【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難啊！事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)知道解決的辦法，而不是到最后才知道。說(shuō)老實(shí)話，我很懷念自己在原來(lái)公司的日子，那時(shí)雖然掙的工資沒(méi)有現(xiàn)在多，但老板總是不時(shí)的走到我們的座位上與我們聊天，出差在外的時(shí)候，還經(jīng)常打電話給我們，那種感覺(jué)特別好。而如今，您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板們開(kāi)會(huì)，總共和我們講過(guò)幾句話我現(xiàn)在都 記得。我真的很希望能多與您溝通。那天我發(fā)一封Email給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很報(bào)歉在公司這么忙的時(shí)候離開(kāi)。此致敬禮張**2000年12月8日案例都是績(jī)效考核惹的禍績(jī)效管理作為人力資源管理的一種方法已經(jīng)越來(lái)越受到歡迎和被更多的企業(yè)所采用，但實(shí)施過(guò)程中的酸甜苦辣，可能是各有體會(huì)。在此本人把以前遭遇績(jī)效管理的經(jīng)歷說(shuō)來(lái)給大家聽(tīng)聽(tīng)，或許你能從中感悟點(diǎn)什么。新來(lái)人事部長(zhǎng)搬來(lái)績(jī)效考核制度或許是新官上任三把火之慣例罷，新來(lái)的人事部長(zhǎng)上任三天后便有重大舉措，在得到經(jīng)理許可下召開(kāi)了公司係長(zhǎng)級(jí)別以上管理人員會(huì)議，宣布實(shí)行績(jī)效考核制度，工資制度也進(jìn)行相應(yīng)改變?yōu)榛竟べY+績(jī)效工資。新鮮事物。大家先是靜靜聽(tīng)他說(shuō)了一大通實(shí)行績(jī)效考核制度的好處，然后就聽(tīng)他講解怎么進(jìn)行操作。每人都發(fā)了一份《員工工作績(jī)效考核規(guī)程》，實(shí)錄如下：?jiǎn)T工工作績(jī)效考核規(guī)程一、目的：制定本規(guī)程的目的在于對(duì)員工（包括中、低層管理人員和技術(shù)人員）進(jìn)行認(rèn)真考核及公正評(píng)價(jià)，并以此為依據(jù)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)或處罰來(lái)激發(fā)員工的積極性。二、適用范圍：本規(guī)程適用于對(duì)公司的作業(yè)人員、技術(shù)人員及中、低層管理人員的考核。三、考核原則：堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的原則，為此考核執(zhí)行人員對(duì)被考核人員的績(jī)效要保持記錄。四、考核：一般員工由係長(zhǎng)考核，由科長(zhǎng)綜合判定，由人事部長(zhǎng)裁決；係長(zhǎng)由科長(zhǎng)考核，由部長(zhǎng)綜合判定，由人事部長(zhǎng)裁決；科長(zhǎng)由部長(zhǎng)考核，由廠長(zhǎng)綜合判定，由經(jīng)理裁決；部長(zhǎng)由廠長(zhǎng)考核，由經(jīng)理綜合判定及裁決。一般員工考核使用《員工工作績(jī)效考核成績(jī)表》，係長(zhǎng)以上管理人員及技術(shù)人員的考核使用《管、技人員工作績(jī)效考核成績(jī)表》?？己藞?zhí)行人員每月3日前把上月的考核成績(jī)表交上一級(jí)進(jìn)行綜合判定及裁決等，然后統(tǒng)一交財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部按考核結(jié)果計(jì)算績(jī)效工資，之后交人事部保存。五、計(jì)分方法：?jiǎn)T工、管、技人員的考核項(xiàng)目均為八項(xiàng)，每項(xiàng)基本分為五分，正面效果欄記上一條增加一分，負(fù)面效果欄記上一條減少零點(diǎn)五分，但最高為十分最低為一分，即總分最高為八十分，最低為八分。