。 TCL 認(rèn)為,市場營銷對于電子產(chǎn)品企業(yè)來說,最重要的是樹立自己的品牌和建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。 在做好產(chǎn)品經(jīng)營的同時, TCL 注意將產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩者結(jié)合起來“統(tǒng)籌考慮”,使產(chǎn)品和資產(chǎn)的經(jīng)營相互促進(jìn),讓企業(yè)的有限資產(chǎn)通過各種合資、合作、聯(lián)營、兼并、股份制控股等各種形式加快企業(yè)經(jīng)營的擴(kuò)張。隨著 500 強(qiáng)峰會在上海召開, TCL 集團(tuán)的目標(biāo)進(jìn)一步明確,就是進(jìn)入世界 500 強(qiáng),聯(lián)系世界 1998 年 500 強(qiáng)的情況,具體確定為銷售額 1500 億元。 TCL 集團(tuán)已經(jīng)提前實現(xiàn)了進(jìn)入中國電子五強(qiáng)的目標(biāo),但是是否進(jìn)入世界電子五百強(qiáng)不明確。進(jìn)一步擴(kuò)充 TCL電子 (香港 )有限公司,組織建立國際銷售網(wǎng)絡(luò),在適當(dāng)時機(jī)將考慮在海外設(shè)自己的生產(chǎn)基地。 通過一系列改制要達(dá)到五個目的 : ( 1) 通過資產(chǎn)經(jīng)營 手段,加快企業(yè)的發(fā)展速度,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 ; ( 2) 將集團(tuán)公司的非主導(dǎo)企業(yè)用控股形式進(jìn)行適度分離,以集精力、人力、財力來發(fā)展主導(dǎo)企業(yè) ; ( 3) 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系,使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離; ( 4) 建立起符合社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)法人制度、有限責(zé)任制度和科學(xué)的內(nèi)部管理制度,使下屬企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)主體 ; ( 5) 通過責(zé)任和權(quán)力、風(fēng)險和利益的結(jié)合,進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營者和全體員工的積極性。為開發(fā)外觀更美、性能更好、成本更低的產(chǎn)品,要進(jìn)一步做好四方面工作。技工貿(mào)一體化,金融、物業(yè)等多元化,是可以相互補(bǔ)充、互促互進(jìn)的。此外, TCL 集團(tuán)其他的銷售網(wǎng)絡(luò)也迅速形成并展示了較強(qiáng)的銷售能力。在 VCD、家庭影院等 AV 產(chǎn)品方面, TCL 的產(chǎn)品系列延伸和相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)也取得了一定成功。綜合來看,在國內(nèi)同行中,技術(shù)水平保持與 TCL 的市場地位相稱的地位。 (二)觀察 TCL 集團(tuán) 1997 年以來的發(fā)展,除了上述當(dāng)初規(guī)劃的發(fā)展策略及步驟外, TCL 發(fā)展過程中還有兩件最重要的事件: 進(jìn)行了 TCL 集團(tuán)有限公司,也就是集團(tuán)總部的產(chǎn)權(quán)改革,這就是大膽的國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點; TCL 集團(tuán)子公司經(jīng)過產(chǎn)權(quán)體制改革和資產(chǎn)的優(yōu)化組合,可以提高子公司的經(jīng)營者和員工的積極性,使他們在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下,將子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營得更好,為把 TCL 整個集團(tuán)建成世界級的中國企業(yè)貢獻(xiàn)力量。所以,就是在 1997 年當(dāng)年, TCL 加大了進(jìn)入它曾經(jīng)失敗但是一直沒有完全放棄的信息產(chǎn)業(yè)的步伐,并且在 1998 年進(jìn)軍 PC 從而正式宣布大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性方向。作為國有控股企業(yè), TCL 集團(tuán)的“老三會”和“新三會”關(guān)系密切,黨委成員基本是董事會成員。 在人力資源方面, TCL 集團(tuán)一般只管理高層次部分,對子公司而言,就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān),其他人由各子公司自己管理。今后,集團(tuán)在人力資源管理方面必定要拿出更多的措施,以保證集團(tuán)的人力資源發(fā)展能夠跟上集團(tuán)整體的發(fā)展。包括人的計算機(jī)使用技能和意識等,目前, TCL 高層的大部分成員還不會使用電腦。 (二)對下屬公司的管理 作為 TCL 集團(tuán)公司與下屬企業(yè)的關(guān)系,基本上按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,已經(jīng)實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。