【正文】 最關鍵是找到最適應自己的轉型之路。 5． 1． 3．路：轉型的方法。 (4)人的轉型固化靠系統(tǒng)。如果沒有這個體系，人和人會互相拖后腿退回到轉型前。 (3)組織的協(xié)同轉型靠體系。不形成這個機制，轉型就成曇花一現(xiàn)。 (2)人的轉型成功靠機制。也就是首先要在組織內塑造符合轉型目標的組 織文化。 5． 1． 2．人：人是 轉型的最關鍵因素。所以整個的轉型總結為三部分： 5． 1． 1．數(shù)：這個數(shù)就是轉型的目標。而且我們仍將不斷圍繞海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展進 行自我轉型。如何形成一個企業(yè)財 務組織能夠圍繞外部市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化而進行自我轉型的能力，實質是 企業(yè)財務 管理的競爭力之所在。 5． 1．人的轉型是轉型成功的關鍵。 在這個環(huán)節(jié)中最主要的是要確定共享中心內部各個部門的崗位設置與崗位兩書 一表，確定崗位主要 應從業(yè)務流程出發(fā)，考慮內部控制、運營效率 (降低人工成本 )、 IT 系統(tǒng)支持三個方面。這個工作在海爾集團進行 時有一個便利：當時我們正在進行整個集團的 SAP 項目 (HGVS)，財務管理部的 IT 實施團隊已經(jīng)為 HGVS設計出了大部分涉及共享中心的業(yè)務流程。 三、確定被轉型團隊轉型后的 組織架構、崗位設置、運營機制。 二、確定目標和工作范圍。同時為該團隊配置 IT實施團隊、內部控制團 隊協(xié)同小組。但具體實踐是： 一、成立 轉型實施團隊。 對海爾財務共享中心建設，最主要的問題是流程設計、組織與人員、技術與系 統(tǒng) 3個問題。 T (技術與系統(tǒng) )一 S(服務水平 )。 我們在實施中 國區(qū)共享中的做法。 按照這 3個方法，我們逐級排出了整個財務管理轉型 2個階段、 l 1個子項目的 基本進展計劃。信息化系統(tǒng)還會使整個業(yè)務流程的所有參與人采 用同一標準。 信息化系統(tǒng)固化。變革子項目涉及的流程、崗位全部模擬完成后， 需要分別確定流程、兩書一表 (崗位的操作指導書、崗位 PBC、日清表 )。解決這個問題 的關鍵是先列示一個子項目涉及的流程、崗位，在子項目內形成協(xié)同計劃；另一個 關鍵是藍圖與模擬。以一個具體的業(yè)務流程設置為例： 愿景與現(xiàn)狀分析：首先分析該 業(yè)務流程承接的集團、財務轉型的戰(zhàn)略，明確這 個流程在轉型中要達到的目標，了解現(xiàn)在人員的需求。 (3)轉型子項目的基本管理循環(huán)。同 時轉型中最核心的是人的轉型，所以每個予項目都必須先梳理出轉型后的組織架構、 崗位目標。 (2)以轉型目標為中心，以業(yè)務流程和 組織架構兩個緯度同時入手進行每個子 項目。三是轉型是動 態(tài)的、永恒的，任何一個子項目即使項目已經(jīng)結束也要配合后續(xù)項目。這就需要在分步實施前先確定整體的實施路徑。 整個財務管理轉型項目就變成了一個不斷復制過程。 二、分步實施往往會演變成原有的各個財務子團隊在項目實施團隊的指導下進 行自我轉型，這種自我轉型的過渡更穩(wěn)定、轉型更徹底，能最大限度的節(jié)約投入轉 型的財務人力 資源。同時分步實施還能集中整個財務管理部的優(yōu)勢實施資源， 建立強有力的實施組織團隊。一個子項目的涉及面要遠遠低于整個財務管理轉 型項目，它遇到的阻力和問題也更單一，有利于集中解決。 我們采用在整體路徑方案下的按業(yè)務組件劃分子項目分步實施的方法。 4． 1． 2．轉型方法與轉型計劃。四是要有目的的按照轉型的設計提前對全體財務人員進行相應的 培訓，這是每個 L2要承接的任務，這樣可以使得基層財務人員能夠更好的接受、 適應轉型。在每個轉型項目進展之前，每個 L2 都需要 組織自己 負責團隊的全體財務人員在觀念上完成轉型。二是在實質的轉型進展到本團隊之前，要保持 穩(wěn)定過渡。 (3)全體財務人員。 三、子項目團隊的職責：子項目團隊對子項目的結果負全部責任。 筆者在轉型時就是 IT實施項目、成本管理、內部控制與審計子項目的團隊長。 一、整個財務管理轉型項目 非常龐大，我們把整個轉型項目分解成為 2個階段 11 個變革項目，每個項目都成立了專門的項目團隊。 