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績效管理課程作業(yè)-資料下載頁

2025-08-29 09:30本頁面

【導(dǎo)讀】饋給員工的過程。所預(yù)期的利益和產(chǎn)出并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為??冃Ч芾砼c績效考核的關(guān)系。的績效合作伙伴關(guān)系。階段性的總結(jié)是回顧過去一個階段的成果。它是提取績效信息的手段注重成績的。大小經(jīng)理與員工站到對立兩面距離遠甚至有緊張的氣氛和關(guān)系。性和理論素養(yǎng)高層站到前臺而不是聽匯報做指示宣傳滲透績效管理觀念。答;因為有了三個和尚后存在績效障礙沒有完整組織機構(gòu)職責(zé)不明確。受并認同績效管理建立與績效相配合的激勵制度。員工達到的結(jié)果以及為達到該結(jié)果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。二對績效合同的制定目標(biāo)進行工作分析并明確崗位職責(zé)。行為觀察量表法有助于產(chǎn)生。行為觀察量表法的信度和效度較高。在組織日益趨向扁。行為錨定法的基本步驟。3對關(guān)鍵事件重新加以分配。對關(guān)鍵事件進行評定。行為錨定法的優(yōu)點和缺點。為員工提供評估反饋。,并評價之,最后提出改進意見。等工作相對簡單業(yè)績易于比較的人員的考核被考核者人數(shù)較少。

  

【正文】 與計劃制訂的絕好機會。 諸葛亮很快就向那五個工人布置了那件事情,告訴他們,由于計算機的運用,工作標(biāo)準(zhǔn)需要重新制定。他要求他們討論一下這件事,并把討論結(jié)果在星期二下午五點之前告訴他。這五人對此非常感興趣,專門在星期一晚上安排一小時進行討論,甚至午餐和喝茶都在談?wù)撨@事。 可是第二天下午,他們的討論結(jié)果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再降低 20%,他說:我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些,但是生產(chǎn)線相對而言卻越來越復(fù)雜了。當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了某種工作方式 后,原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會使你的工作一切從頭開始。 諸葛亮知道,老板決不會接受他們的降低工作任務(wù)的要求。但是他既已讓員工決策,又怎能斷然否定他們呢? “我怎樣才能擺脫這尷尬的局面呢 ”諸葛亮很痛苦。 閱讀案例后請思考: ? 答 諸葛亮讓下屬參與計劃問題上犯得最大的錯誤就是忽略了雙向溝通 , 他把目標(biāo)管理完全放任給員工 , 變成了員工自主管理 , 放任了管理控制 。 我們強調(diào)績效目標(biāo)的制定 、 工作 、 標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定一定要上級跟下屬共同來商定。 ,你將如何擺脫眼下的困境? 答 帶著老板所給予的標(biāo)準(zhǔn)提高 15%的產(chǎn)量 , 跟員工共同商定這個績效標(biāo)準(zhǔn)。 11 第 九 章作業(yè) 三、名詞解釋: 是由員工和管理層組成的一個共同體 , 它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作 、 解決問題 , 達到共同的目標(biāo)。 四、 問 答題: 。 答 團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核 。 1 作為團隊工作的協(xié)調(diào)者 , 團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效與整個團隊的績效掛鉤 , 團隊成員的績效可看作是領(lǐng)導(dǎo)績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領(lǐng)導(dǎo)的考核。 2 團隊領(lǐng)導(dǎo)一般是從某部門中抽調(diào)過來 , 因此 , 他可能承擔(dān)兩項 職責(zé) 一是在團隊中所承擔(dān)非正式職責(zé) 二是在部門所承擔(dān)的正式職責(zé) , 這兩項職責(zé)都是其考核的一部分。 1 以團隊集體考核為主 , 考慮其個人業(yè)績 。 2 除在團隊中承擔(dān)非正式的職責(zé)外 , 還承擔(dān)其所屬部門的某 項職責(zé)考核時都必須考慮。部門負責(zé)人的考核 。 1 作為整個部門的任務(wù)分 配者和管理者 。 對部門的考核可以看作是對部門負責(zé)人的考核 2 部門負責(zé)人必須完成該職位所承擔(dān)的各項職責(zé) ,職責(zé)是否完成也屬于部門負責(zé)人考核的一部分 。 1 一個人考核為主 , 參考部門考核結(jié)果 2 在部門中承擔(dān)的職責(zé)也是考核對象??己私Y(jié)果的應(yīng)用 。 團隊 1 集體工資 , 如在汽車行 業(yè)中對生產(chǎn)工人采用的集體計件工資 。 2 集體獎勵計劃 3 其他。部門 1 個人績效工資 2 個人獎金 3 其他 。 答 首先確定對團隊層次績效考核的指標(biāo)和對個體層面績效考核的指標(biāo) , 劃分團隊和個體績效所占權(quán)重比例 , 在確定的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上 , 分解績效考核的關(guān)鍵要素 , 最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。 。 答 把質(zhì)量與流程改良計劃和績效管理聯(lián)系起來 , 有清晰工作流程的團隊能夠夠?qū)λ麄冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行考核 , 對工作流程進 行計劃可以確定簡化和重新設(shè)計流程的機會 , 從而形成更好的工作流程 五、案例分析題: 失當(dāng)?shù)目冃Ч芾硎菆F隊的毒藥 部門定下了年度的核心目標(biāo),主管把一個關(guān)鍵工作交給了小王,小王表示有點難度,主管說,這是我們部門第一季度的創(chuàng)新亮點,做好了績效也會傾斜的 ……小王的工作開展高開高走,主管也對工作密切跟蹤和支撐,結(jié)果在 2 月份就已經(jīng)基本完成。 3 月最后一周,小王參加培訓(xùn)離開公司。原定 4 月份向省公司匯報的工作,忽然提前到了這一周。于是小王將電子資料移交了同事小紅,小紅向省公司系統(tǒng)填報了創(chuàng)新,并且創(chuàng)新人員只簽署了主管和小紅 自己的名字。 4 月中旬,小王培訓(xùn)回來,發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容沒變,而自己卻不屬于完成人員 …… 而且,主管對其一季 12 度績效考評為 C,小紅為 B。 小王找到主管,主管說,近期小紅為了該項工作付出很多,溝通效果也很好 …… 主管與小王進行溝通后,小王還是覺得主管在考核時不合理,以致之后的工作積極性下降,工作進度及質(zhì)量都大不如前 …… 閱讀完此案例后思考: 團隊績效考核應(yīng)注意什么? 答 績效測評必須贏得團隊成員的關(guān)注和認可 , 團隊成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng) , 確保團隊的戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略保持一致 。 確保團隊績效測評的目的是解決問題 , 提高團隊工 作業(yè)績 , 注意選擇最重要的幾個方面進行測評既可 。 測評系統(tǒng)應(yīng)充分考慮客戶的意見 , 測評系統(tǒng)應(yīng)詳細描述每一位團隊成員的工作。打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn) , 建立以人為中心的跨部門考核體系 , 無論員工在哪個部門都可以進行追蹤 , 在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上增加“行為 考核” , 由領(lǐng)導(dǎo)、同事對行為打分 , 跨部門團隊的項目經(jīng)理與 HR 部門合作參與確定考核標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計考核系統(tǒng)的全過程 , 作好標(biāo)準(zhǔn)化工作 。 包括考評目標(biāo)、程序、組織、方法和手段等的標(biāo)準(zhǔn)化。
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