【導讀】有戰(zhàn)略眼光的成本管理理念與方法。成本精細化管理的基本理論和框架體系應運而生。本精細化管理模型，以產(chǎn)品、客戶、部門、項目、人員為成本責任中心進行成本歸集與分配，產(chǎn)品定價、經(jīng)營網(wǎng)點投入產(chǎn)出分析等提供決策依據(jù)。本文分為五個部分分析:第一部分引言。闡述選題背景與意義，列示論文框架及研究內(nèi)容，闡述研究方法；第二部分研究我國商業(yè)銀行的成本管理及其現(xiàn)狀分析。細化管理的思路。于前一章的分析，提出建設銀行實施成本精細化管理的構想。

　　

【正文】 額。假設資產(chǎn)周轉率不變，即資產(chǎn)隨營業(yè)收入正比例增加；銷售凈利率不變；財務結構不變，即負債和所有者權益同比例增加。綜合以上因素可以導出 : 可持續(xù)增長率 =營業(yè)收入增加額247?；跔I業(yè)收入額 ＝留存率營業(yè)收入凈利率 (1+負債率247。股東權益比率 )247。 {總資產(chǎn)額247。營業(yè)收入額 [留存率營業(yè)收入凈利率 (1+負債額247。股東權益 )]} 融資成本控制。實際上，按照可持續(xù)增長率保持適度的融資規(guī)模增長率，已經(jīng)是從規(guī)模的角度通過優(yōu)化資源配置，減少了資源的不合理損耗或浪費，控制了融資成本。同時，還有一個結構優(yōu)化的問題。這即包括負債和股東權益分別占總資金來源的比重，也包括在總負債中各種類別或品種負債的合理配比。首先，按照 1988 年 7 月國際清算銀行“庫克委員會”正式 發(fā)表的“巴塞爾銀行業(yè)務條例和監(jiān)管委員會統(tǒng)一國際銀行資本衡量與資本標準的協(xié)議”(簡稱“巴塞爾協(xié)議” )，銀行資產(chǎn)按照風險權數(shù)加權平均后，總資本對風險資產(chǎn)的比例，到1992 年末，應達到 8%。按照“巴塞爾協(xié)議”，商業(yè)銀行的資本充足率并不是越高越好，但最低不能低于 8%的下限。這些都是在商業(yè)銀行財務預測中必須注意的。其次，要注意合理設計商業(yè)銀行負債品種的配比問題。包括既要按照負債品種付息和成本率孰低來選擇拓展成本率低的負債品種，又要兼顧負債的平衡增長性、結構穩(wěn)定性和追求優(yōu)化負債結構的市場可能性。對此有必要運用相關的數(shù)學 模型，在反復比較設計中，作出加權成本率最低的負債結構趨向預測。 （二）利潤規(guī)劃 利潤規(guī)劃是商業(yè)銀行為實現(xiàn)目標利潤而綜合調整其經(jīng)營活動的規(guī)模和水平。它把商業(yè)銀行繼續(xù)存在和發(fā)展及實現(xiàn)目標利潤所需的資金、可能取得的收益以及未來要發(fā)生的成本和費用三方面的要素緊密聯(lián)系起來。本文主要按照本量利相互關系來設計。 本量利相互關系 (又稱成本性態(tài) )的研究，是以成本和數(shù)量關系為基礎，揭示成本總額對業(yè)務量的依存關系。當業(yè)務量發(fā)生變化后，各項成本有不同的形態(tài)，大體可分為固定成本、變動成本和混合成本 3 種。 本量利關系的數(shù)學表達主要 有 3 種方式 :一是損益方程式。對于商業(yè)銀行來說，基本的損益方程式為 :利潤＝∑ (類別資產(chǎn)收息率類別資產(chǎn)總額一單位類別資產(chǎn)變動成本類別資產(chǎn)總額 )固定成本。二是邊際貢獻方程式。邊際貢獻是指業(yè)務收入減去變動成本后的差額。邊際貢獻率是指邊際貢獻對業(yè)務收入的占比。基本的邊際貢獻方程式為 : 利潤＝邊際貢獻一固定成本 邊際貢獻率的方程式為 : 邊際貢獻率 =(固定成本 +利潤 )247。業(yè)務收入 100%； 加權平均邊際貢獻率＝∑各資產(chǎn)品種的邊際貢獻247。各資產(chǎn)品種的業(yè)務收入 100%。 按照本量利模型，商業(yè)銀行要追逐贏利和實現(xiàn)利潤目標 ，必須從兩方面努力 :一是在單位資產(chǎn)收息率和單位變動成本不變的情況下，通過擴大資產(chǎn)業(yè)務量來提高邊際貢獻。而擴大資產(chǎn)業(yè)務量往往會受到可持續(xù)增長率的制約，不可能無限制追求。因此，提高邊際貢獻理想的模型應該是，按照可持續(xù)增長率擴大資產(chǎn)業(yè)務量與促進提高單位資產(chǎn)收息率和降低單位變動成本雙向追求。