跨國公司經營戰(zhàn)略(2)-資料下載頁
2025-05-10 01:03本頁面
【正文】 購是指東道國當?shù)仄髽I(yè)資產和經營的控制權從當?shù)仄髽I(yè)轉移到外國企業(yè)?？鐕召徔梢允巧贁?shù)股權收購（ 10％～ 49％）、多數(shù)股權收購（ 50％～ 99％）、全資收購（ 100％）。 ? 兩者的區(qū)別在于，前者至少有一方的法律實體地位不復存在，后者則都保持原法律實體地位。 （ 1）定義 葛蘭素 威康 史克 必成 輝瑞 蘭伯特 法瑪西 孟山都 1995 1989 葛蘭素威康 史克必成 2021 葛蘭素史克 輝瑞 法瑪西 輝瑞 2021 1999 2021 全球超過十億美元的跨國并購（ 1987－ 2021） 有何特點？ 全球跨國并購金額（ 19982021） 中國的海外并購情況（ 1992－ 2021） （ 2）類型 ? 按并購雙方所處的行業(yè)關系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購 ； ? 按并購是否在并購雙方互愿互利的基礎上進行可分為善意收購和惡意收購； ? 按并購公司和目標公司是否直接接觸，分為直接并購和間接并購； ? 按支付手段，可分為現(xiàn)金收購、股票收購和混合證券并購。 不同類型（水平、混合、垂直）的跨國并購占總價值的百分比 資料來源： 《 2021年世界投資報告 》 優(yōu)缺點比較 模式 優(yōu)點 缺點 綠地投資 沒有舊企業(yè)遺留問題 投資大，建設時間長 沒有資產高估風險 市場不確定性大 技術不易泄漏 跨國并購 可以迅速切入目標市場 信息不對稱導致過高的代價 獲取自然資源 整合困難 獲取創(chuàng)造性資產 失敗率較高 減少競爭 /增強核心競爭力 某些情況下，可以實現(xiàn)低成本的并購 兩種模式的優(yōu)缺點 案例分析：同仁堂的跨國經營戰(zhàn)略 ? 同仁堂跨國經營的三個階段各有什么特色？ ? 分析同仁堂在不同的國家可能碰到的問題。 ? 同仁堂的競爭優(yōu)勢是什么？這種優(yōu)勢的持久性如何？ ? 你對同仁堂未來的跨國經營有何建議？ 同仁堂的海外經營策略 ? 循序漸進： 1993年和 1994年，在香港和倫敦開店，以品牌作價入股 25％，不投入一分現(xiàn)金和資產； 1998年以后，直接對海外投資。 ? 自建海外銷售終端，掌握經營主動權； ? 經營文化而不僅僅是經營產品； ? 保持北京店的特色；臺北店設立了專門的歷史和文化展區(qū)，看起來像個中藥文化博物館；在新加坡的分店則展示有中國古代的銅藥鏟；推出適時的營銷手段，并將文化推廣蘊含其中。如：在馬來西亞分店，購物滿一定量就贈送《 大宅門 》 、 《 大清藥房 》 的 VCD…… 同仁堂的海外經營策略 ? 醫(yī)生做堂，以醫(yī)帶藥； ? “橋頭堡”戰(zhàn)略：進入歐盟市場時，先在英國做好藥店，然后，利用口碑效應，再延伸至歐盟其他國家； ? 在香港設立生產工廠。 SWOT分析 S:中華傳統(tǒng)老字號，具有較強的品牌影響力，雍正元年開始供奉御藥房用藥，質量過硬： “ 炮制雖繁必不敢省人工 ,品位雖貴必不敢減物力 ” 。 W：在標準化、科學化、符合國際規(guī)范方面，落后于日本、德國的一些企業(yè)。 SWOT分析 ? O: ? 海外華人網絡； ? 東南亞、澳大利亞等國對中藥的接受度提高； ? 歐洲社會對傳統(tǒng)植物藥療效的認同感增強，歐盟 2021年 4月 30日公布了 《 歐洲傳統(tǒng)植物藥注冊程序指令 》 ，與兩年前 《 指令（草案） 》 相比，降低了植物藥市場準入條件。 SWOT分析 ? T： ? 日韓等國的模仿：在國際市場每年 200億美元的中成藥銷售額中，中國只有 5％的份額，而且 5％的份額中還是以出口原材料為主，絕大部分的中成藥市場被日本、韓國的 “ 漢方藥 ”霸占。 ? 中藥的認知度和美譽度還比較低。 同仁堂的未來 ? 橋頭堡：盡快研制出符合西藥評估標準的中藥；
研究報告相關推薦
鄂ICP備17016276號-1