【導(dǎo)讀】業(yè)部一各級業(yè)務(wù)部門一具體員工，每個層級都要求有自己的損益表。法人公司組成，也可以好幾個本部共用一個法人公司。二是數(shù)據(jù)定義不同，由于業(yè)。要求數(shù)據(jù)“端到端”。務(wù)報告，壓力非常大但也不能真正為每個業(yè)務(wù)單元提供他們需要的財務(wù)信息。海爾的財務(wù)部門承擔(dān)了大量的交易處理工作，基本上每個。導(dǎo)致形成這個狀況一是為了迅速響。三是內(nèi)控的需要，為了防止業(yè)務(wù)風(fēng)險和舞弊，海。爾財務(wù)在絕大多數(shù)業(yè)務(wù)流程上設(shè)立了財務(wù)閘口位，以控制流程執(zhí)行中的風(fēng)險。報告并制止在業(yè)務(wù)過程的風(fēng)險和舞弊。損失仍時有發(fā)生；財務(wù)人員往往必須為這些損失承擔(dān)責(zé)任。三是內(nèi)控與服務(wù)的和諧統(tǒng)一問題。在這次轉(zhuǎn)型之前，海爾集團(tuán)實(shí)際上在99年已經(jīng)進(jìn)行了一次財務(wù)管理的整合。海爾財務(wù)在變革前是通過費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行資源配置。速響應(yīng)這種變化。海爾的國際化起步很早，大量的合作伙伴都是全。合作伙伴的財務(wù)管理模式已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型對海爾的財務(wù)管理提

　　

【正文】 組織自己 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的全體財務(wù)人員在觀念上完成轉(zhuǎn)型。這種觀念的轉(zhuǎn)型是需要提前、時時進(jìn) 行的，否則一旦實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行到這個團(tuán)隊(duì)，往往形上完成了轉(zhuǎn)型，而實(shí)際變 成了新瓶裝舊酒。四是要有目的的按照轉(zhuǎn)型的設(shè)計提前對全體財務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的 培訓(xùn)，這是每個 L2要承接的任務(wù)，這樣可以使得基層財務(wù)人員能夠更好的接受、 適應(yīng)轉(zhuǎn)型。五是隨時準(zhǔn)備加入子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 4． 1． 2．轉(zhuǎn)型方法與轉(zhuǎn)型計劃。 (1)整體路徑方案下的分步實(shí)施法。 我們采用在整體路徑方案下的按業(yè)務(wù)組件劃分子項(xiàng)目分步實(shí)施的方法。按照這 個方法我們將整個財務(wù)管理轉(zhuǎn) 型項(xiàng)目分解成兩個階段、 11 個變革項(xiàng)目，這個方法有 以下優(yōu)點(diǎn)： 一、分步實(shí)施的風(fēng)險更可控。一個子項(xiàng)目的涉及面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個財務(wù)管理轉(zhuǎn) 型項(xiàng)目，它遇到的阻力和問題也更單一，有利于集中解決。一個子項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn) 問題、偏差糾正也更容易。同時分步實(shí)施還能集中整個財務(wù)管理部的優(yōu)勢實(shí)施資源， 建立強(qiáng)有力的實(shí)施組織團(tuán)隊(duì)。這 3個方面使分步實(shí)施的風(fēng)險更可控，成功率更高。 二、分步實(shí)施往往會演變成原有的各個財務(wù)子團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下進(jìn) 行自我轉(zhuǎn)型，這種自我轉(zhuǎn)型的過渡更穩(wěn)定、轉(zhuǎn)型更徹底，能最大限度的節(jié)約投入轉(zhuǎn) 型的財務(wù)人力 資源。 三、分步實(shí)施便于在實(shí)施過程中不斷發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的問題和偏差，總結(jié)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。 整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目就變成了一個不斷復(fù)制過程。 但實(shí)行分步實(shí)施法需要注意一個問題： 各個子項(xiàng)目的協(xié)同性。這就需要在分步實(shí)施前先確定整體的實(shí)施路徑。二是要 有統(tǒng)一的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) (PMO與變革管理團(tuán)隊(duì) )，這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要從藍(lán)圖、子項(xiàng)目 計劃確定、實(shí)施日清上協(xié)同各個項(xiàng)目的進(jìn)展，并不斷提出協(xié)同方案。三是轉(zhuǎn)型是動 態(tài)的、永恒的，任何一個子項(xiàng)目即使項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束也要配合后續(xù)項(xiàng)目。四是子項(xiàng)目 問的接口方案。 (2)以轉(zhuǎn)型目標(biāo)為中心，以業(yè)務(wù)流程和 組織架構(gòu)兩個緯度同時入手進(jìn)行每個子 項(xiàng)目。 每個子項(xiàng)目中都會涉及一組業(yè)務(wù)流程，所以轉(zhuǎn)型時必須要從業(yè)務(wù)流程入手。