【正文】 最關(guān)鍵是找到最適應(yīng)自己的轉(zhuǎn)型之路。 5． 1． 3．路：轉(zhuǎn)型的方法。 (4)人的轉(zhuǎn)型固化靠系統(tǒng)。如果沒有這個(gè)體系，人和人會(huì)互相拖后腿退回到轉(zhuǎn)型前。 (3)組織的協(xié)同轉(zhuǎn)型靠體系。不形成這個(gè)機(jī)制，轉(zhuǎn)型就成曇花一現(xiàn)。 (2)人的轉(zhuǎn)型成功靠機(jī)制。也就是首先要在組織內(nèi)塑造符合轉(zhuǎn)型目標(biāo)的組 織文化。 5． 1． 2．人：人是 轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵因素。所以整個(gè)的轉(zhuǎn)型總結(jié)為三部分： 5． 1． 1．?dāng)?shù)：這個(gè)數(shù)就是轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。而且我們?nèi)詫⒉粩鄧@海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn) 行自我轉(zhuǎn)型。如何形成一個(gè)企業(yè)財(cái) 務(wù)組織能夠圍繞外部市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化而進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型的能力，實(shí)質(zhì)是 企業(yè)財(cái)務(wù) 管理的競爭力之所在。 5． 1．人的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。 在這個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的是要確定共享中心內(nèi)部各個(gè)部門的崗位設(shè)置與崗位兩書 一表，確定崗位主要 應(yīng)從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，考慮內(nèi)部控制、運(yùn)營效率 (降低人工成本 )、 IT 系統(tǒng)支持三個(gè)方面。這個(gè)工作在海爾集團(tuán)進(jìn)行 時(shí)有一個(gè)便利：當(dāng)時(shí)我們正在進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的 SAP 項(xiàng)目 (HGVS)，財(cái)務(wù)管理部的 IT 實(shí)施團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為 HGVS設(shè)計(jì)出了大部分涉及共享中心的業(yè)務(wù)流程。 三、確定被轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型后的 組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、運(yùn)營機(jī)制。 二、確定目標(biāo)和工作范圍。同時(shí)為該團(tuán)隊(duì)配置 IT實(shí)施團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部控制團(tuán) 隊(duì)協(xié)同小組。但具體實(shí)踐是： 一、成立 轉(zhuǎn)型實(shí)施團(tuán)隊(duì)。 對(duì)海爾財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，最主要的問題是流程設(shè)計(jì)、組織與人員、技術(shù)與系 統(tǒng) 3個(gè)問題。 T (技術(shù)與系統(tǒng) )一 S(服務(wù)水平 )。 我們?cè)趯?shí)施中 國區(qū)共享中的做法。 按照這 3個(gè)方法，我們逐級(jí)排出了整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型 2個(gè)階段、 l 1個(gè)子項(xiàng)目的 基本進(jìn)展計(jì)劃。信息化系統(tǒng)還會(huì)使整個(gè)業(yè)務(wù)流程的所有參與人采 用同一標(biāo)準(zhǔn)。 信息化系統(tǒng)固化。變革子項(xiàng)目涉及的流程、崗位全部模擬完成后， 需要分別確定流程、兩書一表 (崗位的操作指導(dǎo)書、崗位 PBC、日清表 )。解決這個(gè)問題 的關(guān)鍵是先列示一個(gè)子項(xiàng)目涉及的流程、崗位，在子項(xiàng)目內(nèi)形成協(xié)同計(jì)劃；另一個(gè) 關(guān)鍵是藍(lán)圖與模擬。以一個(gè)具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)置為例： 愿景與現(xiàn)狀分析：首先分析該 業(yè)務(wù)流程承接的集團(tuán)、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，明確這 個(gè)流程在轉(zhuǎn)型中要達(dá)到的目標(biāo)，了解現(xiàn)在人員的需求。 (3)轉(zhuǎn)型子項(xiàng)目的基本管理循環(huán)。同 時(shí)轉(zhuǎn)型中最核心的是人的轉(zhuǎn)型，所以每個(gè)予項(xiàng)目都必須先梳理出轉(zhuǎn)型后的組織架構(gòu)、 崗位目標(biāo)。 (2)以轉(zhuǎn)型目標(biāo)為中心，以業(yè)務(wù)流程和 組織架構(gòu)兩個(gè)緯度同時(shí)入手進(jìn)行每個(gè)子 項(xiàng)目。三是轉(zhuǎn)型是動(dòng) 態(tài)的、永恒的，任何一個(gè)子項(xiàng)目即使項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束也要配合后續(xù)項(xiàng)目。這就需要在分步實(shí)施前先確定整體的實(shí)施路徑。 整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目就變成了一個(gè)不斷復(fù)制過程。 