【正文】 從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？答：1）實(shí)施彈性工作時(shí)間制度必須有一定的前提以及相應(yīng)的管理制度，否則大家通常會(huì)在其他地方兼職；2）企業(yè)內(nèi)部不公平的情況遲早都會(huì)出現(xiàn)問題；3）總經(jīng)理必須避免特定的局部措施影響整個(gè)公司，局部必須服從整體。3）采取基于能力的工資制度。如，從行為觀察法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法成本相對(duì)較高等方面入手。（3）績效考核系統(tǒng)不健全。將個(gè)人績效與部門績效掛鉤，個(gè)人績效不僅取決于個(gè)人能力的高低，也取決于本人所在部門績效水平的高低?？冃гu(píng)價(jià)與反饋階段的具體程序有：確認(rèn)目標(biāo)和要求，管理工作過程，收集、整理考核依據(jù)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素、綜合評(píng)價(jià)確定結(jié)果、面談卻認(rèn)結(jié)果、匯總結(jié)果。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息；2）公司績效管理當(dāng)中，沒有將員工的責(zé)任與目標(biāo)掛鉤；3）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中僅僅強(qiáng)調(diào)員工，沒有考慮部門的差異性。取消彈性工作制會(huì)使?fàn)I銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。總經(jīng)理最后找營銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止?fàn)I銷部的彈性工作時(shí)間制度。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。至于工資晉升，則應(yīng)不僅僅以工作績效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對(duì)其手下的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，就不會(huì)再猶豫是否要誠實(shí)地對(duì)下屬人員的實(shí)際工作績效做出評(píng)價(jià)了。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對(duì)每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解不清楚，也有歧異。這樣可以確保他們得到最高一級(jí)的工資晉升。因?yàn)?，管理者?duì)工作績效標(biāo)準(zhǔn)的解釋就大相徑庭，同時(shí)他們在填寫表格以及對(duì)下屬進(jìn)行監(jiān)督時(shí)的負(fù)責(zé)程度也相差很大。羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學(xué)院的幾位績效評(píng)價(jià)方面的專家討論這個(gè)問題。此外，大學(xué)的校長也認(rèn)為，對(duì)每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。但是，大多數(shù)管理者對(duì)秘書和勤雜人員的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，卻往往不是很注意保持評(píng)價(jià)的精確性，主用采用了加權(quán)選擇量表方法。問題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)撰寫一份績效考核方案。而且，評(píng)價(jià)的對(duì)象強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績效的差別。20%的員工得到B等評(píng)價(jià)，4%5%得到D等或E等評(píng)價(jià)，余下的大多數(shù)員得到C等評(píng)價(jià)。但是這家公司的最高層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產(chǎn)生的原因，于是他們請(qǐng)了北京的一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的員工績效考核進(jìn)行診斷和改進(jìn)。小王感到很是不安和苦惱。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公司室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。②考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績效信息的收集。圍繞績效面談，人力 資源部門應(yīng)該做到：①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；②明確績效面談的目的；③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。②將員工績效考評(píng)的情況的反饋給員工。奇洋公司采取月度考評(píng)與年終考評(píng)相結(jié)合的方式，考評(píng)貫穿在全年各個(gè)月度的工作中?？荚u(píng)的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)員工，有效地提高組織的效率；考評(píng)的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。圖41 奇洋公司員工綜合考評(píng)結(jié)果（說明：若是員工的綜合考評(píng)結(jié)果落入Ⅰ區(qū)域，就說明此員工的業(yè)績考評(píng)得分以及價(jià)值趨向得分比較高，Ⅱ表示員工的價(jià)值趨向得分較高，而業(yè)績得分較低，其他區(qū)域類推。北方公司考評(píng)的整個(gè)過程通常需要花費(fèi)2個(gè)月的時(shí)間，公司上下都非常認(rèn)真對(duì)待考評(píng)工作，北方公司的員工認(rèn)為這既是對(duì)自負(fù)責(zé)，也是對(duì)別人負(fù)責(zé)。對(duì)員工績效進(jìn)行考評(píng)的人員，除了員工的主管外，還有很多共事的人，以及他們的下屬，這就是所謂的“360度考評(píng)”。每個(gè)員工在年初就要和主管確定當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工作及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報(bào)酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。對(duì)員工績效必須有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。寬帶薪酬制度的一個(gè)重要特點(diǎn)就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關(guān)薪酬決策。尤其在經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。（2）管理人員一方面抱怨花在對(duì)人的評(píng)價(jià)上的時(shí)間較多，另一方面抱怨對(duì)人的評(píng)價(jià)難度太大。（4）有利于酒店對(duì)薪酬總額的管理。（3）有利于管理人員更好地履行管理職責(zé)。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時(shí)調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。有效地提升員工的工作績效。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強(qiáng)，非常便于操作。(2)寬帶薪酬的使用某酒店通過靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了46個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開業(yè)以來，就結(jié)合國外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國實(shí)際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)?！?