【正文】 透著人力管理的思想，這也達(dá)到了做學(xué)問(wèn)的真正目的。六．參考文獻(xiàn)《人力資源管理》——程延園主編清華大學(xué)出版社 《組織行為學(xué)教學(xué)案例精選》——周文霞，孫健敏編著復(fù)旦大學(xué)出版社致謝最后感謝李老師半學(xué)期以來(lái)細(xì)致耐心風(fēng)趣的教導(dǎo)，您的指點(diǎn)對(duì)我的思想產(chǎn)生了很大的影響，不管是對(duì)學(xué)習(xí)還是對(duì)人生的態(tài)度。在此表示衷心的謝意！第四篇：人力資源管理作業(yè)問(wèn)題和改進(jìn)：?jiǎn)栴}1：一線員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不太合理。公司對(duì)處于一線的員工，崗位工資基本一致，但在實(shí)際中，同種職業(yè)，會(huì)因?yàn)樗袚?dān)的崗位職責(zé)不同，工資也應(yīng)該不同。改進(jìn)方法：針對(duì)一線員工，除了不同的崗位，還根據(jù)他們所承擔(dān)的崗位責(zé)任來(lái)制定相應(yīng)的工資計(jì)劃。問(wèn)題2：績(jī)效工資的分類設(shè)置不合理。一線員直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，工資應(yīng)該高于行政、公關(guān)等部門員工。(就像上次參觀北京現(xiàn)代工廠，老師說(shuō)的對(duì)于這種生產(chǎn)企業(yè)，廠里員工工資應(yīng)比公關(guān)等部門工資高些）而且一線員工和管理人員對(duì)公司的作用不同，他們的崗位工資和績(jī)效工資的權(quán)重也應(yīng)不同，管理人員的績(jī)效工資過(guò)高，會(huì)增加他們一味的追求產(chǎn)量，很可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷鏈。:改進(jìn)方法：降低部門管理人員與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例?？梢栽黾訊徫还べY而減少績(jī)效工資。而對(duì)于一線員工則反之。問(wèn)題3：與績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)過(guò)于單一。員工績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)僅與公司每月生產(chǎn)的方量掛鉤，而方量會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)旺季和淡季產(chǎn)生大的波動(dòng)，這就增加薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，容易造成公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。改進(jìn)方法：增加結(jié)構(gòu)工資，體現(xiàn)員工個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，為鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲(chǔ)備各種人才，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。問(wèn)題4：公司員工升職通道過(guò)于狹窄。因?yàn)閸徫还べY是固定的，想要加工資，必須升職，可是管理的職位有限。能否解決公司員工的晉升問(wèn)題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留。改進(jìn)方法：設(shè)置晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制度，而晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)一般可以包括任職能力和業(yè)績(jī)考核兩方面。以能力作為晉級(jí)的依據(jù)，業(yè)績(jī)作為晉級(jí)的條件，這樣既可以擴(kuò)展了公司的升職通道，也有效地解決了管理職位的限制。第五篇：人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè)什么是工作說(shuō)明書(shū)？答：工作說(shuō)明書(shū)是對(duì)項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目而言，項(xiàng)目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需求，或產(chǎn)品或服務(wù)的需求提出工作說(shuō)明書(shū)。對(duì)外部項(xiàng)目而言，工作說(shuō)明書(shū)作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那里得到，如：邀標(biāo)書(shū)，投標(biāo)的信息，或作為合同的一部分得到。霍蘭德的人業(yè)互擇理論將人格類型區(qū)分為哪六大類？答：現(xiàn)實(shí)型（R）：有運(yùn)動(dòng)機(jī)械操作的能力，喜歡機(jī)械、工具、植物或動(dòng)物，偏好戶外活動(dòng)。傳統(tǒng)型（C）：喜歡從事資料工作，有寫(xiě)作或數(shù)理分析的能力，能夠聽(tīng)從指示，完成瑣細(xì)的工作。企業(yè)型（E）：喜歡和人群互動(dòng)，自信、有說(shuō)服力、領(lǐng)導(dǎo)力，追求政治和經(jīng)濟(jì)上的成就。研究型（I）：喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評(píng)估和解決問(wèn)題。藝術(shù)型（A）：有藝術(shù)、直覺(jué)、創(chuàng)造的能力，喜歡運(yùn)用想像力和創(chuàng)造力，在自由的環(huán)境中工作。社會(huì)型（S）：擅長(zhǎng)和人相處，喜歡教導(dǎo)、幫助、啟發(fā)或訓(xùn)練別人。教師職業(yè)生涯規(guī)劃理論360176?？?jī)效評(píng)估的主體包括哪些？答：自己: 自我評(píng)價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)或不足之處。同事:同事的評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)部屬做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解反而會(huì)比上級(jí)與部屬更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬: 由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)，特別有價(jià)值。