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正文內(nèi)容

[管理學(xué)]組織行為學(xué)總結(jié)-資料下載頁

2025-08-29 18:13本頁面

【導(dǎo)讀】組織是一群人的集合,為了完成共同的使命和目標(biāo),組織成員按照一定的方式相互合作結(jié)成的有機整體,從而形成單。獨的個人力量簡單相加所不能比擬的整體力量。組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標(biāo)。存在于組織之外并對組織產(chǎn)生一定影響作用的外部事物和現(xiàn)象就構(gòu)成組織環(huán)境。組織和環(huán)境相互作用,不斷進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交換。組織行為學(xué)是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律,提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力,組織行為學(xué)是管理學(xué)的重要分支。目標(biāo)設(shè)置必須是受激勵者所迫切需要的。

  

【正文】 化建設(shè)內(nèi)涵 組織文化建設(shè)是組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。 組織文化建設(shè)通常包括以下內(nèi)容: ( 1)培育具有優(yōu)良取向的價值觀念,塑造杰出的組 織精神。 ( 2)堅持以人為中心,全面提高員工素質(zhì)。 ( 3)提倡先進(jìn)的管理制度和良好的行為規(guī)范。 4— 205 榮譽出版 19 ( 4)加強禮儀建設(shè),促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化。 ( 5)改善物化環(huán)境,塑造組織的良好形象。 二、組織文化的策劃 目標(biāo)組織文化是領(lǐng)導(dǎo)者正式提出并在組織全體成員中倡導(dǎo)的群體價值觀和行為規(guī)范。 科學(xué)地評價目標(biāo)組織文化的標(biāo)準(zhǔn)是: 民族性標(biāo)準(zhǔn)。 組織文化應(yīng)吸收民族傳統(tǒng)文化中的精華。 制度性標(biāo)準(zhǔn)。組織文化要與組織所處的制度文化相一致。 時代性標(biāo)準(zhǔn)。組織文化應(yīng)與發(fā)展變化的時代協(xié)調(diào)一致。 個性標(biāo)準(zhǔn)。組織文化應(yīng)的鮮明的 組織個性。 目標(biāo)組織文化的個性體現(xiàn)在:( 1)行業(yè)特點。( 2)產(chǎn)品特點。( 3)組織特點。 三、組織文化的更新 組織文化要受到社會文化的制約和影響,隨著社會文化的發(fā)展而發(fā)展;另外組織文化作為上上層建筑,又會隨著經(jīng)濟基礎(chǔ)的變化而變化。因此,組織文化需要更新。 (一)更新時機 發(fā)生了重大的社會變動。 組織的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。 組織內(nèi)部的條件發(fā)生了重大變化。 (二)觀念的更新 對我國企業(yè)來說,組織文化更新的當(dāng)務(wù)之急是觀念的更新。 產(chǎn)品經(jīng)濟意識向商品經(jīng)濟意識的轉(zhuǎn)變。 依賴意識向自強意識的轉(zhuǎn)變。 身份平等觀向效益平等觀的轉(zhuǎn)變。 官本位向企業(yè)本位的轉(zhuǎn)變。 “ 不求有功,但求無過 ” 的權(quán)力觀向 “ 無功便是過 ” 的權(quán)力觀轉(zhuǎn)變。 封閉經(jīng)營觀念向開放經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。 利潤至上觀念向事業(yè)至上觀念的轉(zhuǎn)變。 “ 重硬輕軟 ” 的管理觀念向 “ 軟硬并舉 ” 的管理觀念轉(zhuǎn)變。 (三)文化更新的步驟 根據(jù)盧因的三步驟變革過程,組織文化的更新需要經(jīng)歷以下三個階段: 對現(xiàn)狀文化進(jìn)行 “ 解凍 ” 。 通過變革形成新的組織文化。 對新組織文化進(jìn)行 “ 再凍結(jié) ” ,以維持其穩(wěn)定和持久存在。 四、組織形象的塑造 企業(yè)形象是組織 形象的主要表現(xiàn)之一。企業(yè)識別系統(tǒng)( CIS)包括三個層次: 理念識別( MI):企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神等。 行為識別( BI):企業(yè)禮儀、工作環(huán)境、公關(guān)活動等。 視覺識別( VI):產(chǎn)品及包裝、建筑風(fēng)格、廠容廠貌紀(jì)念物等。 這三個層次與組織文化的三個層次 —— 觀念層(深層)、制度層(里層)、物質(zhì)層(表層)是一一對應(yīng)的。 第七章 領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為 ( 學(xué)習(xí)重點:幾種不同的領(lǐng)導(dǎo)理論。 ) 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論基礎(chǔ) 從 20 世紀(jì) 50 年代起,西方的組織行為學(xué)家著手研究領(lǐng)導(dǎo)者行為,并提出了多種不同的理論模式。 這些理論模式可分為品質(zhì)理論、行為理論、情境理論等。 一、領(lǐng)導(dǎo)方格理論 布萊克和穆頓設(shè)計的管理方格圖,用橫軸和縱軸分別表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。 