二是當邊際貢獻一定時，應該從控制固定成本方面努力，使贏利目標得以實現(xiàn)。 （三）財務預算 財務預算是商業(yè)銀行關于資金籌措和運用及其效果的預算。商業(yè)銀行應根據(jù)市場預測、自身經(jīng)營能力和發(fā)展?jié)撃埽幹崎L期的業(yè)務收入預算。以此為基礎，確定 本年度的業(yè)務收入預算。業(yè)務收入預算是編制年度預算的起點，預算業(yè)務收入要綜合考慮資產(chǎn)業(yè)務的市場前景和可持續(xù)增長率，資產(chǎn)結構、質量及收益狀況的改善等因素，作出合理權衡的預測，使之具有可行性。負債成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計財務報表包括預計損益表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表是全部預算的綜合。預計損益表應在匯總業(yè)務收入、營業(yè)成本、營業(yè)及管理費用、營業(yè)外收支、資本支出等預算的基礎上加以編制。通過編制預計的損益表，可以了解商業(yè)銀行預期的贏利水平。 如果預算利潤與最初編制方針中的目標利潤有差距，就需要調 整部門預算以達到目標，或者將預算利潤修改為目標利潤。預計的資產(chǎn)負債表是利用期初的資產(chǎn)負債表，結合本期各項資產(chǎn)、負債、資本的預算變動狀況匯總編制，它可以判斷和反映商業(yè)銀行財務狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過預計資產(chǎn)負債表的分析，發(fā)現(xiàn)某些財務比率不佳，必要時可修改有關預算，以指導改善財務狀況。預計現(xiàn)金流量表包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等，它實際上是其他預算中有關現(xiàn)金收支預算部分的匯總以及平衡現(xiàn)金收支差額的具體計劃。 （四）彈性預算 彈性預算是在商業(yè)銀行不能準確預測業(yè)務量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關系，按照一系列業(yè)務量水平編制的有伸縮性的預算。彈性預算主要用于各種間接費用的預算。它按照一系列業(yè)務量水平編制，使預算的適用范圍擴大；它按照成本的不同性態(tài)分類列示，便于在計劃期終了時計算“實際業(yè)務量的預算成本”，使預算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加現(xiàn)實和可比的基礎上。 三、效益評價模塊 本文設計的商業(yè)銀行成本精細化管理效益模塊包括對部門和個人的業(yè)績評價，以及對經(jīng)營單位、產(chǎn)品、業(yè)務、客戶等創(chuàng)立能力的評價，對固定資產(chǎn)、項目的投入及使用效 果進行評價。 （一）對部門和員工的績效考核 對員工個人績效的評價 為科學評價銀行員工的業(yè)績，有必要將全部員工劃分為經(jīng)營人員 (如客戶經(jīng)理崗位人員 )，操作人員 (如柜員 )和管理人員 (如支行行長以上領導人員 )三類。對三類人員應結合人力資源成本管理的有關信息，設置不同的評價標準，按照崗位創(chuàng)利的要求指導合理 0/a定崗定編和優(yōu)化人力資源組合。 （ 1）對經(jīng)營人員績效的評價。通過成本核算模塊，對每一經(jīng)營人員的人力資源成本、經(jīng)營費用進行歸集，然后同經(jīng)營人員完成的資產(chǎn)負債業(yè)務量所帶來的收入進行比較，計算出成本意義上的 投入產(chǎn)出比和純利潤，從而準確的評價其對經(jīng)營單位的貢獻。對人員貢獻率達不到理想狀態(tài)或處于負貢獻的，要提出改善人員績效或收縮崗位、控制成本的建議。對按照人員貢獻率評判有市場前景的單位，要提出增加經(jīng)營人員或開拓市場的建議。 （ 2）對柜臺人員績效的評價。一是評價其業(yè)務量、工作質量及差錯情況，二是將單位業(yè)務筆數(shù)收入率 (收入 /業(yè)務總筆數(shù) )乘以該柜員的業(yè)務處理筆數(shù)，得出柜員創(chuàng)造的總收入，然后和其人力資源成本、業(yè)務處理成本進行比較，計算出投入產(chǎn)出比和純利潤，評判其對單位的貢獻。對人均貢獻率答不到理想狀態(tài)或處于負貢獻的，要 提出改善人員績效或減員增效的建議。