【導讀】介紹教材的基本情況和特色；管理者需要具備：專業(yè)技術(shù)實力，人際交往技能；的整體績效產(chǎn)生影響。確定關(guān)鍵的傳記特點；學會塑造他人行為；區(qū)分四種不同的強化程序；闡明懲罰在學習中的作用。根據(jù)組織的使命進行討論和分析。在能力上，人們并不平等。能力指的是個體能夠成功完成工作中。各項任務(wù)的可能性，是對個體所能做的事情的評估。人的總體能力被分為心理能力，體質(zhì)能力兩大類。討論工作滿意度與其他工作態(tài)度的異同；總結(jié)影響工作滿意度的主要原因；不一致時的減少失調(diào)，影響減少失調(diào)的三個因。調(diào)節(jié)變量，及其四個影響因素。工作滿意度，工作參與，組織承諾。個體對他人的反應方式和交往方式的總和。體需要調(diào)整自己以適應環(huán)境。心，情緒穩(wěn)定性，經(jīng)驗的開放性。在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。

　　

【正文】 提高收益，人員流動 關(guān)于結(jié)盟的預測：規(guī)模 最大化，相互依賴程度與結(jié)盟傾向成正比，聯(lián)盟行事與工作任務(wù)的關(guān)系 —— 越常規(guī)化越結(jié)盟 性騷擾：不想做的實質(zhì)性活動，創(chuàng)造充滿敵意的環(huán)境。 七、政治活動 —— 行政中的權(quán)力 定義：一些在組織正式角色中并不要求的活動，但它們會影響到或可能影響到組織內(nèi)部的利益分配。 產(chǎn)生政治活動的原因：資源有限，價值觀差異，預算，工作分配；政治生活中的模糊性導致政治行為的猖獗，不確定環(huán)境中的決策。 引發(fā)政治行為的因素 個人因素；組織因素；政治行為，有益的結(jié)果。 人們對組織中的政治活動的反應 工作滿意度降低，焦慮增加，離 職增加，績效降低 印象管理：控制他人對自己形成的印象的過程 管理技術(shù)：從眾，借口，道歉，自我推銷，吹捧，施惠，拉關(guān)系。 組織行為學講義 付景濤 第 38 頁 共 46 頁 第十五章 沖突與談判 一、學習目標 定義沖突 傳統(tǒng)觀點，人際關(guān)系觀點，相互作用觀點 對比任務(wù)沖突，關(guān)系沖突，過程沖突 沖突的過程 解決沖突的五種做法 對比分配談?wù)労途C合談判 談判的七個步驟 談判中的文化差異 二、沖突的定義和觀念 沖突：一種過程，當一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生不利影響或?qū)⒁a(chǎn)生不利影響時，這種過程就開始了。 傳統(tǒng)觀點：不 良的，消極的，非理性 人際關(guān)系的觀點：與生俱來的，無法避免 相互作用的觀點：沖突使得組織保持生命力 沖突 —— 功能正常、功能失調(diào) —— 是否具有破壞性 任務(wù)沖突：工作的內(nèi)容和目標；關(guān)系沖突：人際間關(guān)系；過程沖突：工作如何完成？ 三、沖突的過程 階段一：溝通，結(jié)構(gòu)，個人 組織行為學講義 付景濤 第 39 頁 共 46 頁 階段二：認知和人格化 階段三：行為意向 階段四：行為 階段五：結(jié)果 圖 151：沖突的過程 競爭：不考慮對方的利益 協(xié)作：希望滿足各方的利益 回避：逃避或者抑制沖突 遷就：安撫對方，把對方的利益放在自己的利益之上 折衷：各方都尋求放棄某些東西，從而共享利益 四、談判 談判：雙方或多方互相交換產(chǎn)品或服務(wù)，并試圖對他們之間的交換比率達成協(xié)議的過程。 分配談判：零和條件下的操作。 綜合談判：至少還存在一種處理辦法能得到雙贏的結(jié)果 談判的過程：準備與計劃，界定基本規(guī)則，闡述與辯論，調(diào)價還價與問題解決，結(jié)束與實施 前提條件 溝通 結(jié)構(gòu) 個人 認識水平上的沖突 情感水平上的沖突 競爭 協(xié)作 折衷 回避 遷就 沖突各方的反應 對方的反應 提高群體績效 降低群體績效 組織行為學講義 付景濤 第 40 頁 共 46 頁 第十六章 組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) 一、學習目標 決定組織結(jié)構(gòu)的六個要素 官僚組織的特點 矩陣組織結(jié)構(gòu) 虛擬組織的特點 創(chuàng)建無邊界組 織的原因 機械模型和有機模型的差異 對不同組織結(jié)構(gòu)有利的因素 不同的組織設(shè)計對員工行為的意義 二、什么是組織結(jié)構(gòu)？ 組織結(jié)構(gòu)：界定了對工作任務(wù)進行正式分解，組合和協(xié)調(diào)的方式。 影響因素：工作專門化，部門化，命令鏈，控制跨度，集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。 