六、級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工分五個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~65 B（良）：65~51 C(中等)：51~37 D（差）：37~23 E（極差）：23~8。其中BCDE左邊的數(shù)字為不包含。管、技人員分四個(gè)級(jí)別：A（優(yōu)）：80~62 B（良）：62~44 C（中等）：44~26 D（較差）：26~8。其中BCD左邊數(shù)字為不包含。七、績(jī)效工資：?jiǎn)T工、技術(shù)人員以及各級(jí)管理人員的各級(jí)等工資由公司決定，各級(jí)等工資為固定值。八、規(guī)程的制定、實(shí)施、修改和作廢均由經(jīng)理批準(zhǔn)后方可生效。九、附相關(guān)表格：《員工工作績(jī)效考核成績(jī)表》、《管、技人員工作績(jī)效考核成績(jī)表》。最后他還特別說(shuō)明要注意各級(jí)別的比例。員工的A應(yīng)控制為5%，B為10%C為50%，D為25%，E為10%；管、技人員的A應(yīng)控制為10%，B為20%，C為50%，D為20%。當(dāng)然聽(tīng)他講完之后就輪到大家提出疑問(wèn)了，大概有以下一些：正面效果和負(fù)面效果怎么來(lái)判定。負(fù)面效果好辦，凡產(chǎn)生不利影響有害于公司的就可以說(shuō)是負(fù)面效果。那正面效果呢？你說(shuō)他做得好，那本來(lái)就是他應(yīng)該做的，到底要到什么程度才算是可以加分的呢？一定得按記錄的事實(shí)來(lái)算分，哪來(lái)那么多時(shí)間去記錄？在同一級(jí)別的分?jǐn)?shù)不同，卻拿同樣的績(jī)效工資，也不合理；尤其是由于一分之差低了一個(gè)級(jí)別就低了一級(jí)工資更是讓人難于接受，要是級(jí)別工資相差較大時(shí)就更難接受了。比例控制不合理。為了控制比例要把本來(lái)夠格涮下去，考核人員到時(shí)會(huì)很為難?？?jī)效考核的目的是要激發(fā)積極性，工人自己在努力了，但由于比例控制最終還拿不到高的績(jī)效工資，這樣會(huì)打擊工人的積極性，導(dǎo)致消極反感情緒。他當(dāng)然也作了一翻解釋，但都不是很令人信服，所以爭(zhēng)論得很厲害。最后他的結(jié)論是他們以前就這樣實(shí)行的，從下個(gè)月開(kāi)始就先這樣實(shí)施。實(shí)施考核有人歡喜有人憂是從開(kāi)會(huì)決定后，人事部就開(kāi)始利用各種手段進(jìn)行了宣傳，一時(shí)在工人中引起較大的反響。開(kāi)始實(shí)施考核了。人事部長(zhǎng)也夠勤快，很多時(shí)間都到各係長(zhǎng)（係長(zhǎng)要考核的人最多）處查看正負(fù)面效果的記錄情況，但結(jié)果令他不滿意。各係長(zhǎng)記錄的都很少，且每到一處都有爭(zhēng)論。係長(zhǎng)們的理由是每天生產(chǎn)線的就夠忙的了，那有時(shí)間去把看到的一點(diǎn)小事都記下來(lái)，每個(gè)人怎么樣都心中有數(shù)。人事部長(zhǎng)的看法是，隨身備個(gè)小本子，看到后馬上記下來(lái)也不過(guò)花一、二分鐘的時(shí)間，以后再填到考核成績(jī)表上去就行了。其時(shí)我是制造部部長(zhǎng)，考慮到新事物開(kāi)始時(shí)都不是一下子就可以接受的，就盡量配合，對(duì)手下的科長(zhǎng)、係長(zhǎng)做了大量思想工作。要他們盡可能留意員工平時(shí)的工作表現(xiàn)，當(dāng)時(shí)不能馬上記下來(lái)先記在心里，等有閑時(shí)再寫下來(lái)。其實(shí)我對(duì)科長(zhǎng)的考核也存在同樣的問(wèn)題，不知道記什么好。一個(gè)月過(guò)去，到了考核成績(jī)計(jì)算統(tǒng)計(jì)的時(shí)候了。各位考核人員忙碌起來(lái)，也更頭痛起來(lái)。因?yàn)橐?日前上交，所以晚上下班后都留了下來(lái)做考核成績(jī)表。盡管平時(shí)已經(jīng)多加注意了，可是八個(gè)項(xiàng)目每項(xiàng)都要有記錄，還是空白太多，而且大多是負(fù)面的多正面的少，最頭痛的是有些本來(lái)優(yōu)秀的反而級(jí)別上不去。辛苦都不說(shuō)，只是一個(gè)勁地訴苦說(shuō)太傷腦筋了。更傷腦筋的事還在后面。發(fā)工資了，工人之間都在互相打聽(tīng)誰(shuí)是拿ABCDE級(jí)的工資了。