同 時轉(zhuǎn)型中最核心的是人的轉(zhuǎn)型，所以每個予項(xiàng)目都必須先梳理出轉(zhuǎn)型后的組織架構(gòu)、 崗位目標(biāo)。這兩個緯度是互為表里，相互適應(yīng)的，都必須緊緊從轉(zhuǎn)型目標(biāo)出發(fā)。 (3)轉(zhuǎn)型子項(xiàng)目的基本管理循環(huán)。 一、三步循環(huán)法：每個轉(zhuǎn)型子項(xiàng)目乃至子項(xiàng)目內(nèi)的每個業(yè)務(wù)流程或崗位設(shè)置的 設(shè)計方法，我們采用 IBM的三步循環(huán)法：愿景與現(xiàn)狀分析一詳細(xì)設(shè)計一實(shí)施與固化 的業(yè)務(wù)循環(huán)。以一個具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)置為例： 愿景與現(xiàn)狀分析：首先分析該 業(yè)務(wù)流程承接的集團(tuán)、財務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，明確這 個流程在轉(zhuǎn)型中要達(dá)到的目標(biāo)，了解現(xiàn)在人員的需求。 詳細(xì)沒計：引進(jìn)行業(yè)的財務(wù)最佳實(shí)踐和現(xiàn)狀對標(biāo)，財務(wù)需求再次評估，單個流 二、采用這個方法應(yīng)注意的問題： 單個流程、單個崗位設(shè)計與子項(xiàng)目、整體財務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的協(xié)同。解決這個問題 的關(guān)鍵是先列示一個子項(xiàng)目涉及的流程、崗位，在子項(xiàng)目內(nèi)形成協(xié)同計劃；另一個 關(guān)鍵是藍(lán)圖與模擬。 流程與崗位兩書一表的統(tǒng)一。變革子項(xiàng)目涉及的流程、崗位全部模擬完成后， 需要分別確定流程、兩書一表 (崗位的操作指導(dǎo)書、崗位 PBC、日清表 )。流程、 兩 書一表是實(shí)施、信息化系統(tǒng)固化、人員的培訓(xùn)、操作指導(dǎo)、資質(zhì)評價的重要依據(jù)。 信息化系統(tǒng)固化。轉(zhuǎn)型必須要用信息化系統(tǒng)進(jìn)行固化，不固化的轉(zhuǎn)型方案往往 會因?yàn)槿藛T的操作習(xí)慣很快回潮。信息化系統(tǒng)還會使整個業(yè)務(wù)流程的所有參與人采 用同一標(biāo)準(zhǔn)。 (4)基本項(xiàng)目進(jìn)展計劃。 按照這 3個方法，我們逐級排出了整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 2個階段、 l 1個子項(xiàng)目的 基本進(jìn)展計劃。但由于隨著項(xiàng)目進(jìn)展，轉(zhuǎn)塹 !的戰(zhàn)略會不斷升級，對項(xiàng)目提出新的要 求，影響項(xiàng)目進(jìn)展計劃；對于這個問題，我們的意見是通過補(bǔ)充項(xiàng)目進(jìn)展計劃進(jìn)行。 我們在實(shí)施中 國區(qū)共享中的做法。按照 IBM的研究理論，共享中心建設(shè)最重要 的是 6個問題： S(地點(diǎn)選擇 )一 P(流程設(shè)計 )一 O(組織與人員 )． R(法規(guī)遵循 )。 T (技術(shù)與系統(tǒng) )一 S(服務(wù)水平 )。 地點(diǎn)選擇的目的是要選擇運(yùn)營成本最低的地區(qū)，但對海爾而言，我們還需要從 內(nèi)部控制角度考慮，最終選擇在集團(tuán)總部青島設(shè)立中國區(qū)的共享中心。 對海爾財務(wù)共享中心建設(shè)，最主要的問題是流程設(shè)計、組織與人員、技術(shù)與系 統(tǒng) 3個問題。為了解決這 3個問題，我們總體上依據(jù) IBM的愿景與現(xiàn)狀分析一詳細(xì) 設(shè)計一實(shí)施與固化的業(yè)務(wù)循環(huán)法。但具體實(shí)踐是： 一、成立 轉(zhuǎn)型實(shí)施團(tuán)隊(duì)。 07年 2月份正式成立： IBM+海爾財務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì) 組成財務(wù)共享中心子項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。同時為該團(tuán)隊(duì)配置 IT實(shí)施團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部控制團(tuán) 隊(duì)協(xié)同小組。這 2個協(xié)同小組由財務(wù)共享中心統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時又協(xié)同該子項(xiàng)目與內(nèi) 部控制子項(xiàng)目、 IT實(shí)施子項(xiàng)目。 二、確定目標(biāo)和工作范圍。原則上所有涉及交易處理的業(yè)務(wù)都列入共享范圍內(nèi)， 我們參照了行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐、最后確定以下業(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享中心平臺上： 項(xiàng)目組同時按照業(yè)務(wù)分類分別梳理出各分類的流程，列出流程梳理計劃主表及 流程的模塊化接口。 三、確定被轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型后的 組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、運(yùn)營機(jī)制。依據(jù)業(yè)務(wù)分類 確定財務(wù)共享中心內(nèi)部的部門組織架構(gòu)，并由這些部門分別按照流程梳理計劃主表 及流程的模塊化接口組織業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖和崗位兩書一表。