【導讀】規(guī)范，本人畢業(yè)論文(設計)內容除特別注明和引用外，均為本人觀點，能獨立查閱文獻和從事其他調研；能正確翻譯外文資料；信息及獲取新知識的能力。論文的整體思路清晰，結構完整、研究方案完整有序。理實驗數(shù)據(jù)；能對課題進行理論分析，得出有價值的結論。努力，遵守紀律；工作作風嚴謹務實。創(chuàng)新工作中有創(chuàng)新意識；對前人工作有改進、突破或獨特見解。結合具體企業(yè)的實際情況進行分析，影響建立學習型組織的因素有哪些，應當從哪些。方面去解決，最后形成行之有效的方案設計。附上相關圖表，更具說服力。如今信息時代，知識已經(jīng)成為占支配地位的經(jīng)濟資源和企業(yè)競爭優(yōu)勢資源，關鍵因素，只有善于學習的企業(yè)才能在新的時代背景下不斷發(fā)展壯大。企業(yè)中得到推廣和應用。習型組織是21世紀全球企業(yè)組織結構和管理方式的新趨勢。理薄弱、現(xiàn)場管理混亂、組織制度建設滯后、生產(chǎn)經(jīng)營粗放等等。在，制約著中小企業(yè)的發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。

　　

【正文】 年代末 90 年代初提出的人力資源管理概念。作為員工之上學說的信奉者和多元主義的擁護者，他們認為，人力資源管理本質上是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復雜的管理方式。 在他們看來，人力資源管理是用來顯示故那里人合法性的一種不同方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。 總之，所謂人力資源管理，主要是指對人力這一特殊資源進行的有效開發(fā)、合理利用和科學管理等活動。從開發(fā)的角度來看，它不僅擺闊人力資源的智力開發(fā)，也包括對人的潛力的有效挖掘。而從管理的角度來看，它既包括人力資源的預測與規(guī)劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代科學管理的核心。 我國人力資源管理發(fā)展階段 從學科發(fā)展的角度，人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展過程分為如下四個階段： （ 1） 手工藝制度階段。 這個時期經(jīng)濟活動的主要組織形式是家庭手工工廠方式，以泥瓦匠為例，一般都要經(jīng)過拜師、義務工作到獲得從業(yè)資格的過程，工人技能的培訓和管理主要由行會中經(jīng)驗豐富的師傅來把握。 四川科技職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 19 頁 授人以漁 能力為本 （ 2）科學管理階段。 科學管理的重點集中在提高工作效率上，泰勒（ Frederick Taylor） 是這一理論的代表人物，他結合對人體運動的研究，給員工工作設定標準，以尋求成本最第二效率最高的工作方式。在這一時期，企業(yè)開始建立員工的休閑娛樂設施、員工援助項目的醫(yī)療服務項目，逐漸出現(xiàn)了人事專家和人事管理部門。這位現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展奠定了重要基 礎。 （ 3）人際關系運動夾斷。 人際關系運動起源于埃爾頓梅奧（ Elton Mayo） 等人的霍桑實驗，它把人的因素融入到工作中，強調組織要理解員工的需要，由此才能讓工人滿意并提高工生產(chǎn)效率。人際關系運動還發(fā)現(xiàn)管理方式的改變也能帶來工人士氣的提高和人際關系的改善。 （ 4）組織科學 —— 人力資源方法階段。 人的行為受到組織本身的造就、限制和調整，因此不能簡單地將員工在組織中的行為方式歸結為人際關系。組織科學強調的重點主要是整個組織而不是員工個體。，目前的人力資源管理理論實際上是組織行為科學與上述各個階段員工管理實 踐相互結合的產(chǎn)物。 中小型人力資源管理的特點 （ 1）中小企業(yè)人力資源管理中的優(yōu)勢 相對于大型企業(yè)，中小企業(yè)能夠在市場競爭中生存發(fā)展，并在經(jīng)濟和社會生活中扮演越來越重要的角色，必然有其自身的顯著優(yōu)點，因此也就具有相應的人力資源管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 2）企業(yè)管理者的綜合能力較強。 