【正文】 到 340萬個。 2020年美囤共享 服務實施規(guī)模比上年增長 100％，歐洲市場共享服務實施規(guī)模增長 85． 7％。越來越多的流程被包含其中，已經(jīng)從最開始的財務交易處理拓展到 IT、人力 資源管理、采購以及客戶關系管理 (CRM)等等。 (3)共享服務 的發(fā)展趨勢。絕大部分 _共享中心與業(yè)務單元之間是客戶與供應商的關 系，他們通過服務水平協(xié)議 (Service Level Agreement， SLA)來約定雙方的責權利。一般而言，信息系統(tǒng)的集成度越高，共 享中心的效果發(fā)揮越好。這是共享服務的前提。大部分跨國公司的共享中心都有專家級的部門專門從稅收、交易 成本、業(yè)務集成、操作效率等角度研究交易處理方法，這種研究比分散到 每個業(yè)務 單元自我研究要更加專業(yè)，質量更高。這種標準化一是原則、 業(yè)務流程、操作規(guī)范的標準化、二是操作工具的標準化、三是流水線式的標準化崗 位設置、四是提交結果的標準化。 一、標準化與統(tǒng)一性。 (2)財務共享服 務的特點。共享服務模式可以使企業(yè)變得更加靈活，更具備擴張的潛力。太平洋貝爾公司在 1991年建立了七個地區(qū) 共享服務中心，僅在五年內，不僅它的后臺營運成本降低了 54％，而且客戶滿意率 從 70％上升到 95％左右。 共享服務作為一個服務平臺，使得業(yè)務單元財務、業(yè)務單元都從傳統(tǒng)的繁雜、 重復性的交易處理中解放出來。這個效率是許多中國 上市公司無法想象的。 ORACLE經(jīng)過 6年時間在全球建立了 3個區(qū)域化的共享服務中心。而在建立共享服務中心時，為了使 所有的銀行前臺輸入的數(shù)據(jù)能立即為共享服務中心所用，渣打銀行重新對各銀行的 計算機系統(tǒng)進行檢查和整合，并在涉及共享服務中心的技術支持系統(tǒng)時，將其作為 整個銀行系統(tǒng)技術標準化的第一步。大部分跨國公司在共享后，都統(tǒng)一或大量削減了信息系 統(tǒng)的數(shù)量，這也是提高效率與服務質量的原因。共享中心的核心就是交易處理，所以與分散模式相比，更能把全 部精力放在交易處理上，同時由于存在專家級部門專門研究交易處理，這使得交易 處理更加專業(yè)化。共享服務模式下，集團所有業(yè)務單元的整個交易處理的全部環(huán)節(jié) 都在共享中心，這樣可以保證業(yè)務單元之間、處理流程之間執(zhí)行同一標準，減少服 務執(zhí)行偏差，提高會計信息的質量。共享服務的標準化、專業(yè)化、信息化特點決定 了共享后可以提高交易處理質量和效率。 2020年，通過德勤咨詢和國際數(shù)據(jù)公司 (Deloittee Consulting and International Data Corp． )通過對《財富》 500強企業(yè)的調查表明，共享服務項目的投資回 報率平 均為 27％，員工人數(shù)可以減少 26％ )2020年， Anderson公司和 akris． 共同進行 的研究表明，有 29％的企業(yè)在第一二年末就收回了建立共享服務中心的投資， 48％ 的企業(yè)在第三或第四年末收回投資，企業(yè)中由 f員工人數(shù)減少而帶來的直接成本節(jié) 約就占到 20％一 40％。 流程再造和業(yè)務標準化。共享服務前，由于會計崗位的特點，各、 Jk務單元財務從事交易處理 的員 32_I：作量即使不飽和也要分別設置不同的崗位，這使得業(yè)務單元財務崗位 分散 和重復設置。共享服務模式首先可以大量降低企業(yè)的人工成本和交易成本。 財務共享服務 中心 (SSC)誕生至今已經(jīng) 30年了， FORD公司是公認的第一家 建立了 SSC的企業(yè)，早在上世紀 80年代初，福特公司就在歐洲成立了提供財務服 務的共享中心，時至今日，美國《財富》 500強中 86％的企 !I芝、歐洲半數(shù)以上的跨 圍公司都已經(jīng)或正在建設 SSC。我們對這 些理論和跨國公司成功的財務管理轉型的經(jīng)驗進行了分析，以期能夠找到支持我們 進行轉型并能幫助我們成功完成轉型的東西。 2． 2．幾個重要的企業(yè)財務管理轉型理論。 二是徹底從事后算賬轉型到事前算贏?；ヂ?lián)網(wǎng)給企業(yè)創(chuàng)造的是一個和用戶強黏度的平臺，我們不是在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，二 是買用戶的信息，從互聯(lián)網(wǎng)上買來用戶的需求后通過營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)將滿 足用戶需求的方案變成產(chǎn)品提供給用戶。