【正文】 用。 但管理層更關(guān)注下月的預(yù)算是多少，完成這些預(yù)算的預(yù)案是什么，應(yīng)該由誰去 執(zhí)行；在現(xiàn)在的情況下、有多大的把握完成預(yù)算，哪些人不能完成預(yù)算和預(yù)案，是 什么問題造成的，怎么來關(guān)閉這些問題。 三、不關(guān)注動(dòng)態(tài)前瞻性預(yù)測(cè)分析。這導(dǎo)致很多財(cái)務(wù)運(yùn)作不專業(yè)、 產(chǎn)生很多問題。 三是全球資源整合能力差。合作伙伴的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型對(duì)海爾的財(cái)務(wù)管理提 出了大量的需求，很多財(cái)務(wù)協(xié)同問題不能迅速有效的解決已經(jīng)直接妨礙了雙方的合 作。海爾的國(guó)際化起步很早，大量的合作伙伴都是全 球化的企業(yè) ，這些合作伙伴迫切的要求與我們進(jìn)行互聯(lián)。資源配置不適應(yīng)商業(yè)模型的變化必然會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。 海爾財(cái)務(wù)在變革前是通過費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行資源配置。不能準(zhǔn)確的分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的信息，使得我們?cè)陬A(yù)算和設(shè)定目標(biāo)時(shí)，往往是和自身對(duì)比。這種局限于導(dǎo)致 了以下問題： 一是忽視對(duì)集團(tuán)的外部整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。 二、專注于企業(yè)內(nèi)部。這需要一次財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：一以解放財(cái)務(wù)人力資源為目的，這是整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型 進(jìn)行的起點(diǎn)。 三是割裂的財(cái)務(wù)信息。海爾財(cái)務(wù)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)，但由于實(shí)際業(yè)務(wù)處理 的分散 性、獨(dú)立性導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)并不能準(zhǔn)確的執(zhí)行，執(zhí)行偏差也并不能迅速暴露并被糾 正。這使得超過 90％的財(cái)務(wù)人力資源都是在從事交 易處理工作。出于更快響應(yīng)市場(chǎng)、會(huì)計(jì) 信息及時(shí)準(zhǔn)確真實(shí)和內(nèi)控的需要， 海爾從 99年到 06年不斷將會(huì)計(jì)處理部分捆綁、 滲透到業(yè)務(wù)流程。雖然海爾財(cái)務(wù)進(jìn)行了大量的整合，被 賦予了很多新的定位，但財(cái)務(wù)實(shí)質(zhì)上仍更多側(cè)重于會(huì)計(jì)層面，把大量的財(cái)務(wù)管理資 源消耗在會(huì)計(jì)核算上。 綜合分析轉(zhuǎn)型前的海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，有以下幾個(gè)問題，這些問題也決定了財(cái) 務(wù)管理轉(zhuǎn)型的勢(shì)在必行。這主要體現(xiàn)在專業(yè)財(cái)務(wù)層面，如資金、稅務(wù)等資源的分散 直接導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。 BU、 PL的財(cái)務(wù)部門的首要目標(biāo)應(yīng)該是支持 業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)者達(dá)成業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)，但這種架構(gòu)下并不能實(shí)現(xiàn)。這樣對(duì)于 BU(本部、事業(yè)部 )的財(cái)務(wù)部就產(chǎn)生 了以下問題： 同一個(gè)財(cái)務(wù)部門要同時(shí)負(fù)責(zé)處理法人公司、內(nèi)部管理的財(cái)務(wù)信息，極易形成混 亂。集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)本部、事業(yè)部也都有財(cái)務(wù)部，這些財(cái)務(wù)部直線向資金流推進(jìn) 本部匯報(bào)，虛線向本部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)匯報(bào)。 在這次轉(zhuǎn)型之前，海爾集團(tuán)實(shí)際上在 99年已經(jīng)進(jìn)行了一次財(cái)務(wù)管理的整合。這個(gè)問題在轉(zhuǎn)型前，大部分業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù) 部門都沒有很好的解決這個(gè)問題。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)往往并不能通過 流程、平臺(tái)規(guī)避，是要靠人員在具體運(yùn)營(yíng)中識(shí)別，并加以防范；但由于大量財(cái)務(wù)人 員是會(huì)計(jì)處理的操作人員，他們?cè)谶@方面的技能非常缺乏，由于風(fēng) 險(xiǎn)和舞弊造成的 損失仍時(shí)有發(fā)生；財(cái)務(wù)人員往往必須為這些損失承擔(dān)責(zé)任。