【文章內容簡介】 成本等要素，但對資本成本、風險成本的研究表現(xiàn)為無所適從，無法深入。二是對成本的投入產出缺乏科學的管理方法和深入研究這從很大 程度上制約了商業(yè)銀行的進一步管理，同時也造成資源的不合理配置和浪費。三是銀行成本管理與業(yè)務脫節(jié)。財務部門應對單位財務狀況進行分析，由于財務部門缺乏對各項業(yè)務流程的認識對成本控制往往只限于對部門上報費用的監(jiān)控，而業(yè)務部門只講業(yè)務效果忽視了對成本的考慮導致成本管理分析與業(yè)務的脫節(jié)起不到應有的監(jiān)督和控制作用引起成本管理失控。 國內商業(yè)銀行成本管理的滯后表現(xiàn)在銀行成本收入比率上，從表 13 可以看出，國內上市商業(yè)銀行成本收入比率比匯豐銀行平均高出 34 個百分點，如果統(tǒng)計數(shù)據(jù)加上四大國有銀行，這個差距還要更大。 表 13：部分商業(yè)銀行成本收入比率比較 單位：％ 招商銀行 民生銀行 建設銀行 匯豐銀行 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 2020 55 資料來源：根據(jù)建設銀行、招商銀行等銀行公開年報相關資料整理得出。 第四節(jié) 西方商業(yè)銀行成本精細化管理的成功經驗 國內商業(yè)銀行逐步轉變經營理念，紛紛成立股份公司后，在成本管理上進行了部分探索，成本控制有 了明顯的改善，但不可否認，仍缺乏國際先進銀行的理念和經驗。我國商業(yè)銀行不像西方商業(yè)銀行那樣有比較長的發(fā)展歷史。所以，如何進一步加強成本管理，需要不斷積累并引進西方商業(yè)銀行成本精細化管理的成功經驗。 一、經營管理中形成了非常明確的成本管理理念 西方商業(yè)銀行大多為股份制商業(yè)銀行，產權關系較為明晰，經營目標也是實現(xiàn)利潤目標的最大化，以較好的業(yè)績回報股東，并確保經營運作的良性循環(huán)。為實現(xiàn)目標，西方商業(yè)銀行樹立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經營的理念，在做好服務、控制風險中實現(xiàn)收入的最大化。同時，他們非常注重資源的分配 管理，尤其是資本的管理和成本管理，努力控制成本開支，集中資源支持能帶來效益的業(yè)務品種的市場開拓。在組織機構體系上，扁平化管理的特點較為突出，既減少了管理層次，又提高了管理效率，節(jié)約了大量的固定成本開支。在經營網點的設置上，較多地體現(xiàn)為無形的網點，業(yè)務門類齊全、人員較多的綜合性營業(yè)網點相對較少，自助銀行、 ATM和網上銀行較為發(fā)達， ATM的數(shù)量一般為分支機構數(shù)量的 23倍甚至更高，人力費用得到了一定程度的節(jié)約。美國美一銀行管理 3000 多億美元（約 萬億人民幣 )的資產，人員只有 8萬多人；加拿人蒙特利爾銀行管理 2400 億加元（約 萬億人民幣 )的資產，人員只有 萬人 ；而我國以建設銀行為例，管理 萬億資產，擁有近 30 萬名人員 。 在具體的業(yè)務經營和管理中，不僅每一項產品、每一項業(yè)務都核算風險、成本和收益，即使在銀行內部，提供服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務經營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。 二、建立了較為成熟和完善的成本核算體系 西方商業(yè)銀行的成本已核算到各級機構、各個管理小組和各個管理部門及各個業(yè)務品種。各部門都有專門的管理人員負責成本管理和控制工作，部門 之間的服務都要計算成本，以確保支持服務部門的管理成本分攤到有收入的部門和產品成本中。由于建立了較完備的成本核算體系，上層管理部門可以對每個經營機構、每個產品種類、每個管理線條，以至每個客戶的貢獻度進行經營效益和成本的核算。以美一銀行為例，資金在不同部門轉移主要依據(jù)市場價格確定轉移價格。成本分配包括直接成本和間接成本，直接成本指部門直接開支的成本，間接成本包括部門和產品應承擔的固定成本，還包括其他部門提供服務的成本。這兩種成本首先統(tǒng)納入成本池（ Cost Pools）進行管理，之后按業(yè)務品種和業(yè)務量及人數(shù)進行 分攤。部門分攤的成本主要視不同部門提供的服務情況而定，分攤的方法不是一成不變的，經常作調整。除財務核算部門主管成本核算工作外，每個部門都設有成本核算員，負責對直接成本進行分配和控制，并與服務部門談判應攤的成本，借此實現(xiàn)每項成本開支都核算到相應的部門和業(yè)務產品中，準確計算部門和產品的效益。 三、成本管理工作中充分運用了管理會計的原理 核算和控制成本工作中除對實際開支成本進行分配外，還運用了管理會計對成本情況進行預算和核算，統(tǒng)籌考慮內部標準成本和市場成本情況，并把資本作為一種成本進行分配，這樣更能全面、準確地 核算成本的實際情況，因此，成本管理具有前瞻性。