【正文】 一 是傳統(tǒng)的會計核算觀念仍占主導(dǎo)地位；二是沒有形成 以預(yù)算為中心的財務(wù)組織；三是財務(wù)部門并沒有與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營者同一目標(biāo)；四 是由于財務(wù)沒有支持到終端 SBU個體，無法準(zhǔn)確預(yù)測。四、相對獨立于企業(yè)運營。這導(dǎo)致雖然海 爾財務(wù)大量參與業(yè)務(wù)流程，但仍獨立于企業(yè)運營之外。這種“閘口”式內(nèi)控，往往只會對業(yè)務(wù)部門說“不”而不會說出“怎么辦”。 二是自娛自樂式的封閉預(yù)算。這種不協(xié)同導(dǎo)致資源配置不能支撐企業(yè)運營。 四是分段式的財務(wù)管理。 這也需要我們轉(zhuǎn)型：從算“總數(shù)”轉(zhuǎn)向算活生生的“個人’’，從分段轉(zhuǎn)向全流程。 不論財務(wù)如何定位，作為一個功能部門，它都必須與企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)進行 協(xié)同；同樣，財務(wù)部門也必須代表企業(yè)去與企業(yè)外部的相關(guān)人員進行協(xié)同，以求為 企業(yè)創(chuàng)造最好的外部運營環(huán)境。 (1)投資人。海爾財務(wù)管理部就必須按照資本市場的規(guī) 律進行運作。所以針對 2個上市公司，往往是在上市公司有具體的需求時 (如審 計 )才會指定具體的牽頭人負責(zé)。 二、雖然集團的財務(wù)管理規(guī)范是參照上市公司的要求執(zhí)行的，但在具體中，并 沒有組織、機制去保證執(zhí)行結(jié)果是符合資本市場要求的；往往在年終審計中會發(fā)現(xiàn) 大量的問題 ，甚至很多是有損于投資人利益的。 04年 11 月，香港聯(lián)交所發(fā)布《公司治理實務(wù)和公 司治理報告的準(zhǔn)則》， 06年 06月，上證所發(fā)布《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》，這些上市公司的內(nèi)控法規(guī)對財務(wù)部門的內(nèi)控體系是非常強的挑戰(zhàn)。 (2)政府監(jiān)管部門。一是如何滿足這些政府部門的監(jiān)管要求，這是法律遵從的問題；二是如何 從政府部門獲取更多的社會資源，這種資源是有形、無形的。從集團 整體價值最大化的角度看：一是缺乏整體籌劃：這會造成不能獲取集團的最大化利 益，一個部門可能會因為自身的小團體利益影響整個集團 —— 因小失大；在監(jiān)管部 門前表現(xiàn)出內(nèi)部矛盾。三是往往沒有充分利用集團的整體規(guī)模整合到最 大的社會資源，這也是一種浪費。監(jiān)管部門的某個要求往往會被 通知到集團財務(wù)管理部，集團財務(wù)管理需要整合集團內(nèi)部各個獨立 財務(wù)部門去響應(yīng) 這個要求，這中間會形成內(nèi)部的扯皮，在監(jiān)管部門看效率不高。 這要求我們按照監(jiān)管需要進行轉(zhuǎn)型。海爾的合作伙伴的需要第一是在整體的價值鏈上尋求雙方的價值最 大化，即“雙贏”；第二是在各自的領(lǐng)域內(nèi)獲得對方最大的支持以實現(xiàn)相互促進式發(fā) 展或“競合”；第三是互聯(lián)以提高協(xié)同度和雙方的運營效率。 這要求我們向更開放、更適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)轉(zhuǎn)型。一般企業(yè)的管理層關(guān)注的是企業(yè)價值最大化，海爾的管理層更關(guān) 注的是在全流程價值鏈上如何實現(xiàn)各方共贏。 一是無法講清楚全流程的價值鏈，更講不清楚如何實現(xiàn)各方共贏；尤其是講不 清楚企業(yè)、員工如何贏；二是管理層往往是以點帶面進行突破，財務(wù)應(yīng)該是找到這 個“點”的重要部門，但實質(zhì)上財務(wù)往往發(fā)現(xiàn)不了這個“點”；三是管理層希望 財務(wù) 作為他最緊密的伙伴與其一起推進企業(yè)的戰(zhàn)略；這也是轉(zhuǎn)型前的財務(wù)無法做到的。 (5)員工。 