績效管理課程作業(yè)-資料下載頁
2025-08-29 09:30本頁面
【導讀】饋給員工的過程。所預期的利益和產(chǎn)出并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾砼c績效考核的關系。的績效合作伙伴關系。階段性的總結是回顧過去一個階段的成果。它是提取績效信息的手段注重成績的。大小經(jīng)理與員工站到對立兩面距離遠甚至有緊張的氣氛和關系。性和理論素養(yǎng)高層站到前臺而不是聽匯報做指示宣傳滲透績效管理觀念。答;因為有了三個和尚后存在績效障礙沒有完整組織機構職責不明確。受并認同績效管理建立與績效相配合的激勵制度。員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能。二對績效合同的制定目標進行工作分析并明確崗位職責。行為觀察量表法有助于產(chǎn)生。行為觀察量表法的信度和效度較高。在組織日益趨向扁。行為錨定法的基本步驟。3對關鍵事件重新加以分配。對關鍵事件進行評定。行為錨定法的優(yōu)點和缺點。為員工提供評估反饋。，并評價之，最后提出改進意見。等工作相對簡單業(yè)績易于比較的人員的考核被考核者人數(shù)較少。
【正文】 與計劃制訂的絕好機會。 諸葛亮很快就向那五個工人布置了那件事情，告訴他們，由于計算機的運用，工作標準需要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結果在星期二下午五點之前告訴他。這五人對此非常感興趣，專門在星期一晚上安排一小時進行討論，甚至午餐和喝茶都在談論這事。 可是第二天下午，他們的討論結果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認為任務標準應當再降低 20%，他說：我們感謝計算機使得我們的檢測工作變得似乎容易一些，但是生產(chǎn)線相對而言卻越來越復雜了。當你已經(jīng)習慣了某種工作方式 后，原定標準的改變會使你的工作一切從頭開始。 諸葛亮知道，老板決不會接受他們的降低工作任務的要求。但是他既已讓員工決策，又怎能斷然否定他們呢？ “我怎樣才能擺脫這尷尬的局面呢 ”諸葛亮很痛苦。 閱讀案例后請思考： ？ 答 諸葛亮讓下屬參與計劃問題上犯得最大的錯誤就是忽略了雙向溝通 ， 他把目標管理完全放任給員工 ， 變成了員工自主管理 ， 放任了管理控制 。 我們強調(diào)績效目標的制定 、 工作 、 標準的設定一定要上級跟下屬共同來商定。 ，你將如何擺脫眼下的困境？ 答 帶著老板所給予的標準提高 15%的產(chǎn)量 ， 跟員工共同商定這個績效標準。 11 第 九 章作業(yè) 三、名詞解釋： 是由員工和管理層組成的一個共同體 ， 它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作 、 解決問題 ， 達到共同的目標。 四、 問 答題： 。 答 團隊領導的考核 。 1 作為團隊工作的協(xié)調(diào)者 ， 團隊領導的績效與整個團隊的績效掛鉤 ， 團隊成員的績效可看作是領導績效的一部分。對團隊的考核就是對團隊領導的考核。 2 團隊領導一般是從某部門中抽調(diào)過來 ， 因此 ， 他可能承擔兩項 職責 一是在團隊中所承擔非正式職責 二是在部門所承擔的正式職責 ， 這兩項職責都是其考核的一部分。 1 以團隊集體考核為主 ， 考慮其個人業(yè)績 。 2 除在團隊中承擔非正式的職責外 ， 還承擔其所屬部門的某 項職責考核時都必須考慮。部門負責人的考核 。 1 作為整個部門的任務分 配者和管理者 。 對部門的考核可以看作是對部門負責人的考核 2 部門負責人必須完成該職位所承擔的各項職責 ，職責是否完成也屬于部門負責人考核的一部分 。 1 一個人考核為主 ， 參考部門考核結果 2 在部門中承擔的職責也是考核對象?？己私Y果的應用 。 團隊 1 集體工資 ， 如在汽車行 業(yè)中對生產(chǎn)工人采用的集體計件工資 。 2 集體獎勵計劃 3 其他。部門 1 個人績效工資 2 個人獎金 3 其他 。 答 首先確定對團隊層次績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標 ， 劃分團隊和個體績效所占權重比例 ， 在確定的考核指標的基礎上 ， 分解績效考核的關鍵要素 ， 最后再考慮如何用具體的考核指標來衡量這些要素。 。 答 把質(zhì)量與流程改良計劃和績效管理聯(lián)系起來 ， 有清晰工作流程的團隊能夠夠?qū)λ麄冊诠ぷ髁鞒谭矫娴挠行赃M行考核 ， 對工作流程進 行計劃可以確定簡化和重新設計流程的機會 ， 從而形成更好的工作流程 五、案例分析題： 失當?shù)目冃Ч芾硎菆F隊的毒藥 部門定下了年度的核心目標，主管把一個關鍵工作交給了小王，小王表示有點難度，主管說，這是我們部門第一季度的創(chuàng)新亮點，做好了績效也會傾斜的 ……小王的工作開展高開高走，主管也對工作密切跟蹤和支撐，結果在 2 月份就已經(jīng)基本完成。 3 月最后一周，小王參加培訓離開公司。原定 4 月份向省公司匯報的工作，忽然提前到了這一周。于是小王將電子資料移交了同事小紅，小紅向省公司系統(tǒng)填報了創(chuàng)新，并且創(chuàng)新人員只簽署了主管和小紅 自己的名字。 4 月中旬，小王培訓回來，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新內(nèi)容沒變，而自己卻不屬于完成人員 …… 而且，主管對其一季 12 度績效考評為 C，小紅為 B。 小王找到主管，主管說，近期小紅為了該項工作付出很多，溝通效果也很好 …… 主管與小王進行溝通后，小王還是覺得主管在考核時不合理，以致之后的工作積極性下降，工作進度及質(zhì)量都大不如前 …… 閱讀完此案例后思考： 團隊績效考核應注意什么？ 答 績效測評必須贏得團隊成員的關注和認可 ， 團隊成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng) ， 確保團隊的戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略保持一致 。 確保團隊績效測評的目的是解決問題 ， 提高團隊工 作業(yè)績 ， 注意選擇最重要的幾個方面進行測評既可 。 測評系統(tǒng)應充分考慮客戶的意見 ， 測評系統(tǒng)應詳細描述每一位團隊成員的工作。打破部門考核的標準 ， 建立以人為中心的跨部門考核體系 ， 無論員工在哪個部門都可以進行追蹤 ， 在業(yè)績考核的基礎上增加“行為 考核” ， 由領導、同事對行為打分 ， 跨部門團隊的項目經(jīng)理與 HR 部門合作參與確定考核標準、設計考核系統(tǒng)的全過程 ， 作好標準化工作 。 包括考評目標、程序、組織、方法和手段等的標準化。
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