【正文】 價值鏈中的位置分析。 雖然在 VBM理論出現(xiàn)以前，企業(yè)財務(wù)管理的核心目標也是實現(xiàn)企業(yè)價值的最 大化，但 VBM理論要求企業(yè)財務(wù)管理要尋求在整個價值鏈上的共贏，所以 VBM理 論對于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響仍然是廣泛和深遠的。從下表中可以看出，根據(jù) IDC的預(yù)測，業(yè)務(wù)外包市場在逐漸擴大，從 2020 年至 2020年的復(fù)合增長率預(yù)計超過了 10％。這使得共享中心對操作人力資源質(zhì)量的需求逐步下降，成本進一 步降低、效率進一步提高。 2020年美囤共享 服務(wù)實施規(guī)模比上年增長 100％，歐洲市場共享服務(wù)實施規(guī)模增長 85． 7％。 (3)共享服務(wù) 的發(fā)展趨勢。一般而言，信息系統(tǒng)的集成度越高，共 享中心的效果發(fā)揮越好。大部分跨國公司的共享中心都有專家級的部門專門從稅收、交易 成本、業(yè)務(wù)集成、操作效率等角度研究交易處理方法，這種研究比分散到 每個業(yè)務(wù) 單元自我研究要更加專業(yè)，質(zhì)量更高。 一、標準化與統(tǒng)一性。共享服務(wù)模式可以使企業(yè)變得更加靈活，更具備擴張的潛力。 共享服務(wù)作為一個服務(wù)平臺，使得業(yè)務(wù)單元財務(wù)、業(yè)務(wù)單元都從傳統(tǒng)的繁雜、 重復(fù)性的交易處理中解放出來。 ORACLE經(jīng)過 6年時間在全球建立了 3個區(qū)域化的共享服務(wù)中心。大部分跨國公司在共享后，都統(tǒng)一或大量削減了信息系 統(tǒng)的數(shù)量，這也是提高效率與服務(wù)質(zhì)量的原因。共享服務(wù)模式下，集團所有業(yè)務(wù)單元的整個交易處理的全部環(huán)節(jié) 都在共享中心，這樣可以保證業(yè)務(wù)單元之間、處理流程之間執(zhí)行同一標準，減少服 務(wù)執(zhí)行偏差，提高會計信息的質(zhì)量。 2020年，通過德勤咨詢和國際數(shù)據(jù)公司 (Deloittee Consulting and International Data Corp． )通過對《財富》 500強企業(yè)的調(diào)查表明，共享服務(wù)項目的投資回 報率平 均為 27％，員工人數(shù)可以減少 26％ )2020年， Anderson公司和 akris． 共同進行 的研究表明，有 29％的企業(yè)在第一二年末就收回了建立共享服務(wù)中心的投資， 48％ 的企業(yè)在第三或第四年末收回投資，企業(yè)中由 f員工人數(shù)減少而帶來的直接成本節(jié) 約就占到 20％一 40％。共享服務(wù)前，由于會計崗位的特點，各、 Jk務(wù)單元財務(wù)從事交易處理 的員 32_I：作量即使不飽和也要分別設(shè)置不同的崗位，這使得業(yè)務(wù)單元財務(wù)崗位 分散 和重復(fù)設(shè)置。 財務(wù)共享服務(wù) 中心 (SSC)誕生至今已經(jīng) 30年了， FORD公司是公認的第一家 建立了 SSC的企業(yè)，早在上世紀 80年代初，福特公司就在歐洲成立了提供財務(wù)服 務(wù)的共享中心，時至今日，美國《財富》 500強中 86％的企 !I芝、歐洲半數(shù)以上的跨 圍公司都已經(jīng)或正在建設(shè) SSC。 2． 2．幾個重要的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理論?；ヂ?lián)網(wǎng)給企業(yè)創(chuàng)造的是一個和用戶強黏度的平臺，我們不是在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，二 是買用戶的信息，從互聯(lián)網(wǎng)上買來用戶的需求后通過營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)將滿 足用戶需求的方案變成產(chǎn)品提供給用戶。 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，它的必要條件是“零庫存下的即需即供”，充分條件是 “零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”。“正三角”的團隊是自上 而下的“ 聽”上級的團隊；“倒三角”的團隊是自下而上的“聽”用戶的團隊；整個 集團的組織轉(zhuǎn)型為“倒三角”，財務(wù)團隊也必須要轉(zhuǎn)型為“倒三角”。 三是雙贏財務(wù)模型的建立。 換言之，海爾財務(wù)要從核算數(shù)字轉(zhuǎn)型成核算活生生的人。 推進人單合一雙贏模式的目標，就是在內(nèi)部形成企業(yè)文化，把企業(yè)變成“自組 織 。 雙贏模式， 其內(nèi)涵就是自主創(chuàng)新和雙贏。 2． 1． 3．海爾集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導致必須進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。 一是我們講不清楚每個員工創(chuàng)造的價值，也講不清楚員工自身價值。 各級的管理層都迫切希望財務(wù)真正轉(zhuǎn)型成他們的合作伙伴。 (4)企業(yè)管理層。 (3)合作伙伴。 從政府監(jiān)管部門的角度看：一是響應(yīng)效率不高。 在轉(zhuǎn)型之前，實際 是由每個 PL、法人的財務(wù)部分別面對各個政府部門。 