這個工作在海爾集團(tuán)進(jìn)行 時有一個便利：當(dāng)時我們正在進(jìn)行整個集團(tuán)的 SAP 項(xiàng)目 (HGVS)，財務(wù)管理部的 IT 實(shí)施團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為 HGVS設(shè)計出了大部分涉及共享中心的業(yè)務(wù)流程。所以共享中心 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只需要與 IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同論證這些業(yè)務(wù)流程，并轉(zhuǎn)化為崗位的磚書一表。 在這個環(huán)節(jié)中最主要的是要確定共享中心內(nèi)部各個部門的崗位設(shè)置與崗位兩書 一表，確定崗位主要 應(yīng)從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，考慮內(nèi)部控制、運(yùn)營效率 (降低人工成本 )、 IT 系統(tǒng)支持三個方面。 做好這個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是要在整個財務(wù)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下：充分借鑒最佳實(shí)踐、 充分與業(yè)務(wù)單元溝通、業(yè)務(wù)單元財務(wù)溝通、充分與現(xiàn)從事這些需共享工作的同事溝 通、充分與 IT 部門溝通、引入內(nèi)部控制和審計專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。 5． 1．人的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。 企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是一個動態(tài)的、不斷自我顛覆的過程。如何形成一個企業(yè)財 務(wù)組織能夠圍繞外部市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化而進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型的能力，實(shí)質(zhì)是 企業(yè)財務(wù) 管理的競爭力之所在。 海爾的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型已進(jìn)行將近三年，實(shí)施了一系列的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，取得了一些 轉(zhuǎn)型成績，也收獲了～些轉(zhuǎn)型教訓(xùn)。而且我們?nèi)詫⒉粩鄧@海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn) 行自我轉(zhuǎn)型。對于海爾這三年的財務(wù)管理管理轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是鎖定目標(biāo)后的人的 轉(zhuǎn)型。所以整個的轉(zhuǎn)型總結(jié)為三部分： 5． 1． 1．?dāng)?shù)：這個數(shù)就是轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。 對于轉(zhuǎn)型目標(biāo)：一是不能隨便漂移，否則轉(zhuǎn)型項(xiàng)目將遙遙無期，最后就自生自 滅；但最主要的是一定要鎖定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則集團(tuán)的戰(zhàn)略升級了，轉(zhuǎn)型目標(biāo) 沒交，轉(zhuǎn)型就失敗了。 5． 1． 2．人：人是 轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵因素。 (1)轉(zhuǎn)型首先是在轉(zhuǎn)人的觀念。也就是首先要在組織內(nèi)塑造符合轉(zhuǎn)型目標(biāo)的組 織文化。這是保證轉(zhuǎn)型后的組織有生命力、不回潮，并能持之以恒不斷自我轉(zhuǎn)型的 最有利保障。 (2)人的轉(zhuǎn)型成功靠機(jī)制。保障組織內(nèi)每個人都能按照轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，本 質(zhì)上是要靠機(jī)制。不形成這個機(jī)制，轉(zhuǎn)型就成曇花一現(xiàn)。海爾財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一個 課題就是經(jīng)營體財務(wù)與財務(wù)經(jīng)營體，這就是機(jī)制。 (3)組織的協(xié)同轉(zhuǎn)型靠體系。體系是支持人進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的平臺、流程、系統(tǒng)； 按照轉(zhuǎn)型目標(biāo)搭建體系，在這樣的體系中，人和人會相互協(xié)同、相互促進(jìn)向 轉(zhuǎn)型目 標(biāo)前進(jìn)。如果沒有這個體系，人和人會互相拖后腿退回到轉(zhuǎn)型前。體系最好是在轉(zhuǎn) 型中由團(tuán)隊(duì)自我實(shí)現(xiàn)。 (4)人的轉(zhuǎn)型固化靠系統(tǒng)。 對于人的另一個建議是：盡量讓組織內(nèi)的人實(shí)現(xiàn)自轉(zhuǎn)型。 5． 1． 3．路：轉(zhuǎn)型的方法。 轉(zhuǎn)型的方法無一定之規(guī)。最關(guān)鍵是找到最適應(yīng)自己的轉(zhuǎn)型之路。