工作專門化：利弊分析與情境 部門化：對工作任務(wù)進行組合，以協(xié)調(diào)相同的任務(wù) 命令鏈：從高到低的職權(quán)路線，過時 控制跨度：主管控制下屬的數(shù)量，寬跨度比較盛行 集權(quán)與分權(quán)：高層掌握權(quán)力還是底層掌握權(quán)力 正規(guī)化：在組織內(nèi)部，工作實 行標準化的程度 三、一般組織設(shè)計 簡單結(jié)構(gòu)：簡便，領(lǐng)導負擔容易過重 組織行為學講義 付景濤 第 41 頁 共 46 頁 官僚結(jié)構(gòu)：工作專門化，規(guī)章制度，組合職能，集中控制 矩陣結(jié)構(gòu)：融合職能和產(chǎn)品 四、一些新方案 團隊結(jié)構(gòu) 虛擬組織 無邊界組織 五、為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 機械模型：部門化，正規(guī)化，有限的信息網(wǎng)絡(luò)，基層員工不參與決策 有機模型：類似于無邊界組織 戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略，成本最小化，模仿 規(guī)模：規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間并非簡單的線性關(guān)系 技術(shù)：技術(shù)與集權(quán)化成正比，因為容易規(guī)范化 環(huán)境：對組織績 效造成影響的因素 容量：支持組織成長和發(fā)展的程度 易變性：環(huán)境的不穩(wěn)定程度 復雜性： 各要素之間的異質(zhì)性和集中化程度 六、組織設(shè)計與員工行為 工作專門化會導致更高的員工生產(chǎn)率，但容易降低工作滿意感； 控制跨度與員工績效之間沒有明確關(guān)系； 集權(quán)化較低的組織員工因為參與程度高，而容易滿意； 應考慮員工的經(jīng)歷、人格特點和工作任務(wù)等。 組織行為學講義 付景濤 第 42 頁 共 46 頁 第十七章 組織文化 一、學習目標 制度化與組織文化 組織文化的幾個共同特點 組織文化對員工和組織的積極、消極影響 決定組織文化的幾個因素 顧客回應的特點 靈修文 化的特點 二、制度化：文化的前奏 1制度化：對于什么是恰當行為，有意義的行為有著共同的理解 2組織文化：組織成員共有的一套意義共享的體系，使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織：創(chuàng)新于冒險，注意細節(jié)，結(jié)果取向，人際取向，團隊取向，進取心，穩(wěn)定性 3文化是描述性概念 4組織文化的統(tǒng)一性：主文化和亞文化、強文化與弱文化 三、組織文化做什么 1組織文化的功能：劃清界限，表達認同感，關(guān)注廣泛的利益，增強了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。 2文化成為一種束縛 變革的障礙，多樣化的障礙，兼并和收購的障礙 四、組織文化的創(chuàng)建與維系 1組織文化 如何開始？創(chuàng)始人是源頭 組織行為學講義 付景濤 第 43 頁 共 46 頁 2保持組織文化的活力：甄選，最高層管理，社會化 五、如何學習組織文化 故事，儀式，物質(zhì)象征，語言 六、回應顧客的組織文化 幾個關(guān)鍵變量：員工的類型，低正規(guī)化，廣泛授權(quán)，傾聽技能，角色清晰。 管理活動：選拔，培訓和社會化，結(jié)構(gòu)設(shè)計，授權(quán)，領(lǐng)導，績效評估 ，報酬體系。 七、靈修與組織文化 人們的內(nèi)心生活支持社會背景下有意義的工作 靈修的特點：意義明確，關(guān)注個體法治，信任與開放，人性化工作實踐，容忍員工表達自己。 組織行為學講義 付景濤 第 44 頁 共 46 頁 第十八章 人力資源政策與實踐 一、學習目標 1測試作為選拔工具的有效性和有用性 2面試是有效的選拔工具 3技能的四種分類 4四種類型的員工培訓 5績效評估的目的以及執(zhí)行者 二 、人員選拔實踐 選拔過程 申請工作，基本要求考核，實質(zhì)選拔，條件選拔 實質(zhì)選拔 書面測驗，績效模擬測驗，工作抽煙測驗，面試 三、 培訓與開發(fā)方案 培訓的類型 讀寫能力，技術(shù)技能，人際技能，問題解決技能，道德培訓 培訓方法 在職培訓，脫產(chǎn)培訓，正式培訓，非正式培訓 四、績效評估 績效評估的目的 一般的人力資源政策，確定培訓和開發(fā)的需求，判斷人員招聘的效果 評 估什么內(nèi)容 結(jié)果，行為，特質(zhì) 組織行為學講義 付景濤 第 45 頁 共 46 頁 誰來做評估 上級主管，多渠道， 360度 績效評估方法 書面報告法，關(guān)鍵事件法，小組順序排列法 改進績效評估 使用多個評估人，有選擇地評價，培訓評估人，給員工提高豁免程序 提供績效反饋 感到難堪，自我防衛(wèi)，自視甚高 組織行為學講義 付景濤 第 46 頁 共 46 頁 第十九章 組織變革與壓力管理 一、學習目標 推動變革的力量 阻礙變革的個體和組織原因 學習型組織的特征 壓力的潛在來源 二、變革的動力 勞動力的性質(zhì)，技術(shù)，經(jīng)濟沖擊，競爭，社會潮流，世界政治 三、推行有計劃的 變革 提高組織適應環(huán)境變化的能力；改辦員工的行為 個體阻力：習慣，安全感，對未知的恐懼， 組織阻力：結(jié)構(gòu)惰性，群體惰性 四、克服變革阻力 教育和溝通，參與， 支持與承諾，談判，操縱和收買，選擇接受變革的人，強制 五、學習型組織 共同愿景，拋棄舊思維，培育相互關(guān)系，相互溝通，擯棄個人利益 六、壓力管理 壓力：個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定；要求和資源 壓力的來源：環(huán)境因素，組織因素，個人因素，壓力因素具有累加性 壓力的后果：生理癥狀，心里癥狀，行為癥狀 管理壓力：個人的解決途徑，組織的解決途 徑