【導讀】業(yè)部一各級業(yè)務部門一具體員工，每個層級都要求有自己的損益表。法人公司組成，也可以好幾個本部共用一個法人公司。二是數據定義不同，由于業(yè)。要求數據“端到端”。務報告，壓力非常大但也不能真正為每個業(yè)務單元提供他們需要的財務信息。海爾的財務部門承擔了大量的交易處理工作，基本上每個。導致形成這個狀況一是為了迅速響。三是內控的需要，為了防止業(yè)務風險和舞弊，海。爾財務在絕大多數業(yè)務流程上設立了財務閘口位，以控制流程執(zhí)行中的風險。報告并制止在業(yè)務過程的風險和舞弊。損失仍時有發(fā)生；財務人員往往必須為這些損失承擔責任。三是內控與服務的和諧統(tǒng)一問題。在這次轉型之前，海爾集團實際上在99年已經進行了一次財務管理的整合。海爾財務在變革前是通過費用預算進行資源配置。速響應這種變化。海爾的國際化起步很早，大量的合作伙伴都是全。合作伙伴的財務管理模式已經或正在轉型對海爾的財務管理提

　　

【正文】 組織自己 負責團隊的全體財務人員在觀念上完成轉型。這種觀念的轉型是需要提前、時時進 行的，否則一旦實質的轉型項目進行到這個團隊，往往形上完成了轉型，而實際變 成了新瓶裝舊酒。四是要有目的的按照轉型的設計提前對全體財務人員進行相應的 培訓，這是每個 L2要承接的任務，這樣可以使得基層財務人員能夠更好的接受、 適應轉型。五是隨時準備加入子項目團隊。 4． 1． 2．轉型方法與轉型計劃。 (1)整體路徑方案下的分步實施法。 我們采用在整體路徑方案下的按業(yè)務組件劃分子項目分步實施的方法。按照這 個方法我們將整個財務管理轉 型項目分解成兩個階段、 11 個變革項目，這個方法有 以下優(yōu)點： 一、分步實施的風險更可控。一個子項目的涉及面要遠遠低于整個財務管理轉 型項目，它遇到的阻力和問題也更單一，有利于集中解決。一個子項目實施中出現 問題、偏差糾正也更容易。同時分步實施還能集中整個財務管理部的優(yōu)勢實施資源， 建立強有力的實施組織團隊。這 3個方面使分步實施的風險更可控，成功率更高。 二、分步實施往往會演變成原有的各個財務子團隊在項目實施團隊的指導下進 行自我轉型，這種自我轉型的過渡更穩(wěn)定、轉型更徹底，能最大限度的節(jié)約投入轉 型的財務人力 資源。 三、分步實施便于在實施過程中不斷發(fā)現轉型的問題和偏差，總結轉型經驗。 整個財務管理轉型項目就變成了一個不斷復制過程。 但實行分步實施法需要注意一個問題： 各個子項目的協(xié)同性。這就需要在分步實施前先確定整體的實施路徑。二是要 有統(tǒng)一的項目領導團隊 (PMO與變革管理團隊 )，這個領導團隊要從藍圖、子項目 計劃確定、實施日清上協(xié)同各個項目的進展，并不斷提出協(xié)同方案。三是轉型是動 態(tài)的、永恒的，任何一個子項目即使項目已經結束也要配合后續(xù)項目。四是子項目 問的接口方案。 (2)以轉型目標為中心，以業(yè)務流程和 組織架構兩個緯度同時入手進行每個子 項目。 每個子項目中都會涉及一組業(yè)務流程，所以轉型時必須要從業(yè)務流程入手。同 時轉型中最核心的是人的轉型，所以每個予項目都必須先梳理出轉型后的組織架構、 崗位目標。這兩個緯度是互為表里，相互適應的，都必須緊緊從轉型目標出發(fā)。 (3)轉型子項目的基本管理循環(huán)。 一、三步循環(huán)法：每個轉型子項目乃至子項目內的每個業(yè)務流程或崗位設置的 設計方法，我們采用 IBM的三步循環(huán)法：愿景與現狀分析一詳細設計一實施與固化 的業(yè)務循環(huán)。以一個具體的業(yè)務流程設置為例： 愿景與現狀分析：首先分析該 業(yè)務流程承接的集團、財務轉型的戰(zhàn)略，明確這 個流程在轉型中要達到的目標，了解現在人員的需求。 詳細沒計：引進行業(yè)的財務最佳實踐和現狀對標，財務需求再次評估，單個流 二、采用這個方法應注意的問題： 單個流程、單個崗位設計與子項目、整體財務轉型項目的協(xié)同。解決這個問題 的關鍵是先列示一個子項目涉及的流程、崗位，在子項目內形成協(xié)同計劃；另一個 關鍵是藍圖與模擬。 流程與崗位兩書一表的統(tǒng)一。變革子項目涉及的流程、崗位全部模擬完成后， 需要分別確定流程、兩書一表 (崗位的操作指導書、崗位 PBC、日清表 )。流程、 兩 書一表是實施、信息化系統(tǒng)固化、人員的培訓、操作指導、資質評價的重要依據。 信息化系統(tǒng)固化。轉型必須要用信息化系統(tǒng)進行固化，不固化的轉型方案往往 會因為人員的操作習慣很快回潮。信息化系統(tǒng)還會使整個業(yè)務流程的所有參與人采 用同一標準。 (4)基本項目進展計劃。 按照這 3個方法，我們逐級排出了整個財務管理轉型 2個階段、 l 1個子項目的 基本進展計劃。