【正文】 最關(guān)鍵是找到最適應(yīng)自己的轉(zhuǎn)型之路。 5． 1． 3．路：轉(zhuǎn)型的方法。 (4)人的轉(zhuǎn)型固化靠系統(tǒng)。如果沒有這個體系，人和人會互相拖后腿退回到轉(zhuǎn)型前。 (3)組織的協(xié)同轉(zhuǎn)型靠體系。不形成這個機制，轉(zhuǎn)型就成曇花一現(xiàn)。 (2)人的轉(zhuǎn)型成功靠機制。也就是首先要在組織內(nèi)塑造符合轉(zhuǎn)型目標的組 織文化。 5． 1． 2．人：人是 轉(zhuǎn)型的最關(guān)鍵因素。所以整個的轉(zhuǎn)型總結(jié)為三部分： 5． 1． 1．數(shù)：這個數(shù)就是轉(zhuǎn)型的目標。而且我們?nèi)詫⒉粩鄧@海爾集團的戰(zhàn)略發(fā)展進 行自我轉(zhuǎn)型。如何形成一個企業(yè)財 務(wù)組織能夠圍繞外部市場和企業(yè)戰(zhàn)略變化而進行自我轉(zhuǎn)型的能力，實質(zhì)是 企業(yè)財務(wù) 管理的競爭力之所在。 5． 1．人的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。 在這個環(huán)節(jié)中最主要的是要確定共享中心內(nèi)部各個部門的崗位設(shè)置與崗位兩書 一表，確定崗位主要 應(yīng)從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，考慮內(nèi)部控制、運營效率 (降低人工成本 )、 IT 系統(tǒng)支持三個方面。這個工作在海爾集團進行 時有一個便利：當時我們正在進行整個集團的 SAP 項目 (HGVS)，財務(wù)管理部的 IT 實施團隊已經(jīng)為 HGVS設(shè)計出了大部分涉及共享中心的業(yè)務(wù)流程。 三、確定被轉(zhuǎn)型團隊轉(zhuǎn)型后的 組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、運營機制。 二、確定目標和工作范圍。同時為該團隊配置 IT實施團隊、內(nèi)部控制團 隊協(xié)同小組。但具體實踐是： 一、成立 轉(zhuǎn)型實施團隊。 對海爾財務(wù)共享中心建設(shè)，最主要的問題是流程設(shè)計、組織與人員、技術(shù)與系 統(tǒng) 3個問題。 T (技術(shù)與系統(tǒng) )一 S(服務(wù)水平 )。 我們在實施中 國區(qū)共享中的做法。 按照這 3個方法，我們逐級排出了整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型 2個階段、 l 1個子項目的 基本進展計劃。信息化系統(tǒng)還會使整個業(yè)務(wù)流程的所有參與人采 用同一標準。 信息化系統(tǒng)固化。變革子項目涉及的流程、崗位全部模擬完成后， 需要分別確定流程、兩書一表 (崗位的操作指導書、崗位 PBC、日清表 )。解決這個問題 的關(guān)鍵是先列示一個子項目涉及的流程、崗位，在子項目內(nèi)形成協(xié)同計劃；另一個 關(guān)鍵是藍圖與模擬。以一個具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)置為例： 愿景與現(xiàn)狀分析：首先分析該 業(yè)務(wù)流程承接的集團、財務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，明確這 個流程在轉(zhuǎn)型中要達到的目標，了解現(xiàn)在人員的需求。 (3)轉(zhuǎn)型子項目的基本管理循環(huán)。同 時轉(zhuǎn)型中最核心的是人的轉(zhuǎn)型，所以每個予項目都必須先梳理出轉(zhuǎn)型后的組織架構(gòu)、 崗位目標。 (2)以轉(zhuǎn)型目標為中心，以業(yè)務(wù)流程和 組織架構(gòu)兩個緯度同時入手進行每個子 項目。三是轉(zhuǎn)型是動 態(tài)的、永恒的，任何一個子項目即使項目已經(jīng)結(jié)束也要配合后續(xù)項目。這就需要在分步實施前先確定整體的實施路徑。 整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型項目就變成了一個不斷復(fù)制過程。 二、分步實施往往會演變成原有的各個財務(wù)子團隊在項目實施團隊的指導下進 行自我轉(zhuǎn)型，這種自我轉(zhuǎn)型的過渡更穩(wěn)定、轉(zhuǎn)型更徹底，能最大限度的節(jié)約投入轉(zhuǎn) 型的財務(wù)人力 資源。同時分步實施還能集中整個財務(wù)管理部的優(yōu)勢實施資源， 建立強有力的實施組織團隊。一個子項目的涉及面要遠遠低于整個財務(wù)管理轉(zhuǎn) 型項目，它遇到的阻力和問題也更單一，有利于集中解決。 我們采用在整體路徑方案下的按業(yè)務(wù)組件劃分子項目分步實施的方法。 4． 1． 2．轉(zhuǎn)型方法與轉(zhuǎn)型計劃。四是要有目的的按照轉(zhuǎn)型的設(shè)計提前對全體財務(wù)人員進行相應(yīng)的 培訓，這是每個 L2要承接的任務(wù)，這樣可以使得基層財務(wù)人員能夠更好的接受、 適應(yīng)轉(zhuǎn)型。在每個轉(zhuǎn)型項目進展之前，每個 L2 都需要 組織自己 負責團隊的全體財務(wù)人員在觀念上完成轉(zhuǎn)型。二是在實質(zhì)的轉(zhuǎn)型進展到本團隊之前，要保持 穩(wěn)定過渡。 (3)全體財務(wù)人員。 三、子項目團隊的職責：子項目團隊對子項目的結(jié)果負全部責任。 筆者在轉(zhuǎn)型時就是 IT實施項目、成本管理、內(nèi)部控制與審計子項目的團隊長。 一、整個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型項目 非常龐大，我們把整個轉(zhuǎn)型項目分解成為 2個階段 11 個變革項目，每個項目都成立了專門的項目團隊。 