二、分步實(shí)施往往會(huì)演變成原有的各個(gè)財(cái)務(wù)子團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)下進(jìn) 行自我轉(zhuǎn)型，這種自我轉(zhuǎn)型的過渡更穩(wěn)定、轉(zhuǎn)型更徹底，能最大限度的節(jié)約投入轉(zhuǎn) 型的財(cái)務(wù)人力 資源。同時(shí)分步實(shí)施還能集中整個(gè)財(cái)務(wù)管理部的優(yōu)勢實(shí)施資源， 建立強(qiáng)有力的實(shí)施組織團(tuán)隊(duì)。一個(gè)子項(xiàng)目的涉及面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn) 型項(xiàng)目，它遇到的阻力和問題也更單一，有利于集中解決。 我們采用在整體路徑方案下的按業(yè)務(wù)組件劃分子項(xiàng)目分步實(shí)施的方法。 4． 1． 2．轉(zhuǎn)型方法與轉(zhuǎn)型計(jì)劃。四是要有目的的按照轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)提前對(duì)全體財(cái)務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的 培訓(xùn)，這是每個(gè) L2要承接的任務(wù)，這樣可以使得基層財(cái)務(wù)人員能夠更好的接受、 適應(yīng)轉(zhuǎn)型。在每個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)展之前，每個(gè) L2 都需要 組織自己 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的全體財(cái)務(wù)人員在觀念上完成轉(zhuǎn)型。二是在實(shí)質(zhì)的轉(zhuǎn)型進(jìn)展到本團(tuán)隊(duì)之前，要保持 穩(wěn)定過渡。 (3)全體財(cái)務(wù)人員。 三、子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的職責(zé)：子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)子項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。 筆者在轉(zhuǎn)型時(shí)就是 IT實(shí)施項(xiàng)目、成本管理、內(nèi)部控制與審計(jì)子項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)長。 一、整個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目 非常龐大，我們把整個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分解成為 2個(gè)階段 11 個(gè)變革項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都成立了專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 L2是承接 CFO戰(zhàn)略的直接人員； L2們分別管理了各個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，所以只有 L2 加入轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的 PMO才能：掌握整 個(gè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求，以及每個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的計(jì)劃，推動(dòng)自己負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)按照轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型計(jì)劃進(jìn)行轉(zhuǎn)型； L2作為 PMO能迅速解決各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)遇到的問題； L2作為 PMO，可以直接在 PMO會(huì)議上協(xié)調(diào)確定財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的各個(gè)財(cái)務(wù)內(nèi)部團(tuán) 隊(duì)的關(guān)系。因?yàn)橹挥械谝回?fù)責(zé)人才能：及時(shí) 掌握項(xiàng)目的發(fā)展方向，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展差異做出調(diào)整決策；有效調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，清除 內(nèi)部項(xiàng)目障礙；更好的協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與集團(tuán) 內(nèi)外的關(guān)系，整合集團(tuán)內(nèi)外的資源保證 轉(zhuǎn)型成功；更好的推動(dòng)各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 (1)團(tuán)隊(duì)的 PM0： 一、由集團(tuán)副總裁、 CFO譚麗霞女士親自做總負(fù)責(zé)人。 一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵在于人，關(guān)鍵又在于組織實(shí)施項(xiàng)目的人。項(xiàng)目實(shí)施的重點(diǎn)是實(shí)施團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目方法、項(xiàng)目計(jì)劃、 項(xiàng)目控制。 4． 1．轉(zhuǎn)型實(shí)施計(jì)劃。 本章的重點(diǎn)有兩部分：海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)踐與轉(zhuǎn)型中遇到的問題反思。 