【正文】 化 管理 組織 ? 企業(yè)形象的外在標識 CIS：統一的視覺特征（招牌 司徽 旗幟 商標）與結晶的企業(yè)理念（經營 管理 道德 準則） 四、企業(yè)文化的功能 企業(yè)文化的經濟活動導向功能 “ 路標系” 對經營活動來說：營銷的思維 品保的理念 對管理活動來說：規(guī)章的法理 分配的準則 企業(yè)文化的團隊建設整合功能 “ 文化場” 對勞動行為來說：自律 他律的輿論氛圍 對組織功能來說：凝聚力 歸屬感的動因 企業(yè)文化的組織活力激活功能 “ 共振鏈” 對勞動能率來說：激發(fā)積極性的能源 對企業(yè)生命來說：長壽的種子與土壤 五、企業(yè)文化的類型 （一）成廉 大內的觀點 ? 組織文化有三種類型： A型文化、 J型文化和 z型文化。 ? 美國式的 A型文化模式表現為一種人際關系淡模的模式，而日本式的 J型文化模式則表現為一種人際關系融洽的、接近理想的模式。他認為，日美兩國管理方式確有不同， “ 日本人成功的秘訣，并非技術原因，而是他們有一套管理人的特殊方法，即把公司成員集中于公司的意識之上，養(yǎng)成具有特點的公司風格，他們是綜合日本的實際，靈活性、創(chuàng)造性地運用西方管理理論和方法 ” 。 ? 他在對這兩種模式進行了比較研究之后，發(fā)現并提出：①這兩種模式各內根植于兩國固有的特定條件下，很難移植和徹底改造；②雖然難以移植，似可以通過學習和借鑒，進行一些改造，為另一方所吸收和消化；③根據美國當前的社會人文環(huán)境的特點，吸收柔和日本的成功經驗，可以提煉出一種兼具兩家之長的新型管理做式 ——Z模式。 ? Z型文化一般應包括：①長期雇傭、信任及親密的人際關系；②職工屬于企業(yè)整體的信念 (即團隊精神 )； ③ 人道化的工作條件； ④ 職工心情舒暢愉快會使工作更有績效 。 （二）迪爾和肯尼迪的觀點 ? 從企業(yè)經營活動所具有的風險程度和公司及其員工在決策成功之后獲得反饋的速度這兩個緯度來劃分組織文化： （三）杰弗里 桑南菲爾德的觀點 ? 提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到人與文化的合理匹配的重要性。 ? 通過對組織的研究，他確認四種文化類型： 學院型文化； 俱樂部型文化：非常重視適應、忠誠感和承諾。 資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。 棒球隊型文化：創(chuàng)新和冒險家的天堂。 在會汁、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。 堡壘型文化：致力于公司的生存。包括大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等 （四）丹尼遜和梅士拉的分類 ? 利用布萊克和莫頓的管理方格理論，從兩個不同的方向來劃分四種不同的文化特性。他們在對文化和效能進行研究后認為，戰(zhàn)略、環(huán)境、文化間的適當配置與文化的四種類別相關聯。四種不同的文化特性如表 5—1所示。 ? 這些類別基于兩個因素：①競爭性環(huán)境所需要的轉變與彈性 (靈活性 )或穩(wěn)定與指導 (穩(wěn)定性程度 )，即轉變與穩(wěn)定的對比；②戰(zhàn)略的重心和強度側重于內部一體化 (內部程度 )或是外部導向 (外部的程度 )，即外部適應性與內部一體化的對比。 （五）奎因等人的競爭價值結構 ? 競爭價值結構原本是用來分析組織效能的，經過奎岡和他的同事們的改造，已被廣泛地應用于組織文化的研究，而且學者們也建立起了一套量表來應用此結構，其信度和效度也被接受。 ? 競爭價值分析結構強凋組織內不同的價值觀．例如平穩(wěn)與轉變之間的矛盾、外在環(huán)境與內部組織之間的矛盾。 六、如何進行企業(yè)文化建設 ? 建設獨特的企業(yè)文化是知識經濟時代企業(yè)管理的主題 。 ? 美國人善于創(chuàng)造新概念、善于發(fā)明，是由于其崇尚科學、鼓勵創(chuàng)新發(fā)明的文化。 ? 德國人基礎建設做得好，工藝精細，是由于其工作精益求精的文化傳統。 ? 日本人最會改善改良，是因為其鉆研磨合的團隊文化。 （一） 企業(yè)文化建設的關鍵要素 ? 企業(yè)家與企業(yè)家群體：構建文化基因 樹立企業(yè)理念 ——使命追求和核心價值觀（有意識地去引導和創(chuàng)造） 完成戰(zhàn)略性系統思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關鍵業(yè)務領域、經營模式。） 企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉型）。 確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關注績效標準、正直誠信） 文化的傳承與繼任者的確定 ? 企業(yè)的核心與中堅人才 共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定 提煉經驗、總結教訓、探尋方法、確立準則、行為帶動 將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中 與員工進行溝通、輔導并達成共識 部門與團隊氛圍建設與維護 ? 