L2是承接 CFO戰(zhàn)略的直接人員； L2們分別管理了各個財務(wù)團隊，所以只有 L2 加入轉(zhuǎn)型項目的 PMO才能：掌握整 個財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求，以及每個轉(zhuǎn)型項目的計劃，推動自己負責的團隊按照轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型計劃進行轉(zhuǎn)型； L2作為 PMO能迅速解決各個項目實施團隊遇到的問題； L2作為 PMO，可以直接在 PMO會議上協(xié)調(diào)確定財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的各個財務(wù)內(nèi)部團 隊的關(guān)系。因為只有第一負責人才能：及時 掌握項目的發(fā)展方向，根據(jù)項目進展差異做出調(diào)整決策；有效調(diào)動內(nèi)部資源，清除 內(nèi)部項目障礙；更好的協(xié)調(diào)財務(wù)團隊與集團 內(nèi)外的關(guān)系，整合集團內(nèi)外的資源保證 轉(zhuǎn)型成功；更好的推動各個項目團隊。 (1)團隊的 PM0： 一、由集團副總裁、 CFO譚麗霞女士親自做總負責人。 一個項目實施成功的關(guān)鍵在于人，關(guān)鍵又在于組織實施項目的人。項目實施的重點是實施團隊、項目方法、項目計劃、 項目控制。 4． 1．轉(zhuǎn)型實施計劃。 本章的重點有兩部分：海爾集團財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的實踐與轉(zhuǎn)型中遇到的問題反思。 2． 2． 3．風險管理與內(nèi)部控制體系的相關(guān)理論。 三、這是一次將財務(wù)管理從后臺推向前臺的轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)的核 心競爭力之一，這種競爭力不再是隱藏于企業(yè)內(nèi)部、可有可無的，而是直接決定企 業(yè)的成敗。 一、基于價值管理下的財務(wù)轉(zhuǎn)型更深入的將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)單元捆綁在同一目 標下，是一次將財務(wù)部門整合為業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)型。甚至從企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型出發(fā)引發(fā)的整個企業(yè)變革的案例也時有出現(xiàn)。由于企業(yè) 的戰(zhàn)略目標執(zhí)行時會經(jīng)常偏離價值主張，企業(yè)內(nèi)部門間的目標并不和諧統(tǒng)一，作為 企業(yè)價值的衡量、管理部門，財務(wù)部門在履行價值管理職能時往往會與其他部門甚 至是管理層發(fā)生沖突；隨著 VBM理論在企業(yè)界的普及，財務(wù)部門在進行價值管理 上的阻力會不斷降低。這種基于企業(yè)核心價值形成的財 務(wù)管理模型已經(jīng)是企業(yè)核心競爭力的一部分。企業(yè)越來越專注于從整合行業(yè)價 值鏈的某一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)自身的價值，這使得財務(wù)管理的重心必然隨著企業(yè)價值重心 的轉(zhuǎn)移而發(fā)生變化。 VBM同時使得財務(wù)也要向自 身要價值，這也是共享、外包等提高財務(wù)管理效率的手段大行其道的根源。在企 業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價值的首先是人；這就使得企業(yè)財務(wù)管理工作由對數(shù)轉(zhuǎn)為對人。關(guān)鍵價值驅(qū)動素是指影響和推動價值創(chuàng)造的那些關(guān)鍵績效指標 (KPI)，這 就使得企業(yè)財務(wù)管理變 成以 KPI為中心。普華永道 2020年發(fā)布的財務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)查中對全球化企業(yè)財務(wù)管理 職能變化分析如下圖： 分析就是將企業(yè)運營放在如下兩個背景中展開：企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析和企業(yè)在社 會整體價值鏈中的位置分析。 VBM的三要素是：創(chuàng)造價值 (Creating Value)、管理價值 (Managing for Value)、衡量價值 (Measuring Value)。 雖然在 VBM理論出現(xiàn)以前，企業(yè)財務(wù)管理的核心目標也是實現(xiàn)企業(yè)價值的最 大化，但 VBM理論要求企業(yè)財務(wù)管理要尋求在整個價值鏈上的共贏，所以 VBM理 論對于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響仍然是廣泛和深遠的。 意，即依據(jù)組織的遠景，公司必須設(shè)定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并且 在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實施成為組織的 標準行為典范。從下表中可以看出，根據(jù) IDC的預(yù)測，業(yè)務(wù)外包市場在逐漸擴大，從 2020 年至 2020年的復(fù)合增長率預(yù)計超過了 10％。大的跨國公司的共享中心逐漸演變成社會共享中 心，逐漸從只對本集團服務(wù)專向為其他客戶提供共享服務(wù)，典型代表就是 GE的共 享中心 GENPACT；同時專業(yè)的交易處理機構(gòu)大量出現(xiàn)；這使得大量的中小型企業(yè) 可以選擇自己的交易處理部分外包給這些社會共享中心以 求獲取規(guī)模效益。這使得共享中心對操作人力資源質(zhì)量的需求逐步下降，成本進一 步降低、效率進一步提高。據(jù)預(yù)測，美國共享服務(wù)業(yè)務(wù)向低收 入國家轉(zhuǎn)移的項目將加快，到 2020年轉(zhuǎn)移到國外的服務(wù)業(yè)崗位將由 05年底的 80 萬個增加