【導讀】組織是一群人的集合，為了完成共同的使命和目標，組織成員按照一定的方式相互合作結成的有機整體，從而形成單。獨的個人力量簡單相加所不能比擬的整體力量。組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標。存在于組織之外并對組織產(chǎn)生一定影響作用的外部事物和現(xiàn)象就構成組織環(huán)境。組織和環(huán)境相互作用，不斷進行物質(zhì)、能量、信息的交換。組織行為學是研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，組織行為學是管理學的重要分支。目標設置必須是受激勵者所迫切需要的。

　　

【正文】 化建設內(nèi)涵 組織文化建設是組織的領導者有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。 組織文化建設通常包括以下內(nèi)容： （ 1）培育具有優(yōu)良取向的價值觀念，塑造杰出的組 織精神。 （ 2）堅持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)。 （ 3）提倡先進的管理制度和良好的行為規(guī)范。 4— 205 榮譽出版 19 （ 4）加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化。 （ 5）改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象。 二、組織文化的策劃 目標組織文化是領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。 科學地評價目標組織文化的標準是： 民族性標準。 組織文化應吸收民族傳統(tǒng)文化中的精華。 制度性標準。組織文化要與組織所處的制度文化相一致。 時代性標準。組織文化應與發(fā)展變化的時代協(xié)調(diào)一致。 個性標準。組織文化應的鮮明的 組織個性。 目標組織文化的個性體現(xiàn)在：（ 1）行業(yè)特點。（ 2）產(chǎn)品特點。（ 3）組織特點。 三、組織文化的更新 組織文化要受到社會文化的制約和影響，隨著社會文化的發(fā)展而發(fā)展；另外組織文化作為上上層建筑，又會隨著經(jīng)濟基礎的變化而變化。因此，組織文化需要更新。 （一）更新時機 發(fā)生了重大的社會變動。 組織的外部環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。 組織內(nèi)部的條件發(fā)生了重大變化。 （二）觀念的更新 對我國企業(yè)來說，組織文化更新的當務之急是觀念的更新。 產(chǎn)品經(jīng)濟意識向商品經(jīng)濟意識的轉變。 依賴意識向自強意識的轉變。 身份平等觀向效益平等觀的轉變。 官本位向企業(yè)本位的轉變。 “ 不求有功，但求無過 ” 的權力觀向 “ 無功便是過 ” 的權力觀轉變。 封閉經(jīng)營觀念向開放經(jīng)營觀念的轉變。 利潤至上觀念向事業(yè)至上觀念的轉變。 “ 重硬輕軟 ” 的管理觀念向 “ 軟硬并舉 ” 的管理觀念轉變。 （三）文化更新的步驟 根據(jù)盧因的三步驟變革過程，組織文化的更新需要經(jīng)歷以下三個階段： 對現(xiàn)狀文化進行 “ 解凍 ” 。 通過變革形成新的組織文化。 對新組織文化進行 “ 再凍結 ” ，以維持其穩(wěn)定和持久存在。 四、組織形象的塑造 企業(yè)形象是組織 形象的主要表現(xiàn)之一。企業(yè)識別系統(tǒng)（ CIS）包括三個層次： 理念識別（ MI）：企業(yè)目標、經(jīng)營宗旨、企業(yè)精神等。 行為識別（ BI）：企業(yè)禮儀、工作環(huán)境、公關活動等。 