【正文】 期望在接下來的三年中增加財(cái)務(wù)外包， 30％ 已經(jīng)將他們的財(cái)務(wù)外包，已經(jīng)外包財(cái)務(wù)的大多數(shù)公司認(rèn)為外包非常成功 (8％ )， 57％ 認(rèn)為成功。168?！?12 (1)VBM對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響。管理層從價(jià)值管理出發(fā)，對(duì)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理提出轉(zhuǎn)型要求。在這三個(gè)要素上，企業(yè)管理 層都會(huì)財(cái)務(wù)管理提出各種各樣的具 體要求，這些要求往往就會(huì)促使財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型： 一、財(cái)務(wù)管理的重心從財(cái)務(wù)報(bào)告和交易處理轉(zhuǎn)型到更能為價(jià)值管理服務(wù)的決策 支持和業(yè)務(wù)支持上?！?14 VBM要求企業(yè)財(cái)務(wù)首先明晰企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 (key value driver， KVD)。 VBM同時(shí)要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值。財(cái)務(wù)管理 部門也從信息提供者轉(zhuǎn)型為管理者和業(yè)務(wù)合作伙伴。 四、全球化導(dǎo)致價(jià)值鏈重心的變化越來越快。以手機(jī)行業(yè)為例： MTK的價(jià)值重心在于研發(fā)，富士康的價(jià)值重 心在于制造，那么相應(yīng) 的 MTK的財(cái)務(wù)管理中心在于如何保證研發(fā)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出， 富士康的財(cái)務(wù)管理中心在于生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用。 五、 VBM理論有利于提升財(cái)務(wù)管理部門在企業(yè)中的地位與影響力。這個(gè)變化使得企業(yè)管理部門圍繞 價(jià)值管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型的主動(dòng)性 大大加強(qiáng)。 (2)基于價(jià)值管理理論下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的顯著特點(diǎn)。 二、基于價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是全方位面向財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的，高度概括了價(jià) 值管理時(shí)代對(duì)開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體要求，這促使大量財(cái)務(wù)管理工具、方法的出 現(xiàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門必須更開放、更善于整合利用這些新的工具、方法，才能適 應(yīng)價(jià)值管理引發(fā)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn) 型。企業(yè)只有通過不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革、轉(zhuǎn)型才能獲得并保持這種競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，普華永道將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)劃分為環(huán)境風(fēng) 第 4章海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)踐及問題反思 財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)論證通過后，轉(zhuǎn)入實(shí)施階段 ，在這個(gè)階段重點(diǎn)是確定實(shí)施 團(tuán)隊(duì)、轉(zhuǎn)型方法、轉(zhuǎn)型計(jì)劃，并按照轉(zhuǎn)型計(jì)劃逐步推進(jìn)，達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)。 為論述有針對(duì)性，每節(jié)分析一個(gè)方面轉(zhuǎn)型的實(shí)踐與反思，分為 4節(jié)：轉(zhuǎn)型實(shí)施計(jì)劃， 共享中心的建設(shè)實(shí)踐及問題反思，業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)的建設(shè)實(shí)踐及問題反思，專業(yè)財(cái)務(wù) 團(tuán)隊(duì)的建設(shè)實(shí)踐及問題反思。 在確定了我們的轉(zhuǎn)型目標(biāo)后，我們迅速對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，在 07年 2 月份正式進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。 4． 1． 1．財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。所以我們首 先成立了財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這種管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目涉及 到整個(gè)財(cái)務(wù)組織中每個(gè)人，又涉及到和財(cái)務(wù)組織相關(guān)的集團(tuán)內(nèi)外方方面面，只有組 織的第一負(fù)責(zé)人親自負(fù)責(zé)，才能保證項(xiàng)目的成功。 二、財(cái)務(wù)管理部的全體 L2作為項(xiàng)目的 PMO。 (2)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。 