【導讀】膀芄薆蚇肆芃蚈袂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄膂芀莂罿肈艿蒅螂羄羋薇羇袀莇蠆螀腿莆荿薃肅蒞蒁螈肁蒞蚄薁羇莄莃袇袃莃蒅蝕膁莂薈裊肇莁蝕蚈羃蒀莀袃衿葿蒂蚆膈葿薄袂膄蒈螇蚄肀蕆蒆羀羆肅蕿螃袂肅蟻羈膁肂莁螁肇膁蒃羆羃膀薅蝿袈腿螈薂芇膈蕆袈膃膇薀蝕聿膇螞袆羅膆莁蠆袁膅蒄襖膀芄薆蚇肆芃蚈袂節(jié)莈蚅羈芁薀羈襖芁蚃螄

　　

【正文】 招聘需求 ⑵ 招聘人數(shù)的確認 ⑶ 招聘的時間：① 突發(fā)性的 —— 缺人的時候隨時提出的 待審批 ② 計劃性的 —— 每年的 年底 或者 2 月份 做的年度計劃 待審批 獲得批準后 2．選擇 招聘 來源、 渠道、發(fā)布廣告方式、時間、地點、招聘的人員數(shù) ⑴ 招聘來源 —— ① 內部招聘 、② 外部招聘、③ 內外部招 聘 （每個優(yōu)缺點仔細看） ⑵ 招聘渠道 —— 每個方法、渠道的優(yōu)缺點仔細看 ① 內部招聘的方法 —— ② 內部招聘的渠道 —— ③ 外部招聘的渠道 —— ⑶ 發(fā)布廣告方式 —— 報紙 、 網(wǎng)絡 、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺、電視 ⑷ 招聘時間 —— 高峰的時候招聘會取得更好 的招聘成績： 3 月份 7 月份 ⑸ 確定招聘的地點 和需要 招聘的具體人數(shù) 3．招聘實施 ⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡歷 ⑶ 篩選簡歷 ⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評價中心技術： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調查 ⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動合同 第五章 招聘準備 第一節(jié) 崗位勝任力分析 一、崗位勝任力的概念 崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能 顯著區(qū)分 優(yōu)秀 與 一般 績效 的個體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別） 二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 （ 4 個區(qū)別，多選題） 1． 研究對象 不同 2． 分析能力 不同 3．表現(xiàn)的 內容 不同 4． 戰(zhàn) 略意義 不同 三、崗位勝任力模型的基本內容 （ 6 個，多選題） 1．知識 2．技能 3．社會角色 4．自我認知 5．特質 6．動機 四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點，筆試的要求， 20 分） 案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進行崗位的勝任力模型構建 我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有 5 部，他就是 1．定義績效的標準 2．選取分析績效標準樣本 3．獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 —— 以行為事件訪談法為主 4．建立崗位勝任力模型 —— 通過行為事件訪談報告 提煉崗位勝任力 5．驗證崗位勝任力 —— 采用回歸法或其他相關的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力 模型 首先應該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進行工作分析，明確經(jīng)理的工作內容和工作要求，并結合該公司的實際情況確立對經(jīng)理們的績效考評指標。 然后，在該公司現(xiàn)有的績效優(yōu)秀與績效一般的經(jīng)理當中隨機挑選 45 位經(jīng)理，對他們進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三部分： 1．被訪者的基本資料； 2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．對被訪者的綜合評價。在實施行為事件訪談的同時，還對經(jīng)理人進行了管理素質測評 以及管理知識測評，用來驗證崗位勝任力模型的有效性。 之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。 最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對性的對經(jīng)理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。 五、崗位勝任力模型的作用 （ 5 點，多選題） 崗位勝任力模型 在人力資源 管理活動中起著 基礎性 、 決定性 的作用，它為企業(yè)的 工作分析 、 人員選拔 、績效考評 、 員工培訓 以及 員工激勵 提供了強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的 新基點 。 5 個作用： 1．