在轉(zhuǎn)型前，海爾內(nèi)部調(diào)查財務(wù)部門是員工最痛恨的三個部門之一。二是我們 支持不到每個基層團隊或員工，員工卻時時都需要財務(wù)支持，他們往往在需要財務(wù) 支持時并不能立即獲得，而要 一級一級的協(xié)調(diào)資源。 員工迫切希望財務(wù)從面對“領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)向面對“員工”，希望財務(wù)組織迅速轉(zhuǎn)變成 為一個“倒三角 的組織。 海爾集團自 07年 4月份開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對財務(wù)管理帶來更新、更高的要求促使 財務(wù)管理必須進行轉(zhuǎn)型。 (1)人單合一雙贏模式對財務(wù)的轉(zhuǎn)型推動。自主創(chuàng)新，就是每個人都有自己明確 的市場目標(biāo)，這個目標(biāo)是自主創(chuàng)造的不是上級下達的，員工自主地創(chuàng)造用戶，創(chuàng)出 市場第一競爭力，二自己在創(chuàng)造市場價值的同時體現(xiàn)自身機制。 人單合一雙贏模式在推進的事后主要是三方面的工作：首先是創(chuàng)造客戶價值主 張，每位員工與用戶對接；第二是顛覆原有組織，從“正三角”組織顛覆為“倒三 角”組織；第三是創(chuàng)立自主經(jīng)營體。最終企業(yè)實現(xiàn)從 單向的、封閉的、以企業(yè)為中心的“企業(yè) 1． 0”，變成雙向的、 開放的、以用戶為中心的“企業(yè) 2． 0”。人單合一雙贏模式下，企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單 元是自主經(jīng)營體 (一個個業(yè)務(wù)團隊，最小是個人 )，每個自主經(jīng)營體自主的從用戶的 需求出發(fā)創(chuàng)造企業(yè)價值和自身價值，這就首先要求財務(wù)轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體的合作伙 伴，為每個自主經(jīng)營體提供財務(wù)服務(wù)；其次財務(wù)要為每個經(jīng)營體的預(yù)算和結(jié)果對集 團、 BU、 PL負責(zé)。 二是向服務(wù)于用戶需求轉(zhuǎn)型。這就要求財務(wù)轉(zhuǎn)型為用戶需求，以用戶需 求為出發(fā)點創(chuàng)建價值模型，將滿足用戶需求、企業(yè)價值最大化統(tǒng)一起來。人單合一雙贏模式下，實質(zhì)是要求將企業(yè)、員工放 在全流程價值鏈中實現(xiàn)“多贏”：用戶贏、客戶贏、企業(yè)贏、員工贏。 四是財務(wù)自身的組織從“正三角”轉(zhuǎn)型為“倒三角”。一是大量財務(wù) 人員從核算角色轉(zhuǎn)型為經(jīng)營體財務(wù)經(jīng)理，捆綁到一線經(jīng)營體中；二是全部的財務(wù)人 員都要轉(zhuǎn)型到支持一線經(jīng)營體滿足用戶需求上。 互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶而非企業(yè)說了算的時代，企業(yè)必須從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。 “零庫存下的即需即供”，從用戶角度看，是不缺貨、不 壓貨；從制造角度看， 就是要從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，給用戶低成本的提供所有產(chǎn)品。 “零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)和服務(wù) 網(wǎng)。 從制造業(yè)轉(zhuǎn)型到服務(wù)業(yè)對財務(wù)提出的轉(zhuǎn)型要求： 一是支持“零庫存下的即需即供 ”的財務(wù)模型，從交易處理到 CCC的目標(biāo)實 現(xiàn)，這個模型實質(zhì)上對整個財務(wù)的運營架構(gòu)都進行了顛覆。 三是資源配置和成本控制。 