兩種因素各劃為 9 個刻度,共有 81 種組合。其中有 5種典型的組合,表示了 5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 4— 205 榮譽出版 20 1 型方式 —— 表示對人和生產(chǎn)都不關(guān)心。 “ 貧乏型管理 ” 。當(dāng)下屬素質(zhì)很高,全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時,這種領(lǐng)導(dǎo)方式是可行的,即 “ 無為而治 ” 。 1 型方式 —— 表示對工作極為關(guān)心,但忽略對人的關(guān)心。 “ 獨裁的、重任務(wù)型的管理 ” ,或 “ 權(quán)威型的管理 ” 。 9 型方式 —— 表示領(lǐng)導(dǎo)者對人極為關(guān)心,但忽視工作的進(jìn)行和效果。 “ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 ” 。 5 型方式 —— 既對工作關(guān)心,也對人關(guān)心,且程度適中,主張適可而止。 “ 中庸型管理 ” 。 9 型 —— 表示對工作和人都極為關(guān)心。工作效率高最高。 “ 戰(zhàn)斗集體型的管理 ” ,或 “ 團(tuán)隊型管理 ” 。 研究表明: 9 型方式的領(lǐng)導(dǎo)者所取得的管理效果最佳。 二、三極端領(lǐng)導(dǎo)方式理論 懷特和李皮特將領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種:權(quán)威式、民主式、放任式。 權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。所有政策均由領(lǐng)導(dǎo)者決定。下級自由度小,士氣低落,一般可完成組織目標(biāo)。 民主式領(lǐng)導(dǎo)。主要決策 由組織成員集體討論決定。下級有相當(dāng)大的自由,工作效率最高,且成員間關(guān)系融洽。 放任式領(lǐng)導(dǎo)。組織成員或群體有完全的決定權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者除提供資料或咨詢外,一般不參與。組織成員一般只能達(dá)成社交目標(biāo),工作效率最低。 三、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 這是一種流傳較廣的情境理論。不僅考慮領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格,而且考慮其下屬的 “ 成熟度 ” 。認(rèn)識為成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過針對下屬的意愿和成熟度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來獲得的。 該理論提出了四種特定的領(lǐng)導(dǎo)行為:命令、說服、參與和授權(quán)。 下屬的成熟度:人們有意愿和能力完成某項特定任務(wù)的程度。一般指責(zé)任心、成就 感、工作經(jīng)驗、教育程度等。 將下屬的成熟度由低到高分為四個等級: R1—— R4。 認(rèn)為要把關(guān)心工作、關(guān)心人和下屬的成熟度三者結(jié)合起來考慮。只有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其下屬的成熟度相適應(yīng),才能產(chǎn)生較好的領(lǐng)導(dǎo)效果。 三者是一個曲線關(guān)系。 第一象限,下屬成熟較低時( R1),應(yīng)采取命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。 第二象限,下屬成熟度逐漸提高( R2),應(yīng)采用說服式領(lǐng)導(dǎo)方式。 第三象限,下屬成熟度有較大提高( R3)時,應(yīng)采用參與式領(lǐng)導(dǎo)方式。 第四象限,下屬相當(dāng)成熟( R4)時,應(yīng)采用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。 四、領(lǐng)導(dǎo)行為評價 日本心理學(xué)家三隅提出了 領(lǐng)導(dǎo)行為 PM 理論,并編制了領(lǐng)導(dǎo)行為的測定量表。 PM 理論中的 P 指工作績效,是完成團(tuán)體目標(biāo)的職能。 M 指團(tuán)體維系,即維系和強化團(tuán)體的職能。 PM 理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能因此領(lǐng)導(dǎo)者的行為也就包括這兩個因素。 中國科學(xué)院心理所在對 PM 量表進(jìn)行中國標(biāo)準(zhǔn)化時,在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者行為評價量表時,加入了個人品德因素 C。 從而編制了適于科研單位和行政部門的領(lǐng)導(dǎo)行為評價量表: CPM 量表。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀和人員能動性 一、兩種權(quán)威觀 領(lǐng)導(dǎo),其本 質(zhì)是一種影響力,即對一個組織為制定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的活動。 (一)領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要來源 職位權(quán)力。這種影響力與職位相聯(lián)系,有職則有權(quán),無職則無權(quán)。 