因?yàn)榭己私Y(jié)果事不公開(kāi)，工人也不知道自己到底哪些地方做得好還是不好，等到打聽(tīng)后私下一比較就有很多的不満了。因?yàn)槲液茈S便很多員工有什么事情喜歡和我說(shuō)，所以聽(tīng)到了不少的抱怨：誰(shuí)的能力還沒(méi)我強(qiáng)拿的比我還多，不公平；誰(shuí)不就是和誰(shuí)的關(guān)系好就拿得多了；誰(shuí)和誰(shuí)一起進(jìn)廠做同樣的工作，工資卻差二級(jí)；誰(shuí)純粹是借機(jī)會(huì)公報(bào)私仇故意給誰(shuí)評(píng)得低了；考核結(jié)果也不公布給大家看看誰(shuí)好在什么地方誰(shuí)哪些地方需要改進(jìn)??而考核人也叫屈，這一績(jī)效考核弄得跟好多人關(guān)系都不好了，好像都怕你似的。當(dāng)然也有暗暗自喜的，物料科長(zhǎng)就是一個(gè)，他平常對(duì)手下人要求特別嚴(yán)，這本來(lái)沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題在于他動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)斥人，所以到最后都不服他了。這回好了，有了績(jī)效考核這把尚方寶劍，還怕你們不聽(tīng)話，因此考核下來(lái)他給手下都是低級(jí)別，心想以后你們就得老老實(shí)實(shí)的聽(tīng)我的了。令他別想到的是手下對(duì)他更反感，做什么事情非得點(diǎn)誰(shuí)去不可了。窮則思變這樣進(jìn)行了兩個(gè)月，但已經(jīng)是人人都沒(méi)了興趣，幾乎是山窮水復(fù)，眼看實(shí)施不下去了。窮則思變，這回經(jīng)理親自主持會(huì)議，商討如何改進(jìn)績(jī)效考核辦法。案例無(wú)心之錯(cuò)和有意歪曲ABC公司是國(guó)內(nèi)一家生產(chǎn)家用電器的民營(yíng)企業(yè)，在過(guò)去幾年中，公司雖幾經(jīng)磨難，但還是走過(guò)來(lái)了。然而，進(jìn)入2001年，公司管理層卻發(fā)現(xiàn)公司已然處于內(nèi)憂外患的狀態(tài)之中，在市場(chǎng)環(huán)境日益惡劣的同時(shí)，員工的士氣也呈現(xiàn)出不斷下降的趨勢(shì)。為了找出問(wèn)題之所在，總經(jīng)理召集各部門的員工代表開(kāi)會(huì)，就員工管理中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了討論。讓總經(jīng)理感到意外的是，會(huì)議的主題迅速集中到員工績(jī)效評(píng)價(jià)這一工作上。原來(lái)，ABC 公司為了更好地激勵(lì)員工，于20見(jiàn)年下半年引入績(jī)效薪酬制度，規(guī)定每半年對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定員工的薪酬，同時(shí)實(shí)行末位淘汰制，對(duì)連續(xù)三次處于績(jī)效排序末端的員工予以辭退。管理層原本希望通過(guò)這種改革打破以往大鍋飯的狀態(tài)，激發(fā)員工的工作熱情，然而，在這次會(huì)議上，員工代表們卻紛紛攻擊績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的不公正性，銷售部的一名員工說(shuō)：“我今年上半年超額完成了規(guī)定的任務(wù)，按道理應(yīng)被評(píng)為A級(jí)，但經(jīng)理說(shuō)我負(fù)責(zé)的那個(gè)銷售區(qū)域都是老客戶，工作難度小，而且，僅因?yàn)槲矣幸淮瓮浟烁蛻艏s好的見(jiàn)面時(shí)間，導(dǎo)致公司差點(diǎn)損失了一小筆業(yè)務(wù)，就給我評(píng)為C級(jí)。我想不通?！?行政部的代表反映了另外的問(wèn)題：“我認(rèn)為公司的績(jī)效評(píng)價(jià)太主觀，完全由經(jīng)理說(shuō)了算，評(píng)價(jià)結(jié)果不能真實(shí)反映我們的工作業(yè)績(jī)。比如，有的員工明顯工作懶散，但他的績(jī)效等級(jí)卻跟別的員工沒(méi)什么區(qū)別；而有的員工因?yàn)橥?jīng)理關(guān)系不好，再怎樣努力工作也沒(méi)用。”