在 工作分析 中的作用 2．在 人員選拔 中的作用 3．在 績效考評 中的作用 4．在 員工培訓 中的作用 5．在 員工激勵 中的作用 第二節(jié) 招 聘 策 略 一、招聘策略的規(guī)劃 1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 2．對現(xiàn)狀進行分析 —— 分析現(xiàn)有招聘程 序 3．對候選人進行分析 —— 分為積極、偶爾積極、被動的候選人 3 種類型 4．招聘最好的人員 5．不要忽略現(xiàn)有的員工 —— 幾人規(guī)劃和留用 二、招聘的人員策略 （ 4 個，多選題） 1．企業(yè)主管應積極參與招聘活動 2．招聘人員的標準之一是熱情 3．招聘人員應當是一個公正的人 4．對招聘人員的其他要求 —— 具有豐富專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗 三、招聘地點的策略 （ 3 個，多選題） 1．招聘范圍 —— 范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高 2．就近選擇以節(jié)省成本 3．選擇地點應 相對固定 一般來說，招聘地點的規(guī)則是，在全國范圍內招聘高級管理人才或專家、教授；在跨地區(qū)的市場上招聘中級管理人員和專業(yè)技術人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術工人。 四、招聘時間的策略 確定科學合理的招聘時間 1．在人才供應高峰期招聘 —— 每年的 2 月份是低谷， 4 月份和 7 月份是高峰，農村招聘要農閑時 2．計劃好招聘時間 —— 確定應在職位空缺的多少時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空缺，避免因停工造成的損失。 第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇 一、招聘來源的分析與選擇 （筆試題 20 分） 根據(jù)招聘對象的來源：可分為 內部招聘 和 外部招聘 內部招聘的優(yōu)點常常是外部招聘的缺點， 兩者 在一定程度上 互補 ，通常選用 內外部結合 的方式 最佳 ，這樣既可以 發(fā)揮 內外部招聘 各自 的 優(yōu)點 ，又可以在一定程度上 避免 其 不足 。 1．內部招聘 —— 從組織內部選拔合適人才來補充空缺或新增職位。 ⑴ 內部招聘 優(yōu)勢 ① 員工資料有案可查，管理者對員工的各方面也有比較準確的認識和把握。 ② 員工以融入企業(yè)文化中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。 ③ 組織的運行效率較高 ④ 對內部員工的激勵性較強 ⑵ 內部招聘的 不足 ① 需內部競爭，不利于組織的內部團結 ② 會出現(xiàn)“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現(xiàn)象，抑制個體創(chuàng)新。 ③ 易形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。 ④ 可能會出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團體” 2．外部招聘 —— 從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M來 ⑴ 外部招聘的 優(yōu)勢 ① 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 ② 增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產生“鯰魚效應” ③ 挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量內部培養(yǎng)和培訓費 用 ④ 可以樹立良好的企業(yè)形象 ⑤ 促進人才合理流動 ⑵ 外部招聘的 不足 ① 篩選難度大，所費成本高 ② 需花較長時間來進行培訓和定位，使其了解自己的崗位職責、工作流程 ③ 容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心。 ④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象 ⑤ 可能出現(xiàn)“中轉站”的風險 ⑥ 外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。 3． 內部招聘與外部招聘的結合 （下面這些話要背下來?。? 倘若在內部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內部員工可以勝任空缺職位，也應 至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留 10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內部員工提供更多的發(fā)展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。 一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。 