這需要我們按照資本市場的規(guī)律進行轉(zhuǎn)型。這是很被動的。海爾集團公司控股 2個上市公司， SH600690與 HK． 1 169，海爾超過 一半的公司是這 2個上市公司的子公司。 2． 1． 2．從集團內(nèi)外部不同視角看海爾財務(wù)管理的問題。 三是轉(zhuǎn)型前的財務(wù)人員以核算型人員為主，而在稅收籌劃、預(yù)算、預(yù)測管理、 內(nèi)控、資金、外匯管理、全面預(yù)算等專業(yè)功能型財務(wù)人才缺乏，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)財務(wù) 對企業(yè)運營的支持差。這 導 致業(yè)務(wù)部門普遍認為財務(wù)支持不夠。 由于海爾的財務(wù)承擔內(nèi)控職責，且長期被定為成“閘口”部門。 從企業(yè)內(nèi)部看，財務(wù)部門應(yīng)該是事前算贏和關(guān)差的主導者，但在轉(zhuǎn)型之前海爾 財務(wù)并沒有起到主導作用。 三、不關(guān)注動態(tài)前瞻性預(yù)測分析。 三是全球資源整合能力差。海爾的國際化起步很早，大量的合作伙伴都是全 球化的企業(yè) ，這些合作伙伴迫切的要求與我們進行互聯(lián)。 海爾財務(wù)在變革前是通過費用預(yù)算進行資源配置。這種局限于導致 了以下問題： 一是忽視對集團的外部整體經(jīng)濟環(huán)境和競爭對手的分析。這需要一次財務(wù)轉(zhuǎn)型：一以解放財務(wù)人力資源為目的，這是整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 進行的起點。海爾財務(wù)有統(tǒng)一的會計處理標準，但由于實際業(yè)務(wù)處理 的分散 性、獨立性導致標準并不能準確的執(zhí)行，執(zhí)行偏差也并不能迅速暴露并被糾 正。出于更快響應(yīng)市場、會計 信息及時準確真實和內(nèi)控的需要， 海爾從 99年到 06年不斷將會計處理部分捆綁、 滲透到業(yè)務(wù)流程。 綜合分析轉(zhuǎn)型前的海爾集團財務(wù)管理，有以下幾個問題，這些問題也決定了財 務(wù)管理轉(zhuǎn)型的勢在必行。 BU、 PL的財務(wù)部門的首要目標應(yīng)該是支持 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營者達成業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標，但這種架構(gòu)下并不能實現(xiàn)。集團內(nèi)部各個本部、事業(yè)部也都有財務(wù)部，這些財務(wù)部直線向資金流推進 本部匯報，虛線向本部長、事業(yè)部長匯報。這個問題在轉(zhuǎn)型前，大部分業(yè)務(wù)單元的財務(wù) 部門都沒有很好的解決這個問題。這嚴重影響了海爾財務(wù)在各個業(yè)務(wù)部門內(nèi)的形象。 為了盡量避免此類風險和舞弊造成的損失，海爾集團賦予了財務(wù)部門內(nèi)控和內(nèi) 審的職責；在海爾內(nèi)部財務(wù)并定義成一個“閘口”部門，即財務(wù)應(yīng)能夠及時發(fā)現(xiàn)、 報告并制止在業(yè)務(wù)過程的風險和舞弊。這制約了財務(wù)其他職能的 發(fā)揮。導致形成這個狀況一是為了迅速響 應(yīng)客戶、合作伙伴的要求，海爾從 99年流程再造以來一直強調(diào)以客戶為中心，所有 的業(yè)務(wù)流程都是為客戶服務(wù)的 ，財務(wù)部門也必然參與到這些流程中去。三是需要財務(wù)核算到人。HAIR集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 海爾由于一直在推進 SBU管理理念，要求每個個體經(jīng)營單元 (最小單位為人 ) 獨立對自己的市場效果負責，當時的要求是“人人都有損益表”，從集團一本部一事 業(yè)部一各級業(yè)務(wù)部門一具體員工，每個層級都要求有自己的損益表。二是數(shù)據(jù)定義不同，由于業(yè) 務(wù)流程再造，銷售類、采購類等等被整合到了專門的公司，但在每個業(yè)務(wù)單元 (如 冰箱線 )，實質(zhì)上是要從采購到銷售的端到端分析才有意義，所以在內(nèi)部管理報告上 要求數(shù)據(jù)“端到端”。海爾的財務(wù)部門承擔了大量的交易處理工作，基本上每個 業(yè)務(wù)流程都需要財務(wù)部門的參與才能正常運行。 海爾的交易處理流程絕大部分都是以定單為中心的，財務(wù)也需要一個定單一個 定單的進行交易處理，這使得海爾財務(wù)的人力資源絕大部分被配置在繁瑣的日常業(yè) 務(wù)執(zhí)行職能上，大量的人力資源也被培養(yǎng)成操作性人才。 6)和“舞弊”。由于海爾財務(wù)人員在參與這些流程中往往是 在執(zhí)行流程、平臺，這些流程、平臺實際并不是一個完整的內(nèi)控規(guī)范體系、本身并 不完美且有其出臺的特定條件限制，人員的理解能力又有差異，往往效率會受到很 大的影響。 三是內(nèi)控與服務(wù)的和諧統(tǒng)一問題。整 合后，成立了統(tǒng)一的資金流推進本部 (后改稱財務(wù)管理部 )，作為集團統(tǒng)一的財務(wù)管 理部門。雖然有統(tǒng)一的處理規(guī)范，但這種分散、獨立的操作即使在一個本部的各個事業(yè) 部之間也不能保證會計處理的一致性。 (4)轉(zhuǎn)型前的問題分析。這種交易處理與會計核算的質(zhì)量和效率并不高： 一是半集成化的信息系統(tǒng)與大量財務(wù)人力資源占用。 二是獨立分散的操作。由于采購、銷售等環(huán)節(jié)分別被整合到不同的本