但是,現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)實際的運(yùn)行效果還是保持了總部和子公司兩個鮮明層次,集團(tuán)總部管理 部門對子公司相應(yīng)部門的影響力沒有得到實質(zhì)性加強(qiáng)。 集團(tuán)總部的未來發(fā)展和功能定位是: 戰(zhàn)略管理、投資管理; 管理人力資源、品牌、公共關(guān)系等公共資源,為下屬企業(yè)提供服務(wù); 保持活力的前提下,有效監(jiān)控下屬企業(yè)的經(jīng)營活動,包括下屬企業(yè)發(fā)展不符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向時予以糾正??梢哉f, TCL集團(tuán)在包括改制在內(nèi)的不斷變革創(chuàng)新中實現(xiàn)了集團(tuán)的新發(fā)展。 另外,在計劃經(jīng)濟(jì)體制下,資金、人才、指標(biāo)計劃等資源十分稀缺,它們的分配也都向國有企業(yè)傾斜,尤其是重點的、大中型國有企業(yè),所以作為國有性質(zhì)的 TCL 集團(tuán)在資源上獲得了多方面的優(yōu)勢。 在政府重點項目的安排方面, TCL 也有優(yōu)勢。但是,TCL 集團(tuán)享受的體制優(yōu)惠待遇仍然不受影響。 目前,國有股權(quán)在 TCL 集團(tuán)所占的比例在 60— 70%。 總體上員工之間的股份差別不大,但是因為強(qiáng)調(diào)第一責(zé)任人,所以經(jīng)營者和員工之間在股份上 的差別較大。但是總的來說, TCL 集團(tuán)在國內(nèi)股票市場的資本運(yùn)營方面不如其他一些公司出色,尤其是利用上市公司融資方面,國內(nèi)成功的企業(yè)如長虹公司先后從股市籌資 100 多億 元,將公司的資產(chǎn)負(fù)債比率將到 20%多,而 TCL 由于股份公司的業(yè)績表現(xiàn)一直不好,只是在 1999 年通過配股又募集了 億元資金。 1999 年 11 月, TCL 國際控股公司在香港上市后又募集了較多國際資本。其他業(yè)務(wù)則所占比例很小。其中惠州廠是中心,承擔(dān)計劃功能。 彩電業(yè)務(wù)發(fā)展中的其他重大事件見附錄一。 而且盡管電話機(jī)產(chǎn)銷量第一,然而在整個通訊行業(yè)中地位已經(jīng)降到較低的位,因為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域,如程控交換機(jī)等占的比例更大,相應(yīng)地,華為( 120 億元銷售額)等公司的地位也較高,而 TCL( 10 億元銷售額)已經(jīng)嚴(yán)重落后。 上市募集資金主要投向非生產(chǎn)項目,如房產(chǎn),而生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)改造、銷售系統(tǒng)等投入很少; 對行業(yè)的理解比較局限,錯過了行業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)遇,在新業(yè)務(wù)如集團(tuán)電話、無繩電話等方面都沒有能抓住機(jī)會; 內(nèi)部管理混亂,無切實可行的發(fā)展規(guī)劃,基本規(guī)章制度失效; TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 23 應(yīng)收帳款管理較差,并且受到郵電渠道的限制,余額巨大; 士氣低落,創(chuàng)新意識差。但是, TCL 能否持續(xù)取得成功,并在財務(wù)報表上得到正面反應(yīng),還需要時間考驗。 TCL 國際電工由公司自己的銷售隊伍獨立進(jìn)行。 五、思路回顧 TCL 集團(tuán)的成功原因之一是“行動超前”,但是正如公司自己的總結(jié)一樣,這主要是指 90 年代以前的創(chuàng)業(yè)階段。目前還不能肯定 TCL 集團(tuán)在彩電和 PC 業(yè)務(wù)上的跟隨成功能否也給無繩電話業(yè)務(wù)帶來同樣的運(yùn)氣和結(jié)局。而 TCL 集團(tuán)的企業(yè)目標(biāo)則調(diào)整得越來越宏大,從建“中國名牌,一流企業(yè)”,直到 1999 年提出“建世界 級中國企業(yè)”的目標(biāo)。 (二)具體做法 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 27 只有打破原有的模式,才能實現(xiàn)經(jīng)營變革。 全體員工特別是管理干部能夠主動積極參與各種變革創(chuàng)新活動。職業(yè)行為教育就是要轉(zhuǎn)變這種習(xí)慣性思維方式和行為方式的關(guān)鍵,推進(jìn)全體員工的職業(yè)化進(jìn)程。 通過職業(yè)行為教育,提高全體員工的職業(yè)素質(zhì),建成一支可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)隊伍,著重抓好職業(yè)經(jīng)理隊伍的建設(shè),在 TCL 事業(yè)持續(xù)發(fā)展。而三個機(jī)制能否建立,能否有效發(fā)揮作用,又主要涉及企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系、價值評價體系和價值分配體系的建立和完善。