【導讀】非這意味著要砍掉一個他們所喜愛的項目。但是，一位剛走出校門的年輕人卻從此舉中得到。這家擁有700個床位的美國中西部醫(yī)院門前有一個停。車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多的不便。即使醫(yī)院管理員并沒。院帶來了很大的損失，這一點也迫使醫(yī)院的院長助理查爾斯得想法解決問題。他解釋說，要是問題不嚴重，醫(yī)院可能會設(shè)法將樓前的一塊地方騰做停車用。非常嚴重，就要考慮建一個新的多層停車場，為此投資1000萬美元。查爾斯在對莫里作了。這次交代以后，便去外地休假三個星期。醫(yī)院并不要作1000萬美元的投資，它需要的只是強化已頒布的職工車條例。聽到這令人振奮的消息后，這些高層經(jīng)理人員對莫里說了一番鼓勵和感謝的話，然后要。求他的部門做進一步的研究。不幸的莫里，在他的上司責備下，車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。福特和愛迪生是在東部舉行的一次愛迪生公。制造及銷售業(yè)，邀請福特入伙。

　　

【正文】 公司職員和主管人員的薪金計劃。 下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應采取什么步驟。 拉弗蒂答復說： “我將從總公司財務部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是 15 個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他 14 個公司的需要。 ” 問題 ： 1．動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行 了分權(quán)？ 2．作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 第十二章 人員配備概述 案例 “駿馬能歷險，力田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。 ”這些詩句對我們的 人員配備工作 有何啟示 ? 17 第十三章 主管人員的選聘 案例 案例一、國際著名企業(yè)逐鹿中國名校 近日，作為世界第一金融街華爾街上的美國六大投資銀行之一的雷曼兄弟（ Lehman Brothers）公司首次進入中國名牌大學招攬人才。同一天，該公司在北京大學舉辦了相當規(guī)模的招聘演講。之后經(jīng)過幾輪測試，北 大、清華已各有 3名學生入圍。而在此前，今年已陸續(xù)有康柏、摩托羅拉、雀巢、日立、高露潔、中國國際金融公司等二十多家世界知名企業(yè)到北大、清華舉辦了校園招聘。 跨國公司聚焦中國名校 北京大學畢業(yè)生分配辦公室李國忠主任介紹說，在北京，跨國公司校園招聘多數(shù)只選擇北大、清華、人大三校。從哈佛出身此番操作雷曼公司校園招聘的誠訊聯(lián)豐咨詢公司董事長許國慶坦言，雷曼公司這次只想從北大、清華兩校招人。據(jù)他說這完全是沿襲了美國公司傳統(tǒng)的聘人習慣。在美國，像咨詢顧問、投資銀行這些頂尖行業(yè)所需人才一般都從紐約大學、哥倫比亞大學、哈佛大 學、 MIT、耶魯大學、普林斯頓大學、康奈爾大學、布朗大學、斯坦福大學等有限的十幾所學校中選擇，因為他們看中的是這些學校人才身上流淌的“常青藤（美國名校的代稱）血液”。 招聘考核招數(shù)不同 招聘投入、技術(shù)手段的不同又構(gòu)成了內(nèi)、外資企業(yè)校園招聘上的另一反差。據(jù)李主任介紹，一般外企來學校招聘有有幾個共同的步驟：先召開招聘說明會或演講會，介紹公司背景、所需人才、招聘程度等情況；然后是報名、筆試和幾輪面試。一次招聘下來一般要持續(xù)一兩個月的時間，即使只招兩三個人，這套程序也絲毫不馬虎，不省略。最多的像寶潔公司每年要從北大 招收 10 名以上的學生，而其用于校園招聘的費用一年卻達幾百萬元。 此外，外企選擇人才的手段也更趨科學與量化，比如素質(zhì)測試都是以心理學等科學作為依據(jù)。一位經(jīng)歷過好幾家外企公司招聘的應屆畢業(yè)生介紹，像世界六大會計師事務所之一的普華會計師事務所與殼牌公司都對應聘學生進行人格方面的測試，幾百道測試題需要學生做上一個多小時。而最為成熟的測試當屬寶潔公司的試卷，它發(fā)到學生手中的是印刷精美得幾乎與托福試卷媲美的厚厚一本問 18 題，學生填完它甚至要花一整天的時間。測試內(nèi)容包括邏輯智商、分析能力、領(lǐng)導能力、團隊精神等內(nèi)容。 態(tài)度與觀 念：內(nèi)外資企業(yè)大不相同 面對企業(yè)校園招聘的日益擴大，李國忠主任表示，學校不會反對他們來，畢竟對學生來說在就業(yè)形式嚴峻的情況下這是個機會。但他更強調(diào)指出，希望更多的內(nèi)資企業(yè)能像外企一樣主動來學校招聘，學校還積極為他們創(chuàng)造條件。他坦言，雖然像華為、中興、康佳、創(chuàng)維等一些民營高科技企業(yè)在這方面頁做得不錯，如深圳華為公司今年就打算在北大招收 200 人，但與外企相比，大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)到校園招聘的態(tài)度還是不積極。