【正文】 在績(jī)交管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？（2）經(jīng)過績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？四、案例分析：例1：某著名的跨國(guó)公司,在世界66個(gè)國(guó)家擁有233000名員工和340多個(gè)辦事機(jī)構(gòu),其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)間都不長(zhǎng)，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個(gè)月進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)員工的獎(jiǎng)金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績(jī)效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績(jī)效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國(guó)的各個(gè)分公都要求在員工的績(jī)效考核中將員工劃分為五個(gè)等級(jí)。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證員工總體的4%5%得到A等評(píng)價(jià)。20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C等評(píng)價(jià)。員工績(jī)效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%，績(jī)效占40%50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用。但是不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的問題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將影響到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公正的評(píng)價(jià)。員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績(jī)效不理想在很多情況下都是由于市場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評(píng)價(jià)中卻被評(píng)為C甚至D，所以覺得目前這種績(jī)效考核方法很不合理。問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫一份績(jī)效考核方案。例2：羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學(xué)行政事務(wù)副校長(zhǎng)，上任伊始他主面臨著嚴(yán)重的問題。3周前，校長(zhǎng)就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進(jìn)該校的秘書和勤雜人員的工作績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該校績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與年底的工資晉級(jí)聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡(jiǎn)單地評(píng)為“優(yōu)秀”。而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高等級(jí)的工資晉級(jí)。但是目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一個(gè)為每一位事務(wù)工作人員都提升一級(jí)最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長(zhǎng)也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績(jī)效的工作績(jī)效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評(píng)為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制管理人員害怕其手下人會(huì)到私營(yíng)企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認(rèn)為新的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機(jī)會(huì)。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績(jī)效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時(shí)便建立起來了。而當(dāng)時(shí)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表格是由秘書委員會(huì)設(shè)計(jì)的。這種每年一次的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度幾乎一開始就陷入困境。因?yàn)?，管理者?duì)工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們?cè)谔顚懕砀褚约皩?duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實(shí)際上是直接與工作績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營(yíng)企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時(shí)起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績(jī)效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。幾位專家中有兩位答應(yīng)考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：原有的評(píng)價(jià)表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量本身的含義是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格同時(shí)，他還建議羅伯撤銷其前一個(gè)備忘錄，因?yàn)閺?qiáng)制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時(shí)最好使用排序法。要想使得所有的管理人員認(rèn)真對(duì)待工作績(jī)效評(píng)價(jià)，就必須停止將工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠(chéng)實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績(jī)效做出評(píng)價(jià)了。問題：該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么？為什么專家建議使用排序法？專家建議績(jī)效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評(píng)價(jià)其下屬的工作績(jī)效，但是，如果工資晉升不與績(jī)效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行呢？例3：某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，營(yíng)銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6點(diǎn)至下午6點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨?fàn)I銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找營(yíng)銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷部的彈性工作時(shí)間制度。營(yíng)銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。總經(jīng)理感到束手無策，營(yíng)銷部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使?fàn)I銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。問題：面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？參考答案要點(diǎn)：分析：該公司在績(jī)效管理中存在的問題：1）績(jī)效評(píng)價(jià)過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評(píng)價(jià)結(jié)果與員工的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來說，績(jī)效考核雖然有一定的激勵(lì)作用，但是不太強(qiáng)烈；2）評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差別。因此在一個(gè)整體績(jī)效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評(píng)價(jià)(A或者B)，而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B；3）員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。產(chǎn)生上述問題的原因分析：1）績(jī)效考核中采用了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法存在的缺點(diǎn)：該方法適用的假設(shè)前提是員工的工作行為和工作績(jī)效呈正態(tài)分布，但實(shí)際中不一定服從這一分布，當(dāng)分布屬于偏態(tài)分布時(shí)，該方法就不適用這種情況。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息；2）公司績(jī)效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤；3）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。學(xué)員在進(jìn)行績(jī)效考核方案具體設(shè)計(jì)時(shí)，請(qǐng)參照績(jī)效考核、管理的程序?？?jī)效考核方案的構(gòu)成：考核內(nèi)容，考核形式，考核周期(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))?？?jī)效管理的程序：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效評(píng)價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素、綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。(考生根據(jù)案例情景撰寫并取得分點(diǎn))設(shè)計(jì)方案中可以參考以下建議：明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理的思想，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體員工身上，以此作為員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，使公司目標(biāo)與原公績(jī)效管理目標(biāo)一致。對(duì)于不同部門的崗位實(shí)行分類績(jī)效管理方案，在技術(shù)方法上可以考慮目標(biāo)管理法、360度評(píng)價(jià)法等。對(duì)于不同績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考慮考評(píng)周期方面的差異。將個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤，個(gè)人績(jī)效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績(jī)效水平的高低。案例2：該學(xué)校產(chǎn)生績(jī)效考核方面問題的主要原因是什么？答：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，很容易引起主觀歧異。（1）績(jī)效考核與薪酬相聯(lián)系，績(jī)效考核的目的是多樣的（薪酬預(yù)算緊張可以通過有效的績(jī)效管理與考核工作來提高員工的績(jī)效；精神獎(jiǎng)勵(lì)等方式也可以滿足員工的多樣需求）。（2）績(jī)效考核表格一成不變，沒有及時(shí)地、根據(jù)有效的績(jī)效反饋進(jìn)行改進(jìn)。（3）績(jī)效考核系統(tǒng)不健全?？?jī)效反饋、績(jī)效面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃等沒有得到體現(xiàn)。（4）招聘的時(shí)候沒有考慮到員工的個(gè)性特征與學(xué)校秘書職位（有兩個(gè)假期、收入不高等特點(diǎn)）匹配。為什么專家建議使用排序法？答：各種考核方法優(yōu)缺點(diǎn)的比較與權(quán)衡。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。學(xué)校每年的工資晉升該怎樣進(jìn)行？分析：該案例中，學(xué)校在工資晉升方面從一開始就犯了錯(cuò)誤，將考核結(jié)果與工資晉升直接掛鉤，導(dǎo)致最終工資封頂，學(xué)校成本過高。針對(duì)學(xué)校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：1）將秘書等輔助人員的工資與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位掛鉤，力求實(shí)現(xiàn)該類員工工資實(shí)現(xiàn)外部公平性。2）將薪酬水平與職務(wù)晉升掛鉤。3）采取基于能力的工資制度。案例3：面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？答：總經(jīng)理為了執(zhí)行重要的產(chǎn)品銷售方案必須要確定生產(chǎn)不會(huì)中斷，這是第一優(yōu)先的事情；如果他允許營(yíng)銷部繼續(xù)實(shí)現(xiàn)廣泛的彈性工作時(shí)間，那將面臨藍(lán)領(lǐng)員工的怠工。問題在于：如何避免這些事情發(fā)生，而且不會(huì)對(duì)營(yíng)銷部的白領(lǐng)員工的士氣傷害太大。他應(yīng)該明白這種結(jié)果是自己的過失，同意營(yíng)銷經(jīng)理西格實(shí)施彈性工作模式，而沒有仔細(xì)考慮可能對(duì)其他部門產(chǎn)生的影響。從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？答：1）實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職；2）企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問題；3）總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。