視覺識別（ VI）：產(chǎn)品及包裝、建筑風格、廠容廠貌紀念物等。 這三個層次與組織文化的三個層次 —— 觀念層（深層）、制度層（里層）、物質(zhì)層（表層）是一一對應的。 第七章 領導者與組織行為 （ 學習重點：幾種不同的領導理論。 ） 第一節(jié) 領導行為理論基礎 從 20 世紀 50 年代起，西方的組織行為學家著手研究領導者行為，并提出了多種不同的理論模式。 這些理論模式可分為品質(zhì)理論、行為理論、情境理論等。 一、領導方格理論 布萊克和穆頓設計的管理方格圖，用橫軸和縱軸分別表示領導者對生產(chǎn)的關心程度和對人的關心程度。 兩種因素各劃為 9 個刻度，共有 81 種組合。其中有 5種典型的組合，表示了 5種典型的領導方式。 4— 205 榮譽出版 20 1 型方式 —— 表示對人和生產(chǎn)都不關心。 “ 貧乏型管理 ” 。當下屬素質(zhì)很高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，這種領導方式是可行的，即 “ 無為而治 ” 。 1 型方式 —— 表示對工作極為關心，但忽略對人的關心。 “ 獨裁的、重任務型的管理 ” ，或 “ 權威型的管理 ” 。 9 型方式 —— 表示領導者對人極為關心，但忽視工作的進行和效果。 “ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 ” 。 5 型方式 —— 既對工作關心，也對人關心，且程度適中，主張適可而止。 “ 中庸型管理 ” 。 9 型 —— 表示對工作和人都極為關心。工作效率高最高。 “ 戰(zhàn)斗集體型的管理 ” ，或 “ 團隊型管理 ” 。 研究表明： 9 型方式的領導者所取得的管理效果最佳。 二、三極端領導方式理論 懷特和李皮特將領導方式分為三種：權威式、民主式、放任式。 權威式領導。所有政策均由領導者決定。下級自由度小，士氣低落，一般可完成組織目標。 民主式領導。主要決策 由組織成員集體討論決定。下級有相當大的自由，工作效率最高，且成員間關系融洽。 放任式領導。組織成員或群體有完全的決定權，領導者除提供資料或咨詢外，一般不參與。組織成員一般只能達成社交目標，工作效率最低。 三、領導生命周期理論 這是一種流傳較廣的情境理論。不僅考慮領導者的風格，而且考慮其下屬的 “ 成熟度 ” 。認識為成功的領導是通過針對下屬的意愿和成熟度選擇正確的領導風格來獲得的。 該理論提出了四種特定的領導行為：命令、說服、參與和授權。 下屬的成熟度：人們有意愿和能力完成某項特定任務的程度。一般指責任心、成就 感、工作經(jīng)驗、教育程度等。 將下屬的成熟度由低到高分為四個等級： R1—— R4。 認為要把關心工作、關心人和下屬的成熟度三者結合起來考慮。只有領導者的領導風格與其下屬的成熟度相適應，才能產(chǎn)生較好的領導效果。 三者是一個曲線關系。 第一象限，下屬成熟較低時（ R1），應采取命令式領導方式。 第二象限，下屬成熟度逐漸提高（ R2），應采用說服式領導方式。 第三象限，下屬成熟度有較大提高（ R3）時，應采用參與式領導方式。 第四象限，下屬相當成熟（ R4）時，應采用授權的領導方式。 四、領導行為評價 日本心理學家三隅提出了 領導行為 PM 理論，并編制了領導行為的測定量表。 PM 理論中的 P 指工作績效，是完成團體目標的職能。 M 指團體維系，即維系和強化團體的職能。 PM 理論認為，領導者的作用就在于執(zhí)行這兩種團體職能因此領導者的行為也就包括這兩個因素。 中國科學院心理所在對 PM 量表進行中國標準化時，在設計領導者行為評價量表時，加入了個人品德因素 C。 從而編制了適于科研單位和行政部門的領導行為評價量表： CPM 量表。 