L2是承接 CFO戰(zhàn)略的直接人員； L2們分別管理了各個財務團隊，所以只有 L2 加入轉型項目的 PMO才能：掌握整 個財務管理轉型的要求，以及每個轉型項目的計劃，推動自己負責的團隊按照轉型 戰(zhàn)略和轉型計劃進行轉型； L2作為 PMO能迅速解決各個項目實施團隊遇到的問題； L2作為 PMO，可以直接在 PMO會議上協(xié)調確定財務管理轉型中的各個財務內部團 隊的關系。因為只有第一負責人才能：及時 掌握項目的發(fā)展方向，根據(jù)項目進展差異做出調整決策；有效調動內部資源，清除 內部項目障礙；更好的協(xié)調財務團隊與集團 內外的關系，整合集團內外的資源保證 轉型成功；更好的推動各個項目團隊。 (1)團隊的 PM0： 一、由集團副總裁、 CFO譚麗霞女士親自做總負責人。 一個項目實施成功的關鍵在于人，關鍵又在于組織實施項目的人。項目實施的重點是實施團隊、項目方法、項目計劃、 項目控制。 4． 1．轉型實施計劃。 本章的重點有兩部分：海爾集團財務管理轉型的實踐與轉型中遇到的問題反思。 2． 2． 3．風險管理與內部控制體系的相關理論。 三、這是一次將財務管理從后臺推向前臺的轉型，財務管理已經(jīng)成為企業(yè)的核 心競爭力之一，這種競爭力不再是隱藏于企業(yè)內部、可有可無的，而是直接決定企 業(yè)的成敗。 一、基于價值管理下的財務轉型更深入的將財務部門與業(yè)務單元捆綁在同一目 標下，是一次將財務部門整合為業(yè)務合作伙伴的轉型。甚至從企業(yè)財務管理轉型出發(fā)引發(fā)的整個企業(yè)變革的案例也時有出現(xiàn)。由于企業(yè) 的戰(zhàn)略目標執(zhí)行時會經(jīng)常偏離價值主張，企業(yè)內部門間的目標并不和諧統(tǒng)一，作為 企業(yè)價值的衡量、管理部門，財務部門在履行價值管理職能時往往會與其他部門甚 至是管理層發(fā)生沖突；隨著 VBM理論在企業(yè)界的普及，財務部門在進行價值管理 上的阻力會不斷降低。這種基于企業(yè)核心價值形成的財 務管理模型已經(jīng)是企業(yè)核心競爭力的一部分。企業(yè)越來越專注于從整合行業(yè)價 值鏈的某一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)自身的價值，這使得財務管理的重心必然隨著企業(yè)價值重心 的轉移而發(fā)生變化。 VBM同時使得財務也要向自 身要價值，這也是共享、外包等提高財務管理效率的手段大行其道的根源。在企 業(yè)內創(chuàng)造價值的首先是人；這就使得企業(yè)財務管理工作由對數(shù)轉為對人。關鍵價值驅動素是指影響和推動價值創(chuàng)造的那些關鍵績效指標 (KPI)，這 就使得企業(yè)財務管理變 成以 KPI為中心。普華永道 2020年發(fā)布的財務轉型調查中對全球化企業(yè)財務管理 職能變化分析如下圖： 分析就是將企業(yè)運營放在如下兩個背景中展開：企業(yè)內部的價值鏈分析和企業(yè)在社 會整體價值鏈中的位置分析。 VBM的三要素是：創(chuàng)造價值 (Creating Value)、管理價值 (Managing for Value)、衡量價值 (Measuring Value)。 雖然在 VBM理論出現(xiàn)以前，企業(yè)財務管理的核心目標也是實現(xiàn)企業(yè)價值的最 大化，但 VBM理論要求企業(yè)財務管理要尋求在整個價值鏈上的共贏，所以 VBM理 論對于財務管理轉型的影響仍然是廣泛和深遠的。 意，即依據(jù)組織的遠景，公司必須設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并且 在內部工作與外部服務上，付諸實施成為組織的 標準行為典范。從下表中可以看出，根據(jù) IDC的預測，業(yè)務外包市場在逐漸擴大，從 2020 年至 2020年的復合增長率預計超過了 10％。大的跨國公司的共享中心逐漸演變成社會共享中 心，逐漸從只對本集團服務專向為其他客戶提供共享服務，典型代表就是 GE的共 享中心 GENPACT；同時專業(yè)的交易處理機構大量出現(xiàn)；這使得大量的中小型企業(yè) 可以選擇自己的交易處理部分外包給這些社會共享中心以 求獲取規(guī)模效益。這使得共享中心對操作人力資源質量的需求逐步下降，成本進一 步降低、效率進一步提高。據(jù)預測，美國共享服務業(yè)務向低收 入國家轉移的項目將加快，到 2020年轉移到國外的服務業(yè)崗位將由 05年底的 80 萬個增加