有些開支在當期損益表中是反映不出來的，有此成本開支反映滯后，如處置不良貸款的有關費用、計提壞賬準備金等，還有的資產業(yè)務要有相應的資本準備作為支持，即由銀行資本來承擔最后的損失。預計的損失在當期并不反映，但同樣需要計算成本。對此，西方先進銀行實行的是資本風險管理，在做資產業(yè)務時，要求有相應的資本承擔最后的損失。首先是把資本分配到管理部門和業(yè)務品種中，分配的標準為資產的收益情況和風險情況，收益高的資產分配資本會多一些，這也是股東對資本回報的要求。同時，高收益也會帶來 高風險，因此根據(jù)收入減去預計損失情況確定資本分配。超出市場回報率的資產，所分配的資本會多一些，資本的分配較多地考慮到產品的收益水平。 第三章 我國商業(yè)銀行成本精細化管理的思路 我國加入 WTO 后，外資銀行進入步伐加快，金融產品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為商業(yè)銀行提升自身競爭力的主要手段，銀行需要對每一經營管理活動和業(yè)務環(huán)節(jié)按照集約化經營的要求，進行投入產出分析。根據(jù)成本收益比來確定每一筆業(yè)務、每一個部門（網點）、每一個 員工的取舍、進退。因此，產品創(chuàng)新和客戶關系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本精細化核算，進而實現(xiàn)對產品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產品定價、計劃預算管理、業(yè)績考核等提供決策依據(jù)。所以，面對同行的競爭和市場要求，如何對自身的經營機制、管理體制進行改革，建立合理、有效、完善的成本管理體系，強化成本精細化管理，提升競爭力，已成了我國商業(yè)銀行管理工作的重中之重。本章對成本精細化管理的理論基礎進行探討，進而提出成本精細化管理的模型構架。 第一節(jié) 成本精細化管理的理論基礎 日前國內銀行改革的深度和廣度在不斷深化與拓展，市場競爭的層次和內涵，以及銀行自身經營管理的要求決定了單憑傳統(tǒng)的成本管理已不能適應不斷變化的客觀要求，這就要求我們必須以成本精細化為方向創(chuàng)新成本管理。成本精細化管理是以“精確、細致、深入、規(guī)范”為特征的全面成本管理模式。從思想概念看，成本精細化管理是企業(yè)成本管理的一種理念，形成了企業(yè)成本管理的一種“精細”境界，從而指明了企業(yè)成本管理的方向 。從實踐話動看，它又是企業(yè)提高其經營管理水平的重要方法和途徑，表明了企業(yè)管理精細化的過程性、漸進性?！熬殹钡木辰鐚⒊?本管理的規(guī)范性與創(chuàng)新性最好地結合在一起，所以，成本精細化管理具有把企業(yè)引向成功的功能和可能。 一、全面成本管理理論 全面成本管理 (Total Cost Management,簡稱 TCM )，是指從成本效益原則出發(fā)，利用現(xiàn)代管理技術，以責任成本為主線，以改善或提高資源配置效率為重點，對經營管理活動各層次、各部門、各環(huán)節(jié)、各品種進行全方位成本調節(jié)和成本控制的現(xiàn)代管理方法 :全面成本管理是現(xiàn)代成本管理理論與實踐的新發(fā)展、與傳統(tǒng)的成本管理相比，它體現(xiàn)了一種全新的成本管理理念 : 突破就成本論成本，將成本控制與增 加收入有機結合起來。過去，我們進行成本管理，往往是采用“堵”的辦法，沒有把成本管理與業(yè)務經營緊密地聯(lián)系起來。全面成本管理要求成本控制必須與相應的業(yè)務經營聯(lián)系起來，選擇收入最大化和成本最小化。通過對經營管理活動中的全部成本進行預測、分析和監(jiān)控，提高成本收益率； 強調成本費用的源頭控制?！敖鹑跔I運消耗資源，資源維系營運管理，營運管理導致成本產生” ，這是中外銀行經營管理與成本運動的客觀規(guī)律。這一規(guī)律表明，成本的發(fā)生與經營管理活動密切相關。沒有發(fā)生經營管理活動也就不會支出成本。因此，成本管理必須抓住源頭。優(yōu) 化業(yè)務與管理流程，做到經營決策的科學化。 變事后的被動管理為事前的主動管理。這與源頭控制的理念是緊密結合在一起的。過去，我們注重事后成本核算和管理，但事實是 :若成本形成之后再抓成本，就只能被動承認成本，很難控制成本的發(fā)生全面成本管理強調源頭控制、強調成本預測與決策將成本控制在發(fā)生之前，變被動為主動； 全面成本管理是全方位、全過程、全員的成本管理。在我國，由于各方面原因，我們把成本管理往往集中在財務成本上，而對資金營運成本、資產質量成本機構運行等經營性成本重視不夠。全面成本管理要求從成本發(fā)生的各個環(huán) 節(jié) (成本動因 )進行全方位控制；要求對成本進行預測、決策、監(jiān)督、核算和分析等全過程進行控制；同時全面成本管理認為成本管理不僅是財務部門的事，而且更重要的是將成本管理作為每個部門、每位員工的基本職責與任務，強化成本管理責任制。 二、成本精細化管理的理論及內容 成本精細化管理就是以“精確、細致、深入、規(guī)范”為特征的全面成本管理模式。