在我們決定要進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，國際上實際已經(jīng)產(chǎn)生了大量的企業(yè)財務(wù)管 理轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)，并且有很多跨國企業(yè)已經(jīng)成功實施了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。 2． 2． 1．財務(wù)共享與外包理論及其運用。 (1)對共享服務(wù)的優(yōu)勢分析： 一、降低成本。 服務(wù)人員減少。而當(dāng)業(yè)務(wù)單元的交易處理被整合到共享服務(wù)中心后，就可以取得集中 化的規(guī)模效益，只需要較少的人，就可為所有的業(yè)務(wù)單元提供交易處理服務(wù)。共享服務(wù)的流程簡化、標(biāo)準(zhǔn)化特點使得對操作崗位人員的 學(xué)歷、技能等要求降低，加上共享中心大多建立在低成本地區(qū)，這些都大大降低了 交易處理成本。 二、提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率。 一是標(biāo)準(zhǔn)化。 二是專業(yè)化。 三是信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。以渣打銀行為例，在共享前，每一 個國家的銀行系統(tǒng)都采用不同的電腦管理軟件，每個銀行根據(jù)自己的需求增加新的 應(yīng)用軟件，造成提交的管理 報表無法及時匯總。 9 這種標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和信息系統(tǒng)統(tǒng)一帶來了共享中心服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率的提 高。 ORACLE 只需要幾天時間就可完成全球 65家子公司的年末結(jié)賬與合并。 三、促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。業(yè)務(wù)單元會更專注于核心業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元財務(wù)也能 在核心業(yè)務(wù)上為業(yè)務(wù)單元提供更多支持。 四、擴張更靈活。 企業(yè)在擴張、并購時不必為新業(yè)務(wù)、新并購公司的交易處理擔(dān)心，因為這些都將由 共享中心進行復(fù)制。 從共享服務(wù)展現(xiàn)出來的這些優(yōu)勢，我們提煉出財務(wù)共享服務(wù)的特點，這些特點 正是我們在海爾的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中應(yīng)該復(fù)制的。這是共享的前提，跨國公司往往將標(biāo)準(zhǔn)化、可以統(tǒng)一處 理的業(yè)務(wù)進行集中共享；或者由共享中心將這些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。 二、專業(yè)化。 三、信息化。共享服務(wù)中心很大程度上都要依賴于高效 率、高集成度的信息系統(tǒng)和通訊方式進行。 四、服務(wù)性與協(xié)議性。 這使得業(yè)務(wù)單元與財務(wù)在交易處理上的責(zé)任清晰，而且能夠通過相互的咬合互相推 動對方提交交易處理的質(zhì)量和效率。 一、范圍越來越廣泛：越來越多的國際和經(jīng)濟實體參與其中，逐步實現(xiàn)了規(guī)模 經(jīng)濟。相關(guān)調(diào)查顯示，在所調(diào)查的公司 中有業(yè)務(wù)公司的比重由 1990年的小于 15％上升劍 2020年的 40％。在規(guī)模增 長的基礎(chǔ)上共享服務(wù)繼而呈現(xiàn)離岸轉(zhuǎn)移的趨勢。 二、自動化程度越來越高：更好的技術(shù)、更少的人力干預(yù)和更快的速度使得快 速操作成為現(xiàn)實。 三、外包的出現(xiàn)與迅速擴展。埃森哲 公司和經(jīng)濟學(xué)家智庫在 2020年的《外部化向上化：聚焦財務(wù)外包》中對現(xiàn)在的財務(wù) 外包進行了調(diào)查分析：受訪的公司中 71％