這嚴(yán)重影響了海爾財(cái)務(wù)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)的形象。 一是犧牲了流程的市場(chǎng)響應(yīng)速度。 為了盡量避免此類風(fēng)險(xiǎn)和舞弊造成的損失，海爾集團(tuán)賦予了財(cái)務(wù)部門內(nèi)控和內(nèi) 審的職責(zé)；在海爾內(nèi)部財(cái)務(wù)并定義成一個(gè)“閘口”部門，即財(cái)務(wù)應(yīng)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)、 報(bào)告并制止在業(yè)務(wù)過程的風(fēng)險(xiǎn)和舞弊。 在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，存在各種各樣的“風(fēng)險(xiǎn) (美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家奈特 Knight在 1921年 出版的《風(fēng)險(xiǎn)、不確定性和利潤(rùn)》中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)典定義是：風(fēng)險(xiǎn)是可測(cè)定的不確定 性，是指經(jīng)濟(jì)主體的信息雖然不充分，但卻可以對(duì)未來可能出現(xiàn)的各種情況給定一 個(gè)概率值。這制約了財(cái)務(wù)其他職能的 發(fā)揮。三是內(nèi)控的需要，為了防止業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和舞弊，海 爾財(cái)務(wù)在絕大多數(shù)業(yè)務(wù)流程上設(shè)立了財(cái)務(wù)閘口位，以控制流程執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。導(dǎo)致形成這個(gè)狀況一是為了迅速響 應(yīng)客戶、合作伙伴的要求，海爾從 99年流程再造以來一直強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，所有 的業(yè)務(wù)流程都是為客戶服務(wù)的 ，財(cái)務(wù)部門也必然參與到這些流程中去。 三、交易處理職能。三是需要財(cái)務(wù)核算到人。 一是架構(gòu)不同：海爾的管理架構(gòu)和法人架構(gòu)是不統(tǒng)一的，一個(gè)本部可以有很多 法人公司組成，也可以好幾個(gè)本部共用一個(gè)法人公司。HAIR集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型 海爾由于一直在推進(jìn) SBU管理理念，要求每個(gè)個(gè)體經(jīng)營(yíng)單元 (最小單位為人 ) 獨(dú)立對(duì)自己的市場(chǎng)效果負(fù)責(zé)，當(dāng)時(shí)的要求是“人人都有損益表”，從集團(tuán)一本部一事 業(yè)部一各級(jí)業(yè)務(wù)部門一具體員工，每個(gè)層級(jí)都要求有自己的損益表。這個(gè)損益表是 一個(gè)管理報(bào)表，它和傳統(tǒng)的法人報(bào)表完全不同。二是數(shù)據(jù)定義不同，由于業(yè) 務(wù)流程再造，銷售類、采購(gòu)類等等被整合到了專門的公司，但在每個(gè)業(yè)務(wù)單元 (如 冰箱線 )，實(shí)質(zhì)上是要從采購(gòu)到銷售的端到端分析才有意義，所以在內(nèi)部管理報(bào)告上 要求數(shù)據(jù)“端到端”。 這三個(gè)因素使得財(cái)務(wù)部門要做大量的合并、數(shù)據(jù)解析才能提供出管理層面的財(cái) 務(wù)報(bào)告，壓力非常大但也不能真正為每個(gè)業(yè)務(wù)單元提供他們需要的財(cái)務(wù)信息。海爾的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)了大量的交易處理工作，基本上每個(gè) 業(yè)務(wù)流程都需要財(cái)務(wù)部門的參與才能正常運(yùn)行。二是財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)及時(shí)性的需要，為了使財(cái)務(wù)信息更及時(shí)的反應(yīng)業(yè)務(wù)的真實(shí)狀態(tài)，海爾的財(cái)務(wù)部門 已經(jīng)深入到業(yè)務(wù)處理的每個(gè)環(huán)節(jié)。 海爾的交易處理流程絕大部分都是以定單為中心的，財(cái)務(wù)也需要一個(gè)定單一個(gè) 定單的進(jìn)行交易處理，這使得海爾財(cái)務(wù)的人力資源絕大部分被配置在繁瑣的日常業(yè) 務(wù)執(zhí)行職能上，大量的人力資源也被培養(yǎng)成操作性人才。 四、內(nèi)部控制職能。 6)和“舞弊”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)“閘口”職能，海爾財(cái)務(wù)基本 滲透到了每個(gè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，雖然發(fā)現(xiàn)并解 決了很多問題，但也產(chǎn)生了很多問題。