成本精細化管理涵蓋銀行經營管理的方方面面。推行成本精細化管理需要在客戶成本管理的精細化、產品成本管理的精細化、服務成本管理的精細化、人員成本管理的精細化和內控成本管理的精細化等諸方面 做出長期不懈的努力，從而建立成本約束機制，逐步推進全面成本管理。 （一）客戶成本管理的精細化 細化完善營銷網絡，控制營銷成本。狠抓銀行企業(yè)現(xiàn)有的營銷組織架構，建立健全營銷體系，需要建設好網點營銷網絡、客戶經理營銷網絡和整合營銷網絡等 3 大營銷網絡，降低交易成本。 精細測算客戶貢獻度，調整優(yōu)化客戶結構和成本結構。實施客戶成本精細化管理要進行客戶 (或客戶群 )綜合貢獻度的量化測算，使客戶結構調整建立在科學的基礎之上，其關鍵是數(shù)據(jù)的積累和歸集。這需要各業(yè)務部門在牢固樹立市場意識的同時，進一步強化效益觀念 ，以客戶為核算對象進行成本和風險收益的細致測算和數(shù)據(jù)的分工歸集，實現(xiàn)由粗放、感性的客戶成本管理模式向精細、理性的客戶成本管理模式轉變。 （二）產品成本管理的精細化 細化產品直接成本。按照每筆業(yè)務交易的產品類別、期限、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的數(shù)據(jù)需求計算直接成本。如存款的直接成本體現(xiàn)為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。進行成本精細化管理，產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業(yè)費用。 明確產品間接成本。成本精細化管理要求，直接成本加上間接成本，得出各 類產品或產品組的總成本。間接成本包括產品應分攤的營業(yè)費用、資本成本、風險成本等全面成本。其中：（ 1）間接費用的分攤。所有未直接計入獲利能力時間段的間接費用都要進行分攤處理。在成本精細化管理中，可將間接費用分為以下費用：場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等 6 類成本要素。然后設定部門、人員、占用面積、設備價值、營業(yè)收入等統(tǒng)計指標，將各類成本要素分攤到產品組。（ 2）資本及風險成本的分攤。資本成本、風險成本等間接成本可根據(jù)風險程度在產品或客戶間分配。分配到業(yè)務單元的資本取決于業(yè)務規(guī)模(如資產 )和風險程 度。因此，一個規(guī)模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規(guī)模大但業(yè)務風險低的單位承擔的一樣或更多。 （三）服務成本管理的精細化 加強網點服務的現(xiàn)場管理，以實現(xiàn)服務成本的精細化。首先，要制定網點現(xiàn)場管理的規(guī)范標準，對服務流程、服務行為、服務環(huán)境等基本要素制定明確的規(guī)范標準，建立網點服務現(xiàn)場管理的長效機制。其次，要因地制宜地劃分出各服務功能區(qū)，有效疏導客流，滿足客戶不同類型需要，進而降低服務成本，提高服務效率。 深化對優(yōu)質客戶的差別化、個性化服務，提高服務成本利用效率。根據(jù)精細化的要求不斷地創(chuàng)新、改進 服務，對產品創(chuàng)新效率、業(yè)務流程設置、專業(yè)人員配備等各個環(huán)節(jié)實施全方位的持續(xù)改進和完善，確保服務成本的利用效率。 （四）人員成本管理的精細化 作好人力資源配置的精細規(guī)劃，從宏觀層次控制人員成本。加強對人力資源的精細化規(guī)劃，應作為提升人力資源管理現(xiàn)代化水平的一項基礎工作。精細規(guī)劃人力資源配置，必須掌握兩個基本情況 :一是今后一個時期的發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源配置的要求；二是現(xiàn)有的人力資源配置狀況，包括員工的專業(yè)、學歷、職稱、職務、年齡等總體構成情況和崗位業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Α⒙殬I(yè)志向等員工個人情況。通過以上的措施，獲得 企業(yè)發(fā)展所需的相關資料，在選才、用才等方而進行合理規(guī)劃，避免不必要的人力成本投入。 重視薪酬制度的精細設計，細化人員成本管理。要合理確定崗位基本薪酬，改變單純按職級定薪的簡單做法，在充分的工作分析和市場調研的基礎上，制定每一崗位的基本薪酬標準并適時加以調整，使薪酬標準更準確地反映崗位工作要求和市場薪酬水平。這一方面可以提高員工的滿意度，另一方而可以使企業(yè)的成本利用效率更高。 （五）內控成本管理的精細化 加強內控全過程管理，總體控制內控成本。一是完善事前、事中、事后的成本、風險控制。嚴格落實重要業(yè) 務操作授權制度、崗位分離制度，加強對業(yè)務成本的事中控制，嚴密事后成本的監(jiān)督控制體系。一是要強化對內控成本的自控、互控、監(jiān)控。 加強對制度執(zhí)行的管