這與企業(yè)不景氣無關(guān)，像有些想招學生且效益較好的大型企業(yè)頂多給學校發(fā)個函，一般也不會到學校來。 北大、清華的兩位畢 業(yè)生就介紹說，某內(nèi)資大企業(yè)向他們學校要人時只打了個電話，告訴需要人數(shù)，以及“北京戶口優(yōu)先、身高優(yōu)先等條件”，就算完事；還有一些大的內(nèi)資機構(gòu)到校園招聘時面對學生希望了解公司整個結(jié)構(gòu)的要求竟置之不理，用這名學生的話說“他們可能以為招聘只是找個人這么簡單的事”。而外企去校園招聘時則往往將不同部門的人帶上，回答問題時也分別有不同方面的專家出面。這兩名學生感到內(nèi)資公司在招聘心態(tài)上總有點高高在上的感覺，某些單位在讓學生去參加考試時和甚至還要收考試費。一名學生坦言：她當初僅是沖這一點沒去參加考試，原因當然也不是在錢上。 思考討論題目： 、方式不同的原因，各自優(yōu)缺點。 、程序如何？你認為存在哪些問題待改進。 案例二 招兵買馬之誤 NLC 化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是 NLC 化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2020年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理 —— 于欣和人力資源部門經(jīng)理――口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事事務的 職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為 3500 元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低； 19 不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為 8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計劃后 ，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機會在 NLC 化學有限公司下屬的耐頓公司 1 個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管 主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作 抓住機會！充滿信心！ 請把簡歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收 在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了 800 多封簡歷。口建華和人力資源部的人員在 800 份簡歷中篩出 70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下 5 人。于是他來到生產(chǎn) 部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此 5 人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下： 姓名 /性別 /學歷 /年齡 /工作時間 /以前的工作表現(xiàn) /結(jié)果 李楚，男，企業(yè)管理學士學位， 32，有 8 年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用 王智勇，男，企業(yè)管理學士學位， 32， 7 年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李 楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說： 兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？ 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景 ，你的意見呢？ 口建華說： 很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。 于欣： 既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。 。于是，最后決定錄用王智勇。 王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。 然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了 一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。 那么，到底是誰的責任呢？問題又出在哪兒呢？ 20 思考討論題目： 在耐頓公司此次招聘生產(chǎn)部門人事主管的過程中，你認為招聘的失誤體現(xiàn)在哪些方面？