管理者可以通過(guò)下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自己對(duì)自己的了解與部屬的評(píng)價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對(duì)上級(jí)主管的評(píng)估，會(huì)對(duì)其管理才能的發(fā)展有很大的裨益?？蛻?客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶的評(píng)價(jià)列入評(píng)估系統(tǒng)之中。主管:主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見(jiàn)的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績(jī)效評(píng)估方式納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。什么是工作輪換及其優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)豐富員工的工作活動(dòng)內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性。擴(kuò)大員工所掌握的技能范圍，使員工能夠很好地適應(yīng)環(huán)境的變化，也為員工在內(nèi)部的提升打下基礎(chǔ)。不少大的公司內(nèi)部提升的管理人員都要求有在幾個(gè)不同部門或職位工作的經(jīng)驗(yàn)。減少員工的離職率。很多員工離職都是由于目前的工作感到厭倦，希望嘗試新的挑戰(zhàn)性的工作。如果能夠在公司內(nèi)部給員工提供流動(dòng)的機(jī)會(huì)，讓他們有機(jī)會(huì)從事自己喜歡的有挑戰(zhàn)性的工作，他們也許就不到公司外部尋求機(jī)會(huì)了。缺點(diǎn)員工到了一個(gè)新的職位，需要時(shí)間重新熟悉工作，因此在員工輪換到新的職位的最初一段時(shí)間，生產(chǎn)力水平會(huì)有所下降。需要給員工提供各種培訓(xùn)以使他們掌握多種技能，適應(yīng)不同的工作，因此所需要的培訓(xùn)費(fèi)用較高。工作職位的輪換是牽一發(fā)動(dòng)全局的，因?yàn)樽儎?dòng)一個(gè)員工的工作職位就意味著其他相關(guān)職位隨之變動(dòng)，增加了管理人員的工作量和工作難度。什么是人力資源規(guī)劃？答：人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃。面試中HR經(jīng)常無(wú)法避免暈輪效應(yīng)的影響，請(qǐng)問(wèn)什么是暈輪效應(yīng)？答：暈輪效應(yīng)英文The Halo Effect），又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對(duì)他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個(gè)人的好惡得出的，然后再?gòu)倪@個(gè)判斷推論出認(rèn)知對(duì)象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象?；诟?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略有哪三種?答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略如何理解薪酬的含義？答：研究薪酬的首要問(wèn)題是為什么給員工付薪酬？應(yīng)該依據(jù)什么給員工支付薪酬？關(guān)于這些問(wèn)題的研究有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對(duì)上述問(wèn)題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個(gè)實(shí)踐性命題，每個(gè)企業(yè)都要做出選擇。薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工從事的崗位，員工從事的職務(wù)，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績(jī)等。依據(jù)崗位付酬。依據(jù)崗位價(jià)值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價(jià)值體現(xiàn)在崗位責(zé)任、崗位貢獻(xiàn)、知識(shí)技能等方面。依據(jù)職務(wù)付酬。依據(jù)職務(wù)付酬是依據(jù)崗位付酬的簡(jiǎn)化，依據(jù)職務(wù)付酬不能體現(xiàn)同一職務(wù)不同崗位的差別。職務(wù)和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅體現(xiàn)層級(jí)還要體現(xiàn)工作性質(zhì)，如財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、市場(chǎng)經(jīng)理等；而職務(wù)一般只表達(dá)出層級(jí)，不能體現(xiàn)工作性質(zhì)因素，如科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管等。依據(jù)技能（能力）付酬。依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個(gè)組成要素。在企業(yè)薪酬實(shí)踐中，一般對(duì)工人習(xí)慣以技能付酬，對(duì)管理人員習(xí)慣以能力付酬。依據(jù)業(yè)績(jī)付酬。依據(jù)個(gè)人、部門、組織的績(jī)效進(jìn)行付酬。依據(jù)市場(chǎng)付薪酬。依據(jù)市場(chǎng)值的多少進(jìn)行付酬什么是KPI指標(biāo)？答：是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，什么情形下勞動(dòng)合同無(wú)效或部分無(wú)效？答：下列勞動(dòng)合同無(wú)效或者部分無(wú)效：（一）以欺詐、脅迫的手段或者乘人之危，使對(duì)方在違背真實(shí)意思的情況下訂立或者變更勞動(dòng)合同的；（二）用人單位免除自己的法定責(zé)任、排除勞動(dòng)者權(quán)利的；（三）違反法律、行政法規(guī)強(qiáng)制性規(guī)定的。對(duì)勞動(dòng)合同的無(wú)效或者部分無(wú)效有爭(zhēng)議的，由勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)或者人民法院確認(rèn)。