第二節(jié) 領導者的權威觀和人員能動性 一、兩種權威觀 領導，其本 質(zhì)是一種影響力，即對一個組織為制定目標和實現(xiàn)目標所進行的活動施加影響的活動。 （一）領導影響力的主要來源 職位權力。這種影響力與職位相聯(lián)系，有職則有權，無職則無權。 個人權力。這種影響力與職位無關，只取決于個人素質(zhì)。 （二）兩種權威觀 正式權限論 認為領導者主要依靠職位權力來樹立威信。主張充分利用職位權力，在發(fā)號施令中樹立領導者的權威。 權威接受論 認為權威的來源主要是個人權力。領導者的權威是否成立，在于命令是否能被下屬接受和執(zhí)行。 二、不同權威觀導致不同的領導行為 盧因提出的領導作風理論： 專制作風 民主作風 放任作風 盧因指出，在實際的領導過程中，極少存在三種極端的領導作風，領導者經(jīng)常采取處于兩種類型之間的混合型作風：家長式作風、多數(shù)裁定作風、下級自決作風。 4— 205 榮譽出版 21 三、不同的領導行為導致不同的下級行為 領導者的特征、部下特征、群體因素、組織因素共同決定領導行為，而領導行為又強有力地影響部下的行為。 三種不同的領導行為，使下級出現(xiàn)不同的行為特點： 專制作風領導下，有一定工作效率，但成員可能出現(xiàn)消極態(tài)度和對抗情緒。 民主作風領導下，組織成員積極主動，表現(xiàn)出高度的主觀能動性和創(chuàng)造精神，能 形成一定的團隊精神。工作效率高。 放任作風領導下，成員各自為政，無序溝通，行為失控，組織凝聚力低，工作效率低。 四、領導者應樹立正確的權威觀 （一）領導者樹立權威的誤區(qū) 濫用職權。 討好下級。 背景襯托。 拉開距離。 自吹自擂。 （二）樹立正確的權威觀 破除對職位權力的迷信。 正確認識權力的來源。 正確地使用權力。 應認識到影響力是雙向的；堅持以權謀公。 第三節(jié) 領導者的人才觀與隊伍素質(zhì) 一、領導者應具備的人才觀 人才是最寶貴的財富。 人才是事業(yè)成敗的關鍵。 德才兼?zhèn)涫侨瞬诺幕緲藴省?識才、育才、用才是領導者的主要職責。 二、領導者人才觀對隊伍素質(zhì)的影響 在企業(yè)管理中，仍存在一些不正確的人才觀： （一）唯臺階論與領導干部的逐級老化。 （二）輕商論與流通領域人才的匱乏。 （三）求全論與過失性人才的浪費。 （四）單位所有制論與人才流動的艱難。 （五）能人決定論與腐敗之風的盛行。 （六）人情論與裙帶關系的羈絆。 三、領導者人才觀面臨時代的挑戰(zhàn) 要迎接挑戰(zhàn)應該實現(xiàn)以下三方面的變革： （一）理論觀念的變革（二 ）思維方式的變革（三）工作方式的變革 第四節(jié) 領導班子的心理結構與領導集體的優(yōu)化 一、領導班子心理結構的內(nèi)涵 領導集體的心理結構，是指由若干個不同心理特征的領導者按一定序列進行組合，在集體心理過程的認識系統(tǒng)、動力系統(tǒng)、調(diào)節(jié)系統(tǒng)方面形成的心理特征的動態(tài)綜合結構。 人的心理過程可分為三個系統(tǒng)： 認識系統(tǒng)：感覺、知覺、表象、記憶、想象、思維。 動力系統(tǒng)：包括需要、動機、情感、興趣。 調(diào)節(jié)系統(tǒng)：包括意志、理想、信念和價值觀。 二、領導班子心理結構的 改善與領導集體的優(yōu)化 （一）在認識系統(tǒng)上互補 （二）在動力系統(tǒng)上共振（三）在調(diào)節(jié)系統(tǒng)上同步 第八章 行為的有效性 學習重點：組織變革。 第一節(jié) 對組織變革的有效管理 4— 205 榮譽出版 22 組織是一個動態(tài)、開放的系統(tǒng)，其內(nèi)部構成因素及外部環(huán)境的變化都會對組織產(chǎn)生影響。 組織變革：指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時改變自己的內(nèi)在結構，以更好地實現(xiàn)組織目標。 