行政部的代表反映了另外的問題：“我認(rèn)為公司的績效評(píng)價(jià)太主觀，完全由經(jīng)理說了算，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)反映我們的工作業(yè)績。讓總經(jīng)理感到意外的是，會(huì)議的主題迅速集中到員工績效評(píng)價(jià)這一工作上。窮則思變，這回經(jīng)理親自主持會(huì)議，商討如何改進(jìn)績效考核辦法。當(dāng)然也有暗暗自喜的，物料科長就是一個(gè)，他平常對(duì)手下人要求特別嚴(yán)，這本來沒有錯(cuò)，問題在于他動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥人，所以到最后都不服他了。更傷腦筋的事還在后面。各位考核人員忙碌起來，也更頭痛起來。其時(shí)我是制造部部長，考慮到新事物開始時(shí)都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對(duì)手下的科長、係長做了大量思想工作。人事部長也夠勤快，很多時(shí)間都到各係長（係長要考核的人最多）處查看正負(fù)面效果的記錄情況，但結(jié)果令他不滿意。他當(dāng)然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭論得很厲害。那正面效果呢？你說他做得好，那本來就是他應(yīng)該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？一定得按記錄的事實(shí)來算分，哪來那么多時(shí)間去記錄？在同一級(jí)別的分?jǐn)?shù)不同，卻拿同樣的績效工資，也不合理；尤其是由于一分之差低了一個(gè)級(jí)別就低了一級(jí)工資更是讓人難于接受，要是級(jí)別工資相差較大時(shí)就更難接受了。最后他還特別說明要注意各級(jí)別的比例。其中BCD左邊數(shù)字為不包含。五、計(jì)分方法：員工、管、技人員的考核項(xiàng)目均為八項(xiàng)，每項(xiàng)基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負(fù)面效果欄記上一條減少零點(diǎn)五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。三、考核原則：堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，為此考核執(zhí)行人員對(duì)被考核人員的績效要保持記錄。新鮮事物。很報(bào)歉在公司這么忙的時(shí)候離開。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開會(huì)，總共和我們講過幾句話我現(xiàn)在都 記得。信中是這樣寫的：黃總：您好！我不得不非常遺憾的對(duì)您說，我要走了?？磥斫衲晡宜愕姑沽恕，F(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識(shí)一套一套的，可真做起業(yè)務(wù)來，還不得靠我這樣的老業(yè)務(wù)員。這幾天業(yè)務(wù)3部的辦公室氣氛跟往常有點(diǎn)不大一樣。小張則認(rèn)為自己雖然在工作中有錯(cuò)誤和粗心的時(shí)候，但自己一直在注意學(xué)習(xí)和改正。E．（2分）不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤；在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)；經(jīng)常有投訴發(fā)生。C．（3—）可接受，工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)；沒有客戶的不滿意。惠通公司的績效評(píng)估結(jié)果分成以下幾檔：A．（5分）出色，工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)；完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績效打了一個(gè)較低的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒有達(dá)到他的要求。銷售人員尚有一定的銷售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。忙忙碌碌的一年下來，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績效進(jìn)行一番評(píng)估。因此年終的評(píng)價(jià)相對(duì)來說比較簡單，就是對(duì)銷售額完成情況的統(tǒng)計(jì)和回顧，沒有復(fù)雜的表格。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實(shí)今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯(cuò)，只是上面規(guī)定每個(gè)部門必須要有15%的人被評(píng)為E等，上一次開全體大會(huì)時(shí)只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是沒有辦法。每個(gè)人又回到實(shí)現(xiàn)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。中國最大的人力資源服務(wù)商第三篇：績效管理案例HRM/績效管理案例 案例1“匆匆過客”般的績效評(píng)估T公司開始了一年一度的績效評(píng)估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)項(xiàng)工作的組織者與協(xié)調(diào)員。請(qǐng)你對(duì)該公司的績效管理做出分析，為銷售人員和管理人員設(shè)計(jì)一套更有效的績效考評(píng)方案，并說明設(shè)計(jì)基本依據(jù)。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)績好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。中國最大的人力資源服務(wù)商學(xué)習(xí)像呼吸一樣自然應(yīng)該注意（1）明確考核的目的；（2）重新設(shè)計(jì)考核周期；（3）有利于員工績效信息的收集；（4）重視績效面談的作用；（5）制定績效改進(jìn)計(jì)劃，為員工的績效改進(jìn)作必要的指導(dǎo)。（3）平常的工作過程中沒有關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)性資料，使得考評(píng)結(jié)果的可靠性降低?？冃гu(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及績織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時(shí)沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對(duì)近一兩個(gè)月的事情有一點(diǎn)記憶。表格主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升?？冃Ч芾碇贫仁鞘蛊髽I(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。結(jié)合本案例請(qǐng)您回答以下幾個(gè)問題：（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)說明具體原因。如：他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的員工提出批評(píng)；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。（4）建立績效評(píng)估的反饋和改建機(jī)制，來增強(qiáng)績效評(píng)估的有效性、連續(xù)性、一致性。獲取全公司各層面對(duì)績效評(píng)估支持，人力資源部應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和積極的溝通，達(dá)到被評(píng)估員工及高層管理者認(rèn)可。（2）約束和監(jiān)督作用。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過