【正文】 力資源成本報表 — 反映一定時期內(nèi)為獲得和開發(fā)個人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報表 3． 人力資源流動報表 — 反映在一定時期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動而付出的成本的報表 4． 人力資源資金平衡表和利潤表 — 在傳統(tǒng)會計報表的資金平衡 表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤的來源等欄目，在原利潤表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤變動等欄目。時間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的計劃時間成本與實際時間成本相比較，反映出人力差異和時間差異的變動。 三、人力資源流動核算分析 這種報表能準(zhǔn)確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。又稱人力資源邊際貢獻(xiàn)，是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動成本后的余額 通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個員工的邊際收益與計劃數(shù)額，企業(yè)可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃，決定最佳組合 五、人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響及其應(yīng)用 1．人力資源成本核算對企業(yè)收益的影響 從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別） 二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 （ 4 個區(qū)別，多選題） 1． 研究對象 不同 2． 分析能力 不同 3．表現(xiàn)的 內(nèi)容 不同 4． 戰(zhàn) 略意義 不同 三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容 （ 6 個，多選題） 1．知識 2．技能 3．社會角色 4．自我認(rèn)知 5．特質(zhì) 6．動機(jī) 四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點，筆試的要求， 20 分） 案例題：請你對某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建 我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有 5 部，他就是 1．定義績效的標(biāo)準(zhǔn) 2．選取分析績效標(biāo)準(zhǔn)樣本 3．獲取績效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 —— 以行為事件訪談法為主 4．建立崗位勝任力模型 —— 通過行為事件訪談報告 提煉崗位勝任力 5．驗證崗位勝任力 —— 采用回歸法或其他相關(guān)的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力 模型 首先應(yīng)該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實際情況確立對經(jīng)理們的績效考評指標(biāo)。 之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。 四、招聘時間的策略 確定科學(xué)合理的招聘時間 1．在人才供應(yīng)高峰期招聘 —— 每年的 2 月份是低谷， 4 月份和 7 月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時 2．計劃好招聘時間 —— 確定應(yīng)在職位空缺的多少時間前進(jìn)行招聘，及時招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。 1．內(nèi)部招聘 —— 從組織內(nèi)部選拔合適人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。 ③ 易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。 3． 內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合 （下面這些話要背下來?。? 倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng) 至少保留一部分職位供外部招聘。 二、招聘渠道的分析與選擇 （ 20 分的案例題） 1．內(nèi)部招聘的方法 ⑴ 晉升 優(yōu)點： ① 內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性 ② 員工會感到更穩(wěn)定 ③ 比起外部招聘，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì) 缺點 ：① 可能挑選不到最 勝任空缺職位的人 ② 帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病 基于以上優(yōu)缺點，大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)合的方式。可以使接受培訓(xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力 2． 內(nèi)部招聘的渠道 內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是 職位公告和職位投標(biāo) 、 職 位技術(shù)檔案 、 雇員推薦 三種 ⑴ 職位公告和職位投標(biāo) —— 內(nèi)聘的一般方法 優(yōu)點： ① 是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工 ② 提高雇員開發(fā)水平 ③ 節(jié)約招聘開支 缺點： ① 文件處理量大 ② 必須對沒有選上的雇員解釋未選上的原因 ③ 可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過高 在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時應(yīng)注意 6 個問題 ① 資格問題 ② 職位公告的內(nèi)容和范圍 ③ 應(yīng)保留一定時間 ④ 減少對原有雇員的負(fù)面影響 ⑤ 保證公開性 ⑥ 時間安 排 （ 2）職位技能檔案 技能檔案能很全面和及時的反應(yīng)所有雇員的最新的技能狀況 3．外部招聘的渠道 ⑴ 人才交流中心 —— 特點：針對性強(qiáng)，費用低廉 ，但對招聘熱門專業(yè)的人才和高級人才效果不理想 ⑵ 招聘洽談會 —— 直接進(jìn)行接洽和交流，節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者的時間，選擇余地大，但招聘高級人才較為困難 ⑶ 傳統(tǒng)媒體 —— 刊登招聘廣告會減少招聘工作量。優(yōu)點：成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)和可靠性高 ⑺ 人才獵取 —— 適用高級和尖端人才。 ⑸ 意愿型 ：直接詢問面試者對某一問題的意 向 如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國有企業(yè) ⑹ 作業(yè)型 ：讓面試對象現(xiàn)場完成一項任務(wù) 3．結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧 結(jié)構(gòu)化面試的 過程 是由 開始、結(jié)束 ，以及 中間的能力評估 三個部分組成，形成一套完整的招聘方式 ⑴ 面試的開始環(huán)節(jié)：應(yīng)。需要被獵取人才年薪的 30% 第六章 招 聘 實 施 第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應(yīng)用 （整個第一個可能會出一個人員選拔的 20 分的大題） 一、結(jié)構(gòu)化面試 1． 概念： 結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面 試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面談方式。 ⑷ 校園招聘 —— 針對應(yīng)屆生和暑期臨時工。如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新。一般是永久性的 在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動候選人的一個主要問題是：以資歷還是業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，也可以促使外部新鮮血液的輸入。 ② 增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識，激動他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)” ③ 挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費 用 ④ 可以樹立良好的企業(yè)形象 ⑤ 促進(jìn)人才合理流動 ⑵ 外部招聘的 不足 ① 篩選難度大，所費成本高 ② 需花較長時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程 ③ 容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。 ② 員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。根據(jù)招聘對象的來源：可分為 內(nèi)部招聘 和 外部招聘 五、崗位勝任力模型的作用 （ 5 點，多選題） 崗位勝任力模型 在人力資源 管理活動中起著 基礎(chǔ)性 、 決定性 的作用，它為企業(yè)的 工作分析 、 人員選拔 、績效考評 、 員工培訓(xùn) 以及 員工激勵 提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的 新基點 。訪談的內(nèi)容主要有三部分： 1．被訪者的基本資料； 2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．對被訪者的綜合評價。（這個 2 個率區(qū)分一下） 當(dāng)發(fā)生人員流動時，人力資源的攤派成本會作為一種損失而被注銷，這就會減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn) 。 固定成本 —— 是指不隨人力資源數(shù)量變動而相應(yīng)變動的支出。人力資源投資中任何組成項目的攤銷一般 都是 根據(jù)投資本身的預(yù)計有效壽命分?jǐn)偟?。 人力差異反映的是實際使用人員與計劃需要人員的差異，時間 差異反映的是進(jìn)行某種特定活動的實際時間與計劃時間的差異。員工對時間的耗用分為：生產(chǎn)實踐、人力資源投資時間和維護(hù)時間 3 類 標(biāo)準(zhǔn)重置成本 —— 是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本 三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本 5．空職成本 —— 是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項工作或認(rèn)為而引起的一種簡介成本。 ⑵ 在職培訓(xùn)成本 —— 即崗位培訓(xùn)成本，是指在工作崗位上培訓(xùn)員工時所發(fā)生的成本。是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費用。 ⑵ 選拔成本 —— 取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。 所以，在選擇各項備選方案時，就必須把利息視同成本進(jìn)行估算，構(gòu)成估算成本。因此，運用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預(yù)算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù)，同時，也為人力資源的流動管理提供所需的成本信息。 三、人力資源直接成本和間接成本 1．人力資源直接成本 — 指能夠并且適于直接計入人力資源成本的有關(guān)支出 2．人力資源間接成本 — 指不能直接計入人力資源成本的財務(wù)賬目，而已時間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本 四．人力資源實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本 1．人力資源實際成本 —— 是指為了獲得或重置 人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實支成本，也包括應(yīng)付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。 2．人力資源重置成本 ⑵ 經(jīng)濟(jì)價值法 該方法認(rèn)為人力資源的價值應(yīng)是將企業(yè)未來 盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價值。所以，我們在討論員工個人和組織應(yīng)對工作壓力問題的方法時，應(yīng)注意到雙方的差別。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。壓力來源主要有 3 方面 —— 環(huán)境、組織和個人 因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。 優(yōu)點：提高了員工的工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量 用“縱向工作裝載”的方式來擴(kuò)大一個工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。這對每個處在變化的 競爭環(huán)境 中的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。 一、工作再設(shè)計的思想 以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊 /價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想 1． 以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計思想 2． 以團(tuán)隊 /價值為導(dǎo)向的工作設(shè)計思想 —— 這種工作再設(shè)計思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。工作分析清單 —— 只包含封閉式問題的調(diào)查問卷 任務(wù)清單 —— 包含一系列任務(wù)陳述的清單 能力清單 —— 包含一系列員工能力要求的清單 5． 關(guān)鍵事件法 —— 又稱關(guān)鍵事件技術(shù) 此法可對任職者的工作態(tài)度與工作動機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解 職務(wù)規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。 二、工作分析的目的 （ 9） 1．工作描述 工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。這種分析活動包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎(chǔ)。工作設(shè)計的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個人期望工作之間的關(guān)系。（重點） （ 2）企業(yè)外部人力資源 供給預(yù)測 必須首先要 考慮人口結(jié)構(gòu) 、 年齡分布 、 性別 、 教育水平 、 就業(yè)情況 及 各行業(yè)的獨特性 等。 “拉力”包括：渴望轉(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會；社會就業(yè)機(jī)會多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退 休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。 二、人力資源規(guī)劃的 制定程序 （ 9）重點 可分為六個步驟（掌握） 第一步：掌握提供基本的人力資源信息 第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測 第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況 —— 評價中心技術(shù) 第四步：確定需要招聘的人員數(shù) —— 預(yù)測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 ⑶ 成長型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 發(fā)展 和 擴(kuò)張 ； 成熟型 企業(yè)的戰(zhàn)略是 穩(wěn)定 發(fā)展；企業(yè)進(jìn)入 國際化 經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨文化 發(fā)展； 衰退型 企業(yè)戰(zhàn)略是 收縮 業(yè)務(wù)戰(zhàn)線 ⑷ 人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑。 ● 股東會 、 董事會 、 監(jiān)事會 三權(quán)分立 ● 日本企業(yè)制度的特點是法人持股和法人相互持股 ● 德國企業(yè)實行的是“雙委員會”和“員工參與決定”制度 2．股份制度 和股份公司 —— 承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式 ⑴ 股份制企業(yè)的類型 ① 股份有限公司 —— 是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。第 1 最重要 組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運行程序、變更方式和方法的總體思維框架。組織的發(fā)展史組織變革的結(jié)果。 4．人力資源戰(zhàn)略管理的實施過程