一、變革的起因 外部環(huán)境變化 ： 第一，技術的不斷進步。第二，價值 觀念的變化。第三，具體制度結構的變化。 組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時，就需要對組織進行變革： 第一，決策失靈。第二，溝通阻塞。第三，機能失效。第四，缺乏創(chuàng)新。 組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個人價值觀念等方面的變化，與組織目標等不相適應時，也必須進行組織變革。 第一，組織成員要求在工作中有個人發(fā)展機會； 第二，組織成員希望彼此經(jīng)公平、平等的態(tài)度相待； 第三，成員的工作熱情轉向以工作本身所產(chǎn)生的內(nèi)在利益、人的尊嚴和責任心為基礎； 第四，組織成員希望從工作中立即獲得當前需要的滿足； 第五，組織成員希望從組織中 獲得尊重、友誼、信任、真誠等情感滿足； 第六，成員要求組織采用新的管理制度或管理方式。 組織變革的目標包括兩個部分：通過變革使組織有效運作，實現(xiàn)與環(huán)境的適應；同時實現(xiàn)組織運作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。 二、組織變革的內(nèi)容 萊維特提出，組織變革一般從三方面著手：組織結構、技術、人事。 （一）從組織結構著手進行變革。 組織結構的變革涉及到三個維度：復雜性、集權性、規(guī)范性。 整個組織規(guī)劃的變革。 與組織結構有關的問題。 （二）從技術著手 進行變革。 （三）從人事方面著手進行改革。 改變組 織成員的態(tài)度評價準則、作風、行為及人與人的關系。 三、變革阻力 組織變革可能遇到的阻力可歸為三方面： 心理因素造成的阻力。 經(jīng)濟因素造成的阻力。 社會因素造成的阻力。 化解組織變革阻力的方法： 變革的發(fā)動集團必須認清組織變革的動力和阻力。 發(fā)動和鼓勵組織成員參與制定變革規(guī)劃和實施變革。 組織成員必須感到一種非改不可的壓力和緊迫感。 從外部引進一些新的觀點、思想和意見，以幫助成員找到組織變革的新方法、新途徑。 組織變革應首先在小范圍內(nèi)進行，成功后再普遍推廣。 善于捕捉變革的 最佳時機，及時變革。 四、盧因關于組織變革過程與方式的理論 盧因將組織變革的過程概括為 “ 解凍、變革、再凍結 ” 三個階段。 解凍就是鼓勵人們正視變革的必要性，接受變革。 三種方法： （ 1）加強用于引導組織行為脫離現(xiàn)狀的 “ 驅動力 ” ，如把獎勵與愿意變革聯(lián)系起來。 （ 2）減弱反抗變革的 “ 遏制力 ” ，消除變革障礙，如單獨談話，或把懲罰與不愿意變革聯(lián)系起來。 （ 3）將前兩種方法結合起來用。 變革是指變革的內(nèi)容、方向、方法。要通過變革使組織成員形成新的態(tài)度和接受新的行為方式。 再凍結是指利用必要的強化方法，使已實 現(xiàn)的變革穩(wěn)定化，使新的態(tài)度與新的行為得到維持與鞏固。 連續(xù)性強化、斷續(xù)性強化。 4— 205 榮譽出版 23 五、關于組織變革的熱點問題 （一）激勵組織創(chuàng)新 創(chuàng)新的定義 創(chuàng)新是一種特殊的變革。創(chuàng)新是應用于組織的產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務等方面開發(fā)與改進的某種新思想。 所有的創(chuàng)新都有包括著變革，但并非所有的變革都包含新的思想或都能導致重大的改進。 創(chuàng)新的來源 （ 1）有機的組織結構利于創(chuàng)新。 （ 2）創(chuàng)新與較長的管