由于海爾財(cái)務(wù)人員在參與這些流程中往往是 在執(zhí)行流程、平臺(tái)，這些流程、平臺(tái)實(shí)際并不是一個(gè)完整的內(nèi)控規(guī)范體系、本身并 不完美且有其出臺(tái)的特定條件限制，人員的理解能力又有差異，往往效率會(huì)受到很 大的影響。 二是財(cái)務(wù)人員本身風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)防范技能的缺乏。 三是內(nèi)控與服務(wù)的和諧統(tǒng)一問題。 (3)轉(zhuǎn)型前的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)及問題分析。整 合后，成立了統(tǒng)一的資金流推進(jìn)本部 (后改稱財(cái)務(wù)管理部 )，作為集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管 理部門。 在這個(gè)架構(gòu)中，雖然在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理部層面有預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)、 內(nèi)審等專業(yè)財(cái)務(wù)部門，但財(cái)務(wù)的大部分職能是通過 BU(業(yè)務(wù)集團(tuán) )財(cái)務(wù)部及其所 屬的本部、事業(yè)部財(cái)務(wù)部執(zhí)行的。雖然有統(tǒng)一的處理規(guī)范，但這種分散、獨(dú)立的操作即使在一個(gè)本部的各個(gè)事業(yè) 部之間也不能保證會(huì)計(jì)處理的一致性。專業(yè)財(cái)務(wù)資 源不夠集中，形成浪 費(fèi)。 (4)轉(zhuǎn)型前的問題分析。 一、仍過分專注于交易記錄與會(huì)計(jì)核算。這種交易處理與會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量和效率并不高： 一是半集成化的信息系統(tǒng)與大量財(cái)務(wù)人力資源占用。但 07年前，海爾的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門分別使用不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)， 而且不同的業(yè)務(wù)部門之問的汁算機(jī)系統(tǒng)也不同；財(cái)務(wù)與 IT部門在不同的系統(tǒng)之間建 設(shè)了大量的數(shù)據(jù)接口，以使財(cái)務(wù)與各主要業(yè)務(wù)部門之問實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，雖然部分提 高了交易處理的效率但由于各個(gè)系統(tǒng)之問的數(shù)據(jù)存在大量的差異，財(cái)務(wù)反而要投入 大量的人員去尋找并關(guān)閉這個(gè)差異。 二是獨(dú)立分散的操作。會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量不高。由于采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)分別被整合到不同的本部、法人 公司下進(jìn)行，實(shí)質(zhì) J二我們得不到一個(gè)完整的、端到端的財(cái)務(wù)信息。二以提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量為目的，這是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)型前的海爾財(cái)務(wù)更關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部。這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)的考 核預(yù)測(cè)職能和預(yù)算、資源配置的職能不能正常發(fā)揮。這種不開放的預(yù)算 和目標(biāo)設(shè)定方法往往導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生錯(cuò)誤的心態(tài)并做出錯(cuò)誤的決策。這種配置主要也是根據(jù)歷史 分析和具體業(yè)務(wù)需要進(jìn)行配置的，往往業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，我們的資源配置并不能迅 速響應(yīng)這種變化。 二是與合作伙伴的互聯(lián)性差。海爾的各個(gè)部門均致力于 與合作伙伴的互聯(lián)。如海爾與國(guó)美之間的合作就會(huì)因?yàn)殡p方在市場(chǎng)費(fèi)用的處理上不能互聯(lián)而不斷產(chǎn) 生摩擦，進(jìn)而影響市場(chǎng)效果。觀念上認(rèn)為財(cái)務(wù)屬于企業(yè)的秘密，所以在具體的財(cái) 務(wù)運(yùn)作上，也往往更依靠?jī)?nèi)部力量而非整合外部資源。 這需要一次財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：由向里看轉(zhuǎn)為向外 看。 海爾的財(cái)務(wù)要進(jìn)行大量的財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析，但這些財(cái)務(wù)報(bào)告和分析有一個(gè) 很嚴(yán)重的問題：主要是針對(duì)已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行的，是在講過去發(fā)生了什么， 是因?yàn)槭裁磫栴}造成的。這個(gè)概念就是事前算贏與關(guān)差。