二、子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，采用 l+l+N的策略，即：一個(gè)在該子項(xiàng)目領(lǐng)域內(nèi)財(cái)務(wù)管理部最權(quán)威的部門經(jīng)理做團(tuán)隊(duì)長(zhǎng) +一個(gè)在該領(lǐng)域內(nèi)最優(yōu)秀的專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì) +N個(gè)從 整個(gè)財(cái)務(wù)管理部集中各個(gè)方面最優(yōu)秀的人員作為項(xiàng)目實(shí)施小組成員。 以內(nèi)部控制與審計(jì)項(xiàng)目小組為例：這個(gè)小組成員內(nèi)由從每個(gè)財(cái)務(wù)部門集中的對(duì)業(yè)務(wù) 流程最熟悉的人員組成，外請(qǐng)?jiān)趦?nèi)控和內(nèi)審領(lǐng)域最優(yōu)秀的 PWC作為 實(shí)施顧問。 子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也采用自主經(jīng)營(yíng)體制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己依據(jù)整體路徑方案下的子項(xiàng)目 目標(biāo)展開列出項(xiàng)目計(jì)劃，提出項(xiàng)目資源，論證通過后，子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織實(shí)施，達(dá)成 項(xiàng)目目標(biāo)。全體財(cái)務(wù)人員都必須參與財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，幾個(gè)問題需 要注意：一是要促使全體財(cái)務(wù)人員主動(dòng)參與轉(zhuǎn)型，只有通過轉(zhuǎn)型測(cè)試的人員才有資 質(zhì)在轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)上崗。三是觀念的轉(zhuǎn)型。這種觀念的轉(zhuǎn)型是需要提前、時(shí)時(shí)進(jìn) 行的，否則一旦實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)行到這個(gè)團(tuán)隊(duì)，往往形上完成了轉(zhuǎn)型，而實(shí)際變 成了新瓶裝舊酒。五是隨時(shí)準(zhǔn)備加入子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 (1)整體路徑方案下的分步實(shí)施法。按照這 個(gè)方法我們將整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn) 型項(xiàng)目分解成兩個(gè)階段、 11 個(gè)變革項(xiàng)目，這個(gè)方法有 以下優(yōu)點(diǎn)： 一、分步實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)更可控。一個(gè)子項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn) 問題、偏差糾正也更容易。這 3個(gè)方面使分步實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)更可控，成功率更高。 三、分步實(shí)施便于在實(shí)施過程中不斷發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的問題和偏差，總結(jié)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。 但實(shí)行分步實(shí)施法需要注意一個(gè)問題： 各個(gè)子項(xiàng)目的協(xié)同性。二是要 有統(tǒng)一的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) (PMO與變革管理團(tuán)隊(duì) )，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要從藍(lán)圖、子項(xiàng)目 計(jì)劃確定、實(shí)施日清上協(xié)同各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，并不斷提出協(xié)同方案。四是子項(xiàng)目 問的接口方案。 每個(gè)子項(xiàng)目中都會(huì)涉及一組業(yè)務(wù)流程，所以轉(zhuǎn)型時(shí)必須要從業(yè)務(wù)流程入手。這兩個(gè)緯度是互為表里，相互適應(yīng)的，都必須緊緊從轉(zhuǎn)型目標(biāo)出發(fā)。 一、三步循環(huán)法：每個(gè)轉(zhuǎn)型子項(xiàng)目乃至子項(xiàng)目?jī)?nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)流程或崗位設(shè)置的 設(shè)計(jì)方法，我們采用 IBM的三步循環(huán)法：愿景與現(xiàn)狀分析一詳細(xì)設(shè)計(jì)一實(shí)施與固化 的業(yè)務(wù)循環(huán)。 詳細(xì)沒計(jì)：引進(jìn)行業(yè)的財(cái)務(wù)最佳實(shí)踐和現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)，財(cái)務(wù)需求再次評(píng)估，單個(gè)流 二、采用這個(gè)方法應(yīng)注意的問題： 單個(gè)流程、單個(gè)崗位設(shè)計(jì)與子項(xiàng)目、整體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的協(xié)同。 流程與崗位兩書一表的統(tǒng)一。流程、 兩 書一表是實(shí)施、信息化系統(tǒng)固化、人員的培訓(xùn)、操作指導(dǎo)、資質(zhì)評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。轉(zhuǎn)型必須要用信息化系統(tǒng)進(jìn)行固化，不固化的轉(zhuǎn)型方案往往 會(huì)因?yàn)槿藛T的操作習(xí)慣很快回潮。 (4)基本項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃。但由于隨著項(xiàng)目進(jìn)展，轉(zhuǎn)塹 !的戰(zhàn)略會(huì)不斷升級(jí)，對(duì)項(xiàng)目提出新的要 求，影響項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃；對(duì)于這個(gè)問題，我們的意見是通過補(bǔ)充項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃進(jìn)行。按照 IBM的研究理論，共享中心建設(shè)最重要 的是 6個(gè)問題： S(地點(diǎn)選擇 )一 P(流程設(shè)計(jì) )一 O(組織與人員 )． R(法規(guī)遵循 )。 地點(diǎn)選擇的目的是要選擇運(yùn)營(yíng)成本最低的地區(qū)，但對(duì)海爾而言，我們還需要從 內(nèi)部控制角度考慮，最終選擇在集團(tuán)總部青島設(shè)立中國(guó)區(qū)的共享中心。為了解決這 3個(gè)問題，我們總體上依據(jù) IBM的愿景與現(xiàn)狀分析一詳細(xì) 設(shè)計(jì)一實(shí)施與固化的業(yè)務(wù)循環(huán)法。 07年 2月份正式成立： IBM+海爾財(cái)務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì) 組成財(cái)務(wù)共享中心子項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這 2個(gè)協(xié)同小組由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)又協(xié)同該子項(xiàng)目與內(nèi) 部控制子項(xiàng)目、 IT實(shí)施子項(xiàng)目。原則上所有涉及交易處理的業(yè)務(wù)都列入共享范圍內(nèi)， 我們參照了行業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐、最后確定以下業(yè)務(wù)整合到財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)上： 項(xiàng)目組同時(shí)按照業(yè)務(wù)分類分別梳理出各分類的流程，列出流程梳理計(jì)劃主表及 流程的模塊化接口。依據(jù)業(yè)務(wù)分類 確定財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的部門組織架構(gòu)，并由這些部門分別按照流程梳理計(jì)劃主表 及流程的模塊化接口組織業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖和崗位兩書一表。所以共享中心 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只需要與 IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同論證這些業(yè)務(wù)流程，并轉(zhuǎn)化為崗位的磚書一表。 做好這個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是要在整個(gè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下：充分借鑒最佳實(shí)踐、 充分與業(yè)務(wù)單元溝通、業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)溝通、充分與現(xiàn)從事這些需共享工作的同事溝 通、充分與 IT 部門溝通、引入內(nèi)部控制和審計(jì)專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷自我顛覆的過程。 海爾的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已進(jìn)行將近三年，實(shí)施了一系列的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，取得了一些 轉(zhuǎn)型成績(jī)，也收獲了～些轉(zhuǎn)型教訓(xùn)。對(duì)于海爾這三年的財(cái)務(wù)管理管理轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是鎖定目標(biāo)后的人的 轉(zhuǎn)型。 對(duì)于轉(zhuǎn)型目標(biāo)：一是不能隨便漂移，否則轉(zhuǎn)型項(xiàng)目將遙遙無(wú)期，最后就自生自 滅；但最主要的是一定要鎖定集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則集團(tuán)的戰(zhàn)略升級(jí)了，轉(zhuǎn)型目標(biāo) 沒交，轉(zhuǎn)型就失敗了。 (1)轉(zhuǎn)型首先是在轉(zhuǎn)人的觀念。這是保證轉(zhuǎn)型后的組織有生命力、不回潮，并能持之以恒不斷自我轉(zhuǎn)型的 最有利保障。保障組織內(nèi)每個(gè)人都能按照轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，本 質(zhì)上是要靠機(jī)制。海爾財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一個(gè) 課題就是經(jīng)營(yíng)體財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)體，這就是機(jī)制。體系是支持人進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的平臺(tái)、流程、系統(tǒng)； 按照轉(zhuǎn)型目標(biāo)搭建體系，在這樣的體系中，人和人會(huì)相互協(xié)同、相互促進(jìn)向 轉(zhuǎn)型目 標(biāo)前進(jìn)。體系最好是在轉(zhuǎn) 型中由團(tuán)隊(duì)自我實(shí)現(xiàn)。 對(duì)于人的另一個(gè)建議是：盡量讓組織內(nèi)的人實(shí)現(xiàn)自轉(zhuǎn)型。 轉(zhuǎn)型的方法無(wú)一定之規(guī)。