財(cái)務(wù)部的員工說(shuō)：“我們的經(jīng)理很善良，出納小王的母親前兩個(gè)月生病住院，小王常去照顧，不能正常上班，但考慮到他家的經(jīng)濟(jì)狀況相當(dāng)困難，經(jīng)理還是破例給他評(píng)了A級(jí)?！钡谒钠嚎?jī)效管理案例分析某連鎖酒店寬帶薪酬的案例分析進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)酒店業(yè)獲得了繁榮發(fā)展，在這個(gè)過(guò)程中，酒店的的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進(jìn)。某連鎖酒店也抓住了發(fā)展的契機(jī),賓館自開(kāi)業(yè)以來(lái)，就結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理論與中國(guó)實(shí)際，引入了類似于寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)。本文結(jié)合某連鎖酒店多年的工資管理實(shí)踐，對(duì)寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應(yīng)用進(jìn)行分析和探討。那么何為寬帶薪酬呢?一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到 200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直——寬帶薪酬優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析往上走，相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。酒店業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，顧客對(duì)酒店的口碑基于員工在服務(wù)過(guò)程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關(guān)鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績(jī)效，同時(shí)還有利于酒店進(jìn)行合理的人力成本控制。因此某連鎖酒店在行業(yè)內(nèi)率先設(shè)計(jì)和使用了這種寬帶的薪酬體系。某連鎖酒店薪酬結(jié)構(gòu)和寬帶薪酬的使用情況簡(jiǎn)要介紹如下：(1)薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)某連鎖酒店共設(shè)有7個(gè)工資等級(jí)（工資帶），每一個(gè)工資等級(jí)分為了46個(gè)浮動(dòng)檔次（寬帶），浮動(dòng)檔次實(shí)際上反映的是員工在其實(shí)際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異等。每一個(gè)工資等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率最高的可達(dá)到200%，最低的也超過(guò)50%.而且相鄰的工資級(jí)別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個(gè)級(jí)別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍較大，員工有機(jī)會(huì)獲得比其高一級(jí)員工工資還高的薪酬，從而進(jìn)一步提升員工的工作績(jī)效。從其工資結(jié)構(gòu)上看，基本符合寬帶薪酬的特征。(2)寬帶薪酬的使用某酒店通過(guò)靈活地調(diào)整浮動(dòng)檔次比例的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)工資與酒店和員工績(jī)效掛鉤。這里有兩個(gè)層面的含義：酒店工資總額與企業(yè)整體績(jī)效的掛鉤。當(dāng)酒店經(jīng)營(yíng)情況良好，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)提