但由于隨著項目進展，轉塹 !的戰(zhàn)略會不斷升級，對項目提出新的要 求，影響項目進展計劃；對于這個問題，我們的意見是通過補充項目進展計劃進行。 我們在實施中 國區(qū)共享中的做法。按照 IBM的研究理論，共享中心建設最重要 的是 6個問題： S(地點選擇 )一 P(流程設計 )一 O(組織與人員 )． R(法規(guī)遵循 )。 T (技術與系統(tǒng) )一 S(服務水平 )。 地點選擇的目的是要選擇運營成本最低的地區(qū)，但對海爾而言，我們還需要從 內部控制角度考慮，最終選擇在集團總部青島設立中國區(qū)的共享中心。 對海爾財務共享中心建設，最主要的問題是流程設計、組織與人員、技術與系 統(tǒng) 3個問題。為了解決這 3個問題，我們總體上依據 IBM的愿景與現狀分析一詳細 設計一實施與固化的業(yè)務循環(huán)法。但具體實踐是： 一、成立 轉型實施團隊。 07年 2月份正式成立： IBM+海爾財務共享中心團隊 組成財務共享中心子項目的實施團隊。同時為該團隊配置 IT實施團隊、內部控制團 隊協(xié)同小組。這 2個協(xié)同小組由財務共享中心統(tǒng)一領導，同時又協(xié)同該子項目與內 部控制子項目、 IT實施子項目。 二、確定目標和工作范圍。原則上所有涉及交易處理的業(yè)務都列入共享范圍內， 我們參照了行業(yè)內的最佳實踐、最后確定以下業(yè)務整合到財務共享中心平臺上： 項目組同時按照業(yè)務分類分別梳理出各分類的流程，列出流程梳理計劃主表及 流程的模塊化接口。 三、確定被轉型團隊轉型后的 組織架構、崗位設置、運營機制。依據業(yè)務分類 確定財務共享中心內部的部門組織架構，并由這些部門分別按照流程梳理計劃主表 及流程的模塊化接口組織業(yè)務流程藍圖和崗位兩書一表。這個工作在海爾集團進行 時有一個便利：當時我們正在進行整個集團的 SAP 項目 (HGVS)，財務管理部的 IT 實施團隊已經為 HGVS設計出了大部分涉及共享中心的業(yè)務流程。所以共享中心 項目團隊只需要與 IT項目團隊共同論證這些業(yè)務流程，并轉化為崗位的磚書一表。 在這個環(huán)節(jié)中最主要的是要確定共享中心內部各個部門的崗位設置與崗位兩書 一表，確定崗位主要 應從業(yè)務流程出發(fā)，考慮內部控制、運營效率 (降低人工成本 )、 IT 系統(tǒng)支持三個方面。 做好這個環(huán)節(jié)的關鍵是要在整個財務管理戰(zhàn)略的指導下：充分借鑒最佳實踐、 充分與業(yè)務單元溝通、業(yè)務單元財務溝通、充分與現從事這些需共享工作的同事溝 通、充分與 IT 部門溝通、引入內部控制和審計專業(yè)機構參與。 5． 1．人的轉型是轉型成功的關鍵。 企業(yè)財務管理轉型是一個動態(tài)的、不斷自我顛覆的過程。如何形成一個企業(yè)財 務組織能夠圍繞外部市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化而進行自我轉型的能力，實質是 企業(yè)財務 管理的競爭力之所在。 海爾的財務管理轉型已進行將近三年，實施了一系列的轉型項目，取得了一些 轉型成績，也收獲了～些轉型教訓。而且我們仍將不斷圍繞海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展進 行自我轉型。對于海爾這三年的財務管理管理轉型，本質上就是鎖定目標后的人的 轉型。所以整個的轉型總結為三部分： 5． 1． 1．數：這個數就是轉型的目標。 對于轉型目標：一是不能隨便漂移，否則轉型項目將遙遙無期，最后就自生自 滅；但最主要的是一定要鎖定集團的戰(zhàn)略目標，否則集團的戰(zhàn)略升級了，轉型目標 沒交，轉型就失敗了。 5． 1． 2．人：人是 轉型的最關鍵因素。 (1)轉型首先是在轉人的觀念。也就是首先要在組織內塑造符合轉型目標的組 織文化。這是保證轉型后的組織有生命力、不回潮，并能持之以恒不斷自我轉型的 最有利保障。 (2)人的轉型成功靠機制。保障組織內每個人都能按照轉型目標實現轉型，本 質上是要靠機制。不形成這個機制，轉型就成曇花一現。海爾財務管理轉型的一個 課題就是經營體財務與財務經營體，這就是機制。 (3)組織的協(xié)同轉型靠體系。體系是支持人進行業(yè)務操作的平臺、流程、系統(tǒng)； 按照轉型目標搭建體系，在這樣的體系中，人和人會相互協(xié)同、相互促進向 轉型目 標前進。如果沒有這個體系，人和人會互相拖后腿退回到轉型前。體系最好是在轉 型中由團隊自我實現。 (4)人的轉型固化靠系統(tǒng)。 對于人的另一個建議是：盡量讓組織內的人實現自轉型。 5． 1． 3．路：轉型的方法。 轉型的方法無一定之規(guī)。最關鍵是找到最適應自己的轉型之路。