中小企業(yè)的所有者往往同時就是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)所有者能夠直接對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行控制，企業(yè)領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。 （ 3）企業(yè)的用人機制和經(jīng)營方 式較為靈活。 產(chǎn)權明晰是中小企業(yè)的顯著特征，這使得中小企業(yè)的額管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效的根據(jù)自身需要確定用人原則。較之大企業(yè)，中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業(yè)中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業(yè)的認可。 四川科技職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 20 頁 授人以漁 能力為本 （ 3）企業(yè)管理者對員工的了解程度較高。 中小企業(yè)規(guī)模較小、人數(shù)較少，比起大企業(yè)，中小企業(yè)的管理者與員工之間的關系更為密切，彼此之間的聯(lián)系也更頻繁，使得管理者能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效的調動員工的 積極性和創(chuàng)造性。 四 、 中 小型企業(yè)學習型組織與人力資源管理建立的關系 （一） 學習型組織與人力資源管理的關系 信息 時代背景下，中小企業(yè)進行人力資源管理與構建學習創(chuàng)新型 組織之間，是相輔相成、辯證統(tǒng)一的關系。主要表現(xiàn)在如下幾個方面： （ 1）建立學習型組織對企業(yè)人力資源管理提出了新要求。 建立學習型組織能夠使得企業(yè)人力資源管理上升到戰(zhàn)略管理層次。學習型組織將“學習”上升到了組織的層次，而 不是僅僅強調個體層次的學習。因此，企業(yè)的人力資源管理也應該從傳統(tǒng)的員工招聘、培訓、薪酬、績效考核等目標任務上升到戰(zhàn)略人力資源管理，從而將人力資源管理的功能和行為與組織的戰(zhàn)略目標結合在一起。 同時，建立學習型組織的企業(yè)，其人力資源管理應是動態(tài)的并且具有高度柔性。由于企業(yè)處于高度動蕩的環(huán)境中，為了實現(xiàn)員工和組織的能力與變化的競爭優(yōu)勢相適應，柔性是非常必要的。而且，應該經(jīng)常檢查組織的人力資源管理系統(tǒng)，使其能為企業(yè)提供快速、便捷適應變化的環(huán)境要求的能力。 （ 2）建立學習型組織是信息速遞 時代企業(yè)人力資源管理的新任務。 在經(jīng)濟全球化中，組織具有的競爭優(yōu)勢就是知識以及掌握知識的人，組織學習成為人力資源管理的一項主要的任務，而建立學習型組織是完成這一任務的最佳途徑。通過組織學習使員工在競爭中用開放的態(tài)度吸取知識，通過增加知識、組合知識和更新知識來產(chǎn)生新的知識，并將其運用于實踐。 知識已經(jīng)成為當今社會的主導經(jīng)濟資源和競爭資源，也是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵因素，因此，開發(fā)并有效管理作為知識最重要載體的人力資源，培養(yǎng)和造就具有高才智及創(chuàng)新能力的知識型員工，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的核心內容，同時也是建立學習型組織的目的所 在。中小企業(yè)應該建立學習創(chuàng)新組織，實施知識管理，重視員工的知識學習、共享和創(chuàng)新，從而通過知識交流、運用集體智慧提高企業(yè)的應變能力和創(chuàng)新四川科技職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 21 頁 授人以漁 能力為本 能力。 （ 4）建立學習型組織是對企業(yè)人力資源管理體系的創(chuàng)新。 