二、招聘渠道的分析與選擇 （ 20 分的案例題） 1．內部招聘的方法 ⑴ 晉升 優(yōu)點： ① 內部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性 ② 員工會感到更穩(wěn)定 ③ 比起外部招聘，內部晉升更為經(jīng)濟 缺點 ：① 可能挑選不到最 勝任空缺職位的人 ② 帶來內部沖突以及目光短淺的弊病 基于以上優(yōu)缺點，大多數(shù)組織使用內部晉升與外部招聘相結合的方式。 ⑵ 職務調動 —— 能為雇員提供更廣泛了解組織的機會，對其今后的晉升至關重要。一般是永久性的 在組織內部晉升或調動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業(yè)績作為標準尺度。 ⑶ 工作輪換 —— 往往是臨時性的。可以使接受培訓的人員適應組織內各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力 2． 內部招聘的渠道 內部招聘的渠道很多，其中最主要的是 職位公告和職位投標 、 職 位技術檔案 、 雇員推薦 三種 ⑴ 職位公告和職位投標 —— 內聘的一般方法 優(yōu)點： ① 是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內部員工 ② 提高雇員開發(fā)水平 ③ 節(jié)約招聘開支 缺點： ① 文件處理量大 ② 必須對沒有選上的雇員解釋未選上的原因 ③ 可能造成企業(yè)內聘頻率過高 在內部進行職位公告時應注意 6 個問題 ① 資格問題 ② 職位公告的內容和范圍 ③ 應保留一定時間 ④ 減少對原有雇員的負面影響 ⑤ 保證公開性 ⑥ 時間安 排 （ 2）職位技能檔案 計算機化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓等方面信息，經(jīng)常更新。 技能檔案能很全面和及時的反應所有雇員的最新的技能狀況 優(yōu)點 ：可以在整個組織內發(fā)掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部分。如果經(jīng)過適當?shù)臏蕚?，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時。 （ 3）雇員推薦 優(yōu)點：①推薦人因對組織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具 有相匹配性 ②被推薦著會先對企業(yè)有個基本了解 ③ 推薦者只有在認為被推薦者不會對 自己帶來不好影響時，才會主動推薦他人 缺點：①被推薦人被拒絕后，可能會引起推薦人的不滿 ② 推薦人數(shù)過多，易形成小團體和非正式組織 除以上三種重要的方式外， 職位轉換 也是填補職位空缺的一個最常見的方法。 3．外部招聘的渠道 ⑴ 人才交流中心 —— 特點：針對性強，費用低廉 ，但對招聘熱門專業(yè)的人才和高級人才效果不理想 ⑵ 招聘洽談會 —— 直接進行接洽和交流，節(jié)省企業(yè)和應聘者的時間，選擇余地大，但招聘高級人才較為困難 ⑶ 傳統(tǒng)媒體 —— 刊登招聘廣告會減少招聘工作量。報紙、電視費用高，但易體現(xiàn)公司形象。 ⑷ 校園招聘 —— 針對應屆生和暑期臨時工。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學生就業(yè)中心推薦 3 種 ⑸ 網(wǎng)上招聘 —— 優(yōu)點：費用低、覆蓋面廣、時間周期長、聯(lián)系快捷方便 ⑹ 員工推薦 —— 對招聘專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點：成本小、應聘人員素質和可靠性高 ⑺ 人才獵取 —— 適用高級和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的 30% 第六章 招 聘 實 施 第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應用 （整個第一個可能會出一個人員選拔的 20 分的大題） 一、結構化面試 1． 概念： 結構化面試又稱結構化面談或標準化面談，它是指面 試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列的結構化設計的面談方式。 2．結構化面試題目的 類型 （ 6 種，多選題） ⑴ 背景型 ： 詢問背景， 如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現(xiàn) ⑵ 智能型 ：出一些復雜問題或社會現(xiàn)象 ⑶ 情境型 ：展示一個假設的情景 ⑷ 行為型 ：要求面試者描述其過去的某個工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要體現(xiàn)“ STAR”路線， 情境 （ S） 、目標 (T)、行動 (A)、結果 (R)。 ⑸ 意愿型 ：直接詢問面試者對某一問題的意 向 如讓面試者談談為何選擇處于低谷期國有企業(yè) ⑹ 作業(yè)型 ：讓面試對象現(xiàn)場完成一項任務 3．結構化面試的方法與技巧 結構化面試的 過程 是由 開始、結束 ，以及 中間的能力評估 三個部分組成，形成一套完整的招聘方式 ⑴ 面試的開始環(huán)節(jié)：