對按照人員貢獻率評判有市場前景的單位，要提出增加柜員或開拓市場的建議。 （ 3）對管理人員績效的評價。管理人員從事的是業(yè)務管理和行政工作，其工作性質既不同于一般柜員，也不同于經(jīng)營人員，需通過管理人員的人力資源成本、標準人工成本收入比、崗位定編定職要求和工作質量的考核計算出投入產(chǎn)出比及純利潤，然后進行評價。 需要指出的是，我國商業(yè)銀行要順利走向市場化運行，必須要轉換一度存在的管理機構和人員臃腫的模式，要經(jīng)過成本精細化管理模型的科學評判，指導調整管理層次和人員，按照精干高效的 原則，評判認定各個管理崗位設置的科學合理性，指導各個崗位的管理人員最大的發(fā)揮其管理績效。 對經(jīng)營單位、部門績效的評價 根據(jù)可控性原則，依據(jù)上述成本的基礎材料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網(wǎng)點利潤和利潤貢獻額 (分、支行經(jīng)營利潤減分攤的上級行費用 )，評價經(jīng)營單位的創(chuàng)利水平、資源利用情況等。如 1 家分支行的邊際利潤可能很高，名列全行前列，但扣除固定成本后的營運利潤卻不高，經(jīng)過評價即可表明 :該單位成本結構不合理或固定成本占用不理想。 （二）對產(chǎn)品、經(jīng)營對象、固定資產(chǎn)、項目的投入產(chǎn)出評價 評價產(chǎn) 品的創(chuàng)新和盈利能力。對產(chǎn)品盈利能力的評價，主要是通過編制投入產(chǎn)出計算表來完成的。產(chǎn)品的投入從上述成本核算模塊中進行數(shù)據(jù)移植，產(chǎn)出可按實際數(shù)和全行平均數(shù)分別計算?？茖W評判商業(yè)銀行產(chǎn)品的盈利能力，一方面可以看出所有產(chǎn)品的創(chuàng)利能力，另一方面可以對各單位的經(jīng)營水平進行衡量，為確定各單位的經(jīng)營重點和經(jīng)營策略提供依據(jù)。 評價經(jīng)營對象，即客戶的創(chuàng)利能力。對客戶創(chuàng)利能力的評價，一般通過計算客戶在一定時期內(nèi)的創(chuàng)利額來說明?？蛻魟?chuàng)利額指客戶給商業(yè)銀行帶來的收入與商業(yè)銀行在客戶身上的支出所產(chǎn)生的差額。客戶給商業(yè)銀行帶來的收 入包括直接收入和間接收入，前者如貸款利息收入、手續(xù)費收入等，后者如客戶存款給商業(yè)銀行帶來的潛在收入。商業(yè)銀行在客戶身上的支出包括利息支出和費用性支出兩方面，前者可直接取之于結息記錄，后者應根據(jù)所有產(chǎn)品成本核算的資料進行分析確定?？蛻魟?chuàng)利能力包括當期和預期的創(chuàng)利能力的評價，可以為商業(yè)銀行優(yōu)質客戶群體的確定和創(chuàng)利重點客戶以及重點業(yè)務提供準確的依據(jù)。 對固定資產(chǎn)投入及使用效果的評價。評價固定資產(chǎn)的使用效果，除常用的人均固定資產(chǎn)占有量、在用固定資產(chǎn)占比和固定資產(chǎn)產(chǎn)值率外，也可以對其主要固定資產(chǎn)進行投入產(chǎn)出分析 。當然，有些固定資產(chǎn)的產(chǎn)出可以直接用貨幣來表示，如 ATM，其產(chǎn)出就直接表現(xiàn)為交易手續(xù)費收入。而大多數(shù)固定資產(chǎn)沒有直接的貨幣收入，需要通過一定的方法折合成貨幣形態(tài)收入，才能進行比較分析。因而，按照投入產(chǎn)出比，評價固定資產(chǎn)的使用效果，需要對各類固定資產(chǎn)進行具體分析。如營業(yè)部的電腦設備，主要用于柜臺業(yè)務，日處理業(yè)務量可以看成是這類固定資產(chǎn)的產(chǎn)出，營業(yè)部的電腦設備投入比為 (業(yè)務處理筆數(shù) +內(nèi)部確認的單筆業(yè)務價格 )/(電腦設備折舊 +維護費 )。再如 :房屋建筑物與所有的經(jīng)營活動相關，可按全部營業(yè)收入和房屋折舊的比來評價房屋 建筑物的使用效果。固定資產(chǎn) (折舊 )成本在本量利分析中一般表現(xiàn)為固定成本，如果 1 個單位的邊際貢獻減去固定成本為負數(shù)，則應考慮科學調整固定資產(chǎn)配置。