全體員工 參與、認同、擁戴、依從 輿論導向、組織氛圍、從眾心里 制度強化、行為規(guī)范 學習、自律 （二）企業(yè)文化建設的程序 企業(yè)文化的塑造一般可分 5個步驟進行： 戰(zhàn)略定位階段； 調研階段； 診斷分析階段； 規(guī)劃階段； 跟蹤修改階段。 戰(zhàn)略定位階段： ? 企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)文化的方向 ? 企業(yè)領導人是企業(yè)文化建設的第一推動者 ? 設立企業(yè)文化建設決策委員會和執(zhí)行委員會 ? 召開企業(yè)文化啟動大會 調研 階段 ? 了解企業(yè)的現狀和競爭環(huán)境及公司的歷史、文化和個性等。 ? 對該公司文化的目標、決策、利益結構、激勵方向等主要素和次文化要素的市場導向、視野、工作氣氛、冒險心理等進行調研，使該公司文化現狀清晰地呈現出來。 ? 采用多種調研方法和分析技術 ? 要花費很長的時間 診斷分析階段 ? 本階段主要在對公司文化調查數據統計、研究的基礎上，準確地揭示出企業(yè)文化的特征。 ? 參照世界多國文化評價系統對公司文化中的目標驅動、決策方式、成就感、利益結構、激勵方式與方向、思維的主導方式，公司職工的倫理觀、市場導向、競爭風格、集團工作氣氛等近 20項文化指標作出準確的描繪。 ? 編寫綜合情況報告書。 規(guī)劃階段 ? 運用工具或方法重塑文化 跟蹤修改階段 ? 不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況 （三）企業(yè)文化建設方法及要點 ? 文化體系的構建提煉 要點：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結晶文字 研究小組、領導親力、聘請外腦、全員參與 ? 文化影響的推廣傳播 要點：完整表達、深刻理解、區(qū)別層次、培養(yǎng)熏陶 宣導手冊、傳播渠道、師資培養(yǎng)、學習培訓 ? 文化資源的消費利用 要點：樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化 世界著名公司的企業(yè)文化特征 （一）創(chuàng)新和冒險 案例 1： Intel”人人都成為偏執(zhí)狂 ” 按例 2： Nokia（ 1865） ” 科技鈴聲響起的背后 ” （二）顧客導向 案例 3： Walmart十英尺原則、太陽下山原則、薄利多銷原則、無條件退貨原則 案例 4： IBM：百折不撓的服務、不到翁服務 （三）人本導向 案例 5： Moterola：精誠公正，追求創(chuàng)新，尊重人性、以任為本（上班不打卡制度） 案例 6： Pamp。G（ 1837）：以人為中心，誠實正直、信任、進取心和主人翁精神，堅持內部晉升，避免員工同質化 （四）細節(jié)導向 案例 7： KFC、 Macdonald （五）團隊導向 案例 8： HP之道 ——惠當凌絕頂，普覽眾山情 （六）進取心 案例 9： SUMSANG第一主義 （七）穩(wěn)定性 案例 10：杜邦（ 1802） 第五節(jié) 學習型組織 一、學習型組織的概念 學習型組織就是通過不斷學習來改革組織本身的組織。具體可以概括為三個方面： 是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織。 是讓成員體會到工作中生命意義的組織。 是通過學習創(chuàng)造自我、擴大未來能量的組織。 二、學習型組織理論的產生及其意義 產生 《 第五項修煉 ——學習型組織的藝術與實務 》 意義 ? 對傳統組織固有的主要問題保持清醒的批判態(tài)度并提出解決辦法。 ? 提出提高組織學習能力的基本途徑。 ? 解決了企業(yè)和員工生命活力的問題。 三、學習型組織的特點 精簡 先乘后減，先事后人。 扁平化 矩形化組織 扁平化組織 有彈性 瑞定模型 不斷自我創(chuàng)造 善于學習 教育的革命、學習的革命、腦子的革命 自主管理 四、五項修煉：學習型組織的前提 自我超越 ? 開展境界教育 ? 把工具性工作觀轉變?yōu)閯?chuàng)造型工作觀 ? 向極限挑戰(zhàn)（自我極限、常規(guī)極限、死亡極限） 改善心智模式 ? 心智模式的特點： ① 根深蒂固 ② 自我感覺良好 ③ 人無完人 ? 如何改善： ① 學會把鏡子轉向自己 ② 學會有效的表達自己的想法 ③ 學會開放心靈，容納別人的想法 建立共同愿景 組織大愿景 團隊小愿景 個人愿景 倡導團隊學習 ? 團隊學習智障： ① 為了保護自己，不提沒把握的問題 ② 為了維護團結，不提分歧性的問題 ③ 為了不是別人難堪，不提質疑性問題 ④ 為了使大家接受，只作折中性結論 ? 學習收效五梯度模型 進行系統思考 ?要整體思考問題 ?要動態(tài)思考問題 ?從本質上思考問題 看 10% 聽 20% 看 +聽 50% 聽 +說 （討論） 70% 說 +做 （實踐） 90%