個人權(quán)力。這種影響力與職位無關(guān),只取決于個人素質(zhì)。 (二)兩種權(quán)威觀 正式權(quán)限論 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠職位權(quán)力來樹立威信。主張充分利用職位權(quán)力,在發(fā)號施令中樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。 權(quán)威接受論 認(rèn)為權(quán)威的來源主要是個人權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是否成立,在于命令是否能被下屬接受和執(zhí)行。 二、不同權(quán)威觀導(dǎo)致不同的領(lǐng)導(dǎo)行為 盧因提出的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論: 專制作風(fēng) 民主作風(fēng) 放任作風(fēng) 盧因指出,在實際的領(lǐng)導(dǎo)過程中,極少存在三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng),領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常采取處于兩種類型之間的混合型作風(fēng):家長式作風(fēng)、多數(shù)裁定作風(fēng)、下級自決作風(fēng)。 4— 205 榮譽出版 21 三、不同的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致不同的下級行為 領(lǐng)導(dǎo)者的特征、部下特征、群體因素、組織因素共同決定領(lǐng)導(dǎo)行為,而領(lǐng)導(dǎo)行為又強有力地影響部下的行為。 三種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為,使下級出現(xiàn)不同的行為特點: 專制作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)下,有一定工作效率,但成員可能出現(xiàn)消極態(tài)度和對抗情緒。 民主作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)下,組織成員積極主動,表現(xiàn)出高度的主觀能動性和創(chuàng)造精神,能 形成一定的團(tuán)隊精神。工作效率高。 放任作風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)下,成員各自為政,無序溝通,行為失控,組織凝聚力低,工作效率低。 四、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的權(quán)威觀 (一)領(lǐng)導(dǎo)者樹立權(quán)威的誤區(qū) 濫用職權(quán)。 討好下級。 背景襯托。 拉開距離。 自吹自擂。 (二)樹立正確的權(quán)威觀 破除對職位權(quán)力的迷信。 正確認(rèn)識權(quán)力的來源。 正確地使用權(quán)力。 應(yīng)認(rèn)識到影響力是雙向的;堅持以權(quán)謀公。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀與隊伍素質(zhì) 一、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的人才觀 人才是最寶貴的財富。 人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。 德才兼?zhèn)涫侨瞬诺幕緲?biāo)準(zhǔn)。 識才、育才、用才是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。 二、領(lǐng)導(dǎo)者人才觀對隊伍素質(zhì)的影響 在企業(yè)管理中,仍存在一些不正確的人才觀: (一)唯臺階論與領(lǐng)導(dǎo)干部的逐級老化。 (二)輕商論與流通領(lǐng)域人才的匱乏。 (三)求全論與過失性人才的浪費。 (四)單位所有制論與人才流動的艱難。 (五)能人決定論與腐敗之風(fēng)的盛行。 (六)人情論與裙帶關(guān)系的羈絆。 三、領(lǐng)導(dǎo)者人才觀面臨時代的挑戰(zhàn) 要迎接挑戰(zhàn)應(yīng)該實現(xiàn)以下三方面的變革: (一)理論觀念的變革(二 )思維方式的變革(三)工作方式的變革 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)班子的心理結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)集體的優(yōu)化 一、領(lǐng)導(dǎo)班子心理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)集體的心理結(jié)構(gòu),是指由若干個不同心理特征的領(lǐng)導(dǎo)者按一定序列進(jìn)行組合,在集體心理過程的認(rèn)識系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、調(diào)節(jié)系統(tǒng)方面形成的心理特征的動態(tài)綜合結(jié)構(gòu)。 人的心理過程可分為三個系統(tǒng): 認(rèn)識系統(tǒng):感覺、知覺、表象、記憶、想象、思維。 動力系統(tǒng):包括需要、動機、情感、興趣。 調(diào)節(jié)系統(tǒng):包括意志、理想、信念和價值觀。 