首先要善于學(xué)習(xí),努力提高自己的職業(yè)技能和專業(yè)素質(zhì),要按職業(yè)化的要求和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自覺、努力地工作,要有不斷成功的欲望,現(xiàn)場第一、成果第一。銷售網(wǎng)絡(luò)最初主要銷售音響( TCL“天王星”、“霸王星”品牌),目前還是日本健伍、香港金山音響的代理,也代理過聯(lián)想電腦的銷售。 1998 年以來, TCL 集團(tuán)一直希望能夠整合 TCL 集團(tuán)的銷售系統(tǒng),尤其是將彩電業(yè)務(wù)的強(qiáng)大的銷售系統(tǒng)優(yōu)勢與集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)共享。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 32 ( 2) 財務(wù)、審計部門,負(fù)責(zé)資金流管理; TCL 非常強(qiáng)調(diào)資金的管理。 ( 6)市場推廣中心,負(fù)責(zé)有計劃地市場推廣。 從層級上看, TCL 的銷售網(wǎng)絡(luò)主要分成四層: 。 產(chǎn)品協(xié)調(diào)事業(yè)部門 TV 事業(yè)部 AV 事業(yè)部 白家電事業(yè)部 產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的設(shè)置與 Pamp。 ( 3)信息 部,負(fù)責(zé) IT 建設(shè)和管理; 1997 年開始,公司投資數(shù)千萬元建立的網(wǎng)絡(luò)可以實現(xiàn)所有分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)、銷、存動態(tài)監(jiān)控,保證網(wǎng)絡(luò)的安全,有效。這個整合工作仍正在進(jìn)行,直到目前為止的效果還不是太好。 從 TCL 集團(tuán)的發(fā)展史上可以看到, TCL 集團(tuán)自己的制造能力是在 1996 年 兼并香港陸氏公司的彩電項目之后才有的,在此之前, TCL 的彩電業(yè)務(wù)自己只有品牌和銷售,而 TCL 品牌是繼承了 TCL 通訊業(yè)務(wù)的積累。 全體 TCL 基層員工的職業(yè)化是推行職業(yè)行為教育的基礎(chǔ)。各級管理干部要在注重實效的前提下,有目標(biāo)、有計劃、有步驟地推選職業(yè)行為教育,要進(jìn)行人力資源規(guī)劃,要有長期開發(fā)人力資源的系統(tǒng)思路,要廣泛進(jìn)行溝通和交流,使各種經(jīng)驗、信息、知識得以共享。使員工認(rèn)同企業(yè)TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 29 的目標(biāo)和文化,并形成心理契約,主動承擔(dān)責(zé)任,實現(xiàn)自主管理。 職業(yè)化行為教育是“經(jīng)營變革、管理創(chuàng)新”活動的深入,將能在內(nèi)部提高競爭力。要有決心調(diào)整那些跟不上經(jīng)營變革的要求、不能適應(yīng)企業(yè)管理要求的部門和管理人員。 從上到下、從下到上開展經(jīng)營變革運(yùn)動。 TCL 集團(tuán)通過包括李東生總裁在內(nèi)的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)宣教和集團(tuán)上下全體員工和干部的熱烈討論,實現(xiàn)了員工觀念的更新,使得員工在為“將TCL 建成世界級中國企業(yè)”的努力上更加有方向。變革創(chuàng)新就是 TCL 集團(tuán)企業(yè)文化和組織規(guī)范化整合的努力過程。 前面已經(jīng)介紹了 TCL 集團(tuán)的部分項目跟在德賽集團(tuán)后面,由于德賽集團(tuán)下屬的合資企業(yè)大多數(shù)原來是主要針對出口市場的,而 TCL 集團(tuán)在國內(nèi)市場有豐富的經(jīng)驗,所以往往 TCL 集團(tuán)投資與德賽同樣的項目能夠后來居上。 從 1993 年至今, TCL 國際電工公司的產(chǎn)量、銷量、利潤連年翻番。 除了電工產(chǎn)品外, TCL 的電池項目也是與德賽集團(tuán)的下屬企業(yè)相同。 1999 年 5 月, TCL 集團(tuán)增加了在 TCL 通訊股份公司中持有的股份(由 31%增加到 41%),重組了董事會,并派遣了原集團(tuán)公司總裁辦公室主任、經(jīng)營管理本部長高孝先擔(dān)任總經(jīng)理,同時調(diào)整了公司經(jīng)營班子,希望能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。在無繩電話等迅速成長的市場,步步高等品牌又樹立了優(yōu)勢。 TCL 的最初成功正是依靠電話機(jī)項目上的成功,并被稱為“中國電話機(jī)大王”的基礎(chǔ)而成功的。 TCL 不是特別強(qiáng)調(diào)自己的生產(chǎn)制造能力儲備,但是在接受了美樂和內(nèi)蒙古廠之后,公司的彩電生產(chǎn)能力已經(jīng)非常強(qiáng)。 TCL集團(tuán)企業(yè)管理調(diào)研報告 20 上述業(yè)務(wù)中,信息產(chǎn)業(yè)由于在 TCL 集團(tuán)的未來發(fā)展中占有重要地位,在第七部分專門介紹,其他在此逐一分析。 TCL 集團(tuán)在下屬子公司的財務(wù)管理方面比較規(guī)范。 但是, TCL 在利用外資方面相對
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