即需即供 的基礎，則是模塊化的設計、制造，通過基本模塊變化出多個型號，滿足用戶的個 性化需求。 從制造業(yè)向服務業(yè)轉型，它的必要條件是“零庫存下的即需即供”，充分條件是 “零距離下的虛實網(wǎng)結合”。 (2)從制造業(yè)轉型到服務業(yè)?！罢恰钡膱F隊是自上 而下的“ 聽”上級的團隊；“倒三角”的團隊是自下而上的“聽”用戶的團隊；整個 集團的組織轉型為“倒三角”，財務團隊也必須要轉型為“倒三角”。這要求財務一 要搭建在全流程價值鏈上的“折賬”模型：二要幫助企業(yè)、員工實現(xiàn)這個“多贏”。 三是雙贏財務模型的建立。人單合一雙贏模式下，每個經(jīng)營體都需要努力獲 取并滿足用戶的需求，并以此創(chuàng)造價值。 換言之，海爾財務要從核算數(shù)字轉型成核算活生生的人。 人單合一雙贏模式對財務管理有以下轉型要求： 一是向服務于每個自主經(jīng)營體轉型。 推進人單合一雙贏模式的目標，就是在內部形成企業(yè)文化，把企業(yè)變成“自組 織 。雙贏，就是員工拿 到收入的前提是必須給用戶創(chuàng)造價值。 雙贏模式， 其內涵就是自主創(chuàng)新和雙贏。歸結起來是 2個轉型：一個是商業(yè)模式的轉型，從傳統(tǒng)經(jīng) 濟下的模式轉型到人單合一雙贏模式；另一個是企業(yè)的轉型，從制造業(yè)轉型到服務 業(yè)。 2． 1． 3．海爾集團的戰(zhàn)略轉型導致必須進行財務管理轉型。三是我們往往只對員工說“不”， 但不會說“怎么辦才行”。 一是我們講不清楚每個員工創(chuàng)造的價值，也講不清楚員工自身價值。員工關心的是企業(yè)要求他的目標和他為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值；他如何在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值最大化；他獲取財務支持的多少、效率高低。 各級的管理層都迫切希望財務真正轉型成他們的合作伙伴。從這個角度看，轉型前的海爾財務問 題很大。 (4)企業(yè)管理層。 從合作伙伴的角度看轉型前的海爾財務管理的問題： 一是海爾財務對于價值管理往往只看自己企業(yè)內部，這種單贏的思路往往會造成 誰也不贏；二是資 源配置不能形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成浪費；三是互聯(lián)度不高，影響運 營效率；四是不夠開放，無法形成協(xié)同。 (3)合作伙伴。二是內部的利益問 題往往會導致監(jiān)管部門很不能理解我們的運作。 從政府監(jiān)管部門的角度看：一是響應效率不高。二是在執(zhí)行政府監(jiān)管要求上缺乏協(xié)同，不斷浪費了集團內部 資源，往往還浪費政府公共資源。 在轉型之前，實際 是由每個 PL、法人的財務部分別面對各個政府部門。海爾財務部需要面對稅務、財政、證監(jiān)、銀監(jiān)、外管等多個政 府部門。 這需要我們按照資本市場的規(guī)律進行轉型。 三、投資人對內控的要求。這是很被動的。但實質上在變革之前，從投資人的角度看海爾的財務管理是有問題的： 一、財務部門是依據(jù)內部管理機構設置的，它對應的是 BU、本部、事業(yè)部， 而并不是法人。海爾集團公司控股 2個上市公司， SH600690與 HK． 1 169，海爾超過 一半的公司是這 2個上市公司的子公司。 我們從企業(yè)內外部的幾個關鍵不同視角來看，海爾的財務部門為何要進行轉型。 2． 1． 2．從集團內外部不同視角看海爾財務管理的問題。由于銷售、采購等環(huán)節(jié)被整合在不同的本部管理，而 財務部門又是按照本部架構設置的，這導 致財務部門無法從集團整體的價值鏈上進 行財務管理和財務支持。 三是轉型前的財務人員以核算型人員為主，而在稅收籌劃、預算、預測管理、 內控、資金、外匯管理、全面預算等專業(yè)功能型財務人才缺乏，在專業(yè)領域內財務 對企業(yè)運營的支持差。轉型前財務也是要求以預算管理為中心，但這種 預算往往是目標分解式的，與業(yè)務實際情況差的很遠，往往財務的預算與業(yè)務部門 的工作預案不能協(xié)同。這 導 致業(yè)務部門普遍認為財務支持不夠。 一是沒有形成完整的內控體系，內控是靠在每個業(yè)務流程的財務“閘口”實現(xiàn) 的。 由于海爾的財務承擔內控職責，且長期被定為成“閘口”部門。 這同樣需要一次財務轉型：由向后看轉為向前看。 從企業(yè)內部看，財務部門應該是事前算贏和關差的主導者，但在轉型之前海爾 財務并沒有起到主導作