2． 2． 3．風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的相關(guān)理論。 三、這是一次將財(cái)務(wù)管理從后臺(tái)推向前臺(tái)的轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)的核 心競爭力之一，這種競爭力不再是隱藏于企業(yè)內(nèi)部、可有可無的，而是直接決定企 業(yè)的成敗。 一、基于價(jià)值管理下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更深入的將財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)單元捆綁在同一目 標(biāo)下，是一次將財(cái)務(wù)部門整合為業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)型。甚至從企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型出發(fā)引發(fā)的整個(gè)企業(yè)變革的案例也時(shí)有出現(xiàn)。由于企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行時(shí)會(huì)經(jīng)常偏離價(jià)值主張，企業(yè)內(nèi)部門間的目標(biāo)并不和諧統(tǒng)一，作為 企業(yè)價(jià)值的衡量、管理部門，財(cái)務(wù)部門在履行價(jià)值管理職能時(shí)往往會(huì)與其他部門甚 至是管理層發(fā)生沖突；隨著 VBM理論在企業(yè)界的普及，財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行價(jià)值管理 上的阻力會(huì)不斷降低。這種基于企業(yè)核心價(jià)值形成的財(cái) 務(wù)管理模型已經(jīng)是企業(yè)核心競爭力的一部分。企業(yè)越來越專注于從整合行業(yè)價(jià) 值鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這使得財(cái)務(wù)管理的重心必然隨著企業(yè)價(jià)值重心 的轉(zhuǎn)移而發(fā)生變化。 VBM同時(shí)使得財(cái)務(wù)也要向自 身要價(jià)值，這也是共享、外包等提高財(cái)務(wù)管理效率的手段大行其道的根源。在企 業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的首先是人；這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作由對(duì)數(shù)轉(zhuǎn)為對(duì)人。關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)素是指影響和推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的那些關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)，這 就使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理變 成以 KPI為中心。普華永道 2020年發(fā)布的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)查中對(duì)全球化企業(yè)財(cái)務(wù)管理 職能變化分析如下圖： 分析就是將企業(yè)運(yùn)營放在如下兩個(gè)背景中展開：企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析和企業(yè)在社 會(huì)整體價(jià)值鏈中的位置分析。 VBM的三要素是：創(chuàng)造價(jià)值 (Creating Value)、管理價(jià)值 (Managing for Value)、衡量價(jià)值 (Measuring Value)。 雖然在 VBM理論出現(xiàn)以前，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心目標(biāo)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最 大化，但 VBM理論要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理要尋求在整個(gè)價(jià)值鏈上的共贏，所以 VBM理 論對(duì)于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響仍然是廣泛和深遠(yuǎn)的。 意，即依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司必須設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并且 在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實(shí)施成為組織的 標(biāo)準(zhǔn)行為典范。從下表中可以看出，根據(jù) IDC的預(yù)測，業(yè)務(wù)外包市場在逐漸擴(kuò)大，從 2020 年至 2020年的復(fù)合增長率預(yù)計(jì)超過了 10％。大的跨國公司的共享中心逐漸演變成社會(huì)共享中 心，逐漸從只對(duì)本集團(tuán)服務(wù)專向?yàn)槠渌蛻籼峁┕蚕矸?wù)，典型代表就是 GE的共 享中心 GENPACT；同時(shí)專業(yè)的交易處理機(jī)構(gòu)大量出現(xiàn)；這使得大量的中小型企業(yè) 可以選擇自己的交易處理部分外包給這些社會(huì)共享中心以 求獲取規(guī)模效益。這使得共享中心對(duì)操作人力資源質(zhì)量的需求逐步下降，成本進(jìn)一 步降低、效率進(jìn)一步提高。據(jù)預(yù)測，美國共享服務(wù)業(yè)務(wù)向低收 入國家轉(zhuǎn)移的項(xiàng)目將加快，到 2020年轉(zhuǎn)移到國外的服務(wù)業(yè)崗位將由 05年底的 80 萬個(gè)增加