二、領(lǐng)導(dǎo)班子心理結(jié)構(gòu)的 改善與領(lǐng)導(dǎo)集體的優(yōu)化 (一)在認(rèn)識系統(tǒng)上互補 (二)在動力系統(tǒng)上共振(三)在調(diào)節(jié)系統(tǒng)上同步 第八章 行為的有效性 學(xué)習(xí)重點:組織變革。 第一節(jié) 對組織變革的有效管理 4— 205 榮譽出版 22 組織是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng),其內(nèi)部構(gòu)成因素及外部環(huán)境的變化都會對組織產(chǎn)生影響。 組織變革:指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化,及時改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu),以更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。 一、變革的起因 外部環(huán)境變化 : 第一,技術(shù)的不斷進(jìn)步。第二,價值 觀念的變化。第三,具體制度結(jié)構(gòu)的變化。 組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時,就需要對組織進(jìn)行變革: 第一,決策失靈。第二,溝通阻塞。第三,機能失效。第四,缺乏創(chuàng)新。 組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化,與組織目標(biāo)等不相適應(yīng)時,也必須進(jìn)行組織變革。 第一,組織成員要求在工作中有個人發(fā)展機會; 第二,組織成員希望彼此經(jīng)公平、平等的態(tài)度相待; 第三,成員的工作熱情轉(zhuǎn)向以工作本身所產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ); 第四,組織成員希望從工作中立即獲得當(dāng)前需要的滿足; 第五,組織成員希望從組織中 獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感滿足; 第六,成員要求組織采用新的管理制度或管理方式。 組織變革的目標(biāo)包括兩個部分:通過變革使組織有效運作,實現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng);同時實現(xiàn)組織運作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。 二、組織變革的內(nèi)容 萊維特提出,組織變革一般從三方面著手:組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人事。 (一)從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革。 組織結(jié)構(gòu)的變革涉及到三個維度:復(fù)雜性、集權(quán)性、規(guī)范性。 整個組織規(guī)劃的變革。 與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的問題。 (二)從技術(shù)著手 進(jìn)行變革。 (三)從人事方面著手進(jìn)行改革。 改變組 織成員的態(tài)度評價準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為及人與人的關(guān)系。 三、變革阻力 組織變革可能遇到的阻力可歸為三方面: 心理因素造成的阻力。 經(jīng)濟因素造成的阻力。 社會因素造成的阻力。 化解組織變革阻力的方法: 變革的發(fā)動集團(tuán)必須認(rèn)清組織變革的動力和阻力。 發(fā)動和鼓勵組織成員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。 組織成員必須感到一種非改不可的壓力和緊迫感。 從外部引進(jìn)一些新的觀點、思想和意見,以幫助成員找到組織變革的新方法、新途徑。 組織變革應(yīng)首先在小范圍內(nèi)進(jìn)行,成功后再普遍推廣。 善于捕捉變革的 最佳時機,及時變革。 四、盧因關(guān)于組織變革過程與方式的理論 盧因?qū)⒔M織變革的過程概括為 “ 解凍、變革、再凍結(jié) ” 三個階段。 解凍就是鼓勵人們正視變革的必要性,接受變革。 三種方法: ( 1)加強用于引導(dǎo)組織行為脫離現(xiàn)狀的 “ 驅(qū)動力 ” ,如把獎勵與愿意變革聯(lián)系起來。 ( 2)減弱反抗變革的 “ 遏制力 ” ,消除變革障礙,如單獨談話,或把懲罰與不愿意變革聯(lián)系起來。 ( 3)將前兩種方法結(jié)合起來用。 變革是指變革的內(nèi)容、方向、方法。要通過變革使組織成員形成新的態(tài)度和接受新的行為方式。 再凍結(jié)是指利用必要的強化方法,使已實 現(xiàn)的變革穩(wěn)定化,使新的態(tài)度與新的行為得到維持與鞏固。 連續(xù)性強化、斷續(xù)性強化。 4— 205 榮譽出版 23 五、關(guān)于組織變革的熱點問題 (一)激勵組織創(chuàng)新 創(chuàng)新的定義 創(chuàng)新是一種特殊的變革。創(chuàng)新是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務(wù)等方面開發(fā)與改進(jìn)的某種新思想。 所有的創(chuàng)新都有包括著變革,但并非所有的變革都包含新的思想或都能導(dǎo)致重大的改進(jìn)。 創(chuàng)新的來源 ( 1)有機的組織結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新。 ( 2)創(chuàng)新與較長的管
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