如果再進一步認定固定資產(chǎn)使用效果不理想，或遠遠低于行業(yè)先進水平，則應考慮固定資產(chǎn)的技術更新或改造，或尋求通過其他途徑增強固定資產(chǎn)使用效果。 對項目運行效果的評價。對可以產(chǎn)生直接收益的項目，按照成本精細化管理模型對該項目進行成本的歸集，只要依據(jù)其產(chǎn)出和分期分攤的成本和預先設定的目標進行對比，其效益好壞，運行如何即容易得出。而對于不產(chǎn)生直接收益的項目，需結合遠期利 益、間接收益進行權衡分析。 四、高效的成本管理體制 要實現(xiàn)上述的成本精細化管理模型，最重要的是要將先進的管理體制貫穿于成本模型的每一個環(huán)節(jié)。具體內(nèi)容如下： （一）規(guī)范和完善的管理基礎 包括商業(yè)銀行各層次、各類別、各項目的成本管理制度、機制的建立和完善，成本管理責任及其考核機制的落實，各項成本信息數(shù)據(jù)生成、歸集、分類、整理、反饋等技術手段的落實，成本管理賬簿、報表、統(tǒng)計、分析體系的建立和完善，賬簿組織、理順核算程序、制定切實可行的標準 (如分配系數(shù)、標準成本等 )等。 （二）配套的管理體制 這套體制要明顯體現(xiàn)突 破傳統(tǒng)的計劃金融管理體制，使商業(yè)銀行市場金融和企業(yè)化經(jīng)營的特征更加明晰化，更加突出商業(yè)銀行法人治理結構的完善、追逐利潤和股東權益最大化。商業(yè)銀行從總行到分、支行，在管理體制上要做相應的配套改革，重新劃分人、財、物和事權，建立起適應成本管理需要的一套運行體制和以成本精細化管理為核心的運行管理體制，從各個層次、各個環(huán)節(jié)、各個崗位全面強化成本管理理念，嚴格成本控制和約束，使成本精細化管理模型設計的一系列方法、措施得以有效運行或達到最佳效果。 （三）靈敏的激勵機制 運行該模型必須嚴格要求各個報酬核算單位或層次，按照 投入產(chǎn)出比的高低確定報酬，真正實行報酬與績效掛鉤。要正確處理職工個人的利益和全行利益、當前利益和長遠利益的關系，使各方面利益達到有機結合和協(xié)調。要充分利用靈敏的激勵機制，強化成本管理的責、權、利激勵和約束，最大限度地激發(fā)全行員工聯(lián)系切身利益控制成本、提高成本管理水平和增加贏利的積極性。 （四）先進的電子化技術 當前電子信息化已經(jīng)在商業(yè)銀行領域廣泛運用，電子聯(lián)行、電子貨幣、 ATM系統(tǒng)、 POS 系統(tǒng)、電話銀行、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)等電子金融工具的不斷拓展使用，已經(jīng)使全球領域的商業(yè)銀行之間的交往變得近在咫尺。成本管理精細化 模型的重要環(huán)節(jié)，必須通過計算機及其網(wǎng)絡系統(tǒng)來完成，以使有關數(shù)據(jù)的處理準確無誤和及時有效，從技術上保證成本管理的正常運行和工作效率。 （五）嚴密的組織協(xié)調 商業(yè)銀行成本管理精細化模型的有效實施，還必須依賴于有效的組織協(xié)調措施，包括建立一套富有權威的、精通現(xiàn)代商業(yè)銀行管理及管理會計技術的、精干高效的調整和控制機構，提出針對商業(yè)銀行實際的成本管理精細化模型運行的實施方案，按照成本管理模型化的要求制定新的商業(yè)銀行成本管理制度和方法，對相關人員進行現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理知識培訓，對各個、各類成本計量和管理單位以及各個分 支行進行日常檢查、監(jiān)督、監(jiān)測和咨詢，歸集、反饋、調整、修正成本管理精細化模型運行狀況及其定性、定量效果等，并以此保證成本管理模型隨時和始終保持最佳運行狀態(tài)。 第三節(jié) 成本精細化管理模型中的幾個問題 伴隨著與國際大環(huán)境不斷融合的總體趨勢，國內(nèi)銀行業(yè)已經(jīng)充分認識到競爭的緊迫性以及與國外先進銀行的巨大差距，意識到銀行業(yè)成本管理改革的必然性，成本管理應逐步從粗放式走向集約式，并建立并擁有細致全面的成本精細化管理系統(tǒng)，但成本精細化管理模型是一項復雜的系統(tǒng)工程，在建立過程中還必須注意以下幾個問題： 一、創(chuàng)新成本管理 理念 思想是行動的指南。成本精細化管理是一項嶄新的工作，必然會對一些傳統(tǒng)的觀念產(chǎn)生巨大的沖擊。所以，高層領導的重視與支持以及得到全體