又有哪些原因造成了其“招兵買馬之誤”？有哪些人要對此負責？ 如果你是該公司的總經(jīng)理，你會如何決定招聘計劃？如果你是人力資源部的經(jīng)理，你會如何實施招聘計劃？如果你是生產(chǎn)部 經(jīng)理，你會測評應聘者？并最終選擇什么樣的人擔任本部門的人事主管？請進行換位思考，并提出自己的獨到看法。 結(jié)合自己的工作經(jīng)歷或掌握的信息，在日常的招聘工作，你還發(fā)現(xiàn)有哪些失誤？造成的原因大致有哪些？特別是結(jié)合中國的國情，我們的招聘工作有哪些特征？又有哪些亟待解決的弊?。繐?jù)此，請大家相互交流，并提出建設(shè)性的意見。 第十四章 主管人員的考評 案例 案例一 績效考評 政府某部門年終的績效考評結(jié)束了，小王的績效考評分數(shù)低于他的同事小何。 小王和小何是同時應聘進入這個部門的，兩個人做著同樣的工作。這是 她們進入單位后接受的第一次績效考評，而且這一次的績效考評結(jié)果，可能會影響到下一年度誰能夠被提升的問題。 從進入這個部門開始，小王一直勤勤懇懇努力工作，并希望自己的這一付出能夠得到上級領(lǐng)導的認可。并且，無論從學歷來講，還是工作能力方面，小王都自認為優(yōu)于小何，這一考評結(jié)果令小王產(chǎn)生了困惑。 這時，鄰座的電話響了，電話鈴聲不由得使她想起了一件事情。剛剛進入這個部門后不久的一個周末，她和小何都在加班，因為有事情需要請示領(lǐng)導，所以小何撥通了領(lǐng)導家的電話。剛開始接電話的可能是領(lǐng)導家 5 歲的兒子，領(lǐng)導接了電話后，小 何并沒有直接談工作，而是先問“剛才接電話的是亮亮嗎，真可愛，讓他再和阿姨說幾句話？貝貝在喊啊，是不是著急讓你帶它出去了？”小王覺得奇怪，她怎么會知道領(lǐng)導司兒子的名字？貝貝又是誰？ 事后她才知道貝貝原來是領(lǐng)導家的一條寵物狗。小王當時的感覺是這件事情很無聊，也很浪費時間，如果是她掛電話，一定會直接和領(lǐng)導談工作，別人的兒子和狗和工作又有什么關(guān)系？ 現(xiàn)在小王開始明白了，自己恐怕是在人際關(guān)系方面出了問題，不僅僅是和領(lǐng)導，和同事之間也是這樣。因為自己過于關(guān)注工作，忽視了很多和同事之間的這種溝通，并且在工作中過于 認真的態(tài)度，也可能會令同事感覺緊張，會給人不夠隨和的感覺。但是，人際關(guān)系和工作質(zhì)量有什么關(guān)系呢？小王自認為自己的工作質(zhì)量和業(yè)績是無可挑剔的，從到單位以來，承擔了大量的工作，并且工作一直勤勤懇懇，這也是有目共睹的，為什么最后的考評結(jié)果仍然很低呢？畢竟人際關(guān)系也只是考核內(nèi)容中的一方面而已呀？是不是搞好人際關(guān)系是考評的大前提？如果是這樣的話，也許自己和單位的想法是不一樣的。那么究竟是應該適應單位的這種方式，改變自己的個性，還是應該考慮重新找工作的問題呢？ 對績效考評結(jié)果產(chǎn)生困惑的不只是小王一個人。一些部門的工 作人員對其他部門員工的成績普遍高于自己而不滿，而單位里有些年紀較大的人員也認為他們 21 的成績低于年輕人是因為考核者認為他們年紀大，績效就一定低。 績效考評結(jié)束了，單位卻開始變得不平靜了。大家的這些抱怨也傳到了一些領(lǐng)導的耳朵里，他們在思考，究竟問題出在哪里？ 案例二 猴子與績效考評 山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領(lǐng)地，有些則外出尋找食物。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調(diào)查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子 每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，要在猴群中舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。 到底采取什么樣的方式來評選先進呢？猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但仔細一想，又都有問題。 如果按照是否勤勞進行評價，會發(fā)現(xiàn)這種方式很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這 就導致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結(jié)，起不到評價的目的。 如果按照帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，猴子一定都會爭著在猴群附近尋找食物，沒有人愿意去遠處的村莊 —— 距離遠，又有危險，而實際上村莊地里的苞谷對于猴子的生活很重要。 如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？ 不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？不能讓干得好的猴