全球化、市場化、知識化、信息化的浪潮席卷全球，企業(yè)為了適應信息速遞時代的市場競爭，實施創(chuàng)新性的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須從傳統(tǒng)的“控制與監(jiān)督 ” 型剛性管理轉向現(xiàn)代化的“激勵與指導”型柔性管理。企業(yè)應該建立新型人力資源管理體系，強調以員工為中心，發(fā)揮員工的潛力，培養(yǎng)員工持續(xù)學習能力并實現(xiàn)自我管理，而這正是學習型組織的要求。 （ 5） 構建學習型組織使得人力資源管理成為一種企業(yè)管理思想或思維方式。 在建立了學習型組織的企業(yè)中，人力資源管理將不僅僅被看成是一套政策或一項工作，也不只是企業(yè)的一個職能部門，而將成為一種企業(yè)管理的思想或思維方式，并將其編織成企業(yè)的真實結構，使其與其他的目標或行動結合成一體，實現(xiàn)人力資源管理由功能式管理向思維式管理的轉變。 （ 6）建立學習型組織有利于企業(yè)對知識型員工的激勵。 信息速遞時代，知識型員工在企業(yè)中的數(shù)量和比例越來越大，他們是企業(yè)生存和發(fā)展、維持核心競爭能力的最重要資源。企業(yè)對知識型員工的激勵，應該強調對員 工實現(xiàn)自我價值需要的滿足。正如彼得圣吉所說的那樣，如果員工能夠不斷被實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越，這才是一種正真的終身學習。企業(yè)構建學習型組織也是對知識型員工的額一種激勵方式，是對他們自我實現(xiàn)愿景的強化，能夠促進知識型員工創(chuàng)新性和積極性的發(fā)揮。 (二 )倡導基于學習型組織的人力資源管理的必要性 所謂的 人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。實際上，確認和評價一個人或組織人力資 本的價值是一項困難和復雜的工作，人們常常根據(jù)他們的工作業(yè)績、經(jīng)驗和資歷來評價人力資本，而實際上人力資本能力能否充分發(fā)揮還取決于其他多方面因素。所以，在如今環(huán)境迅速變化的條件下，一個企業(yè)要適應變化并能利用新的機會求得發(fā)展，更重要的不是考察其成員過去或現(xiàn)在具備怎樣的業(yè)績和能力，而是要評估他們是否具有挑戰(zhàn)未來的信心、知識和能力，評價他們的人際溝通技巧和合作共事的能力。換句話說，一個企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能四川科技職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 22 頁 授人以漁 能力為本 力，而學習型組織中獨具特色的價值就恰恰具備這種功 能。 學習型組織所倡導創(chuàng)造的組織共享的價值觀，是學習型組織的真諦，也是建立學習型組織的出發(fā)點，它能夠使全體成員在達成學習共識的前提下，為人們指明奮斗目標，激勵著人們努力爭取渴望的成果，把大家正真的團結起來，使每個人都發(fā)揮自身最大的能量，而把矛盾和沖突減到最小。所以基于學習型組織所進行的人力資源管理的存在促進了企業(yè)人力資源管理作用的進一步發(fā)揮，對企業(yè)核心競爭力的提高有著極強的作用。 (三 )基于學習型組織的人力資源管理發(fā)展趨勢 基于學習型組織的人力資源管理模式要適應組織結構對環(huán)境變化的要求，在工作分析基礎上合理 設置崗位層級，努力實現(xiàn)組織扁平化。此外，新型的人力資源管理還要幫助員工實施個人發(fā)展計劃，促進員工的自我創(chuàng)造能力、推動自主創(chuàng)造管理。要求組織將人力資源管理活動匹配于學習型組織目標，即以人力資本提升為核心，在組織內建立“提升人力資本”的人力資源獲取與開發(fā)、激勵和評價體系。 以人為本 就基于學習型組織的人力資源管理而言，學習型組織倡導以人為本建立促進成員分享知識、合作創(chuàng)新的激勵機制，以最大限度地激發(fā)成員的潛能。而人力資本的產(chǎn)權特征也決定了人力資本的管理只可“激勵”，不可“壓榨”，激勵的低效或失效會影響人力資本 學習的積極性機器自我價值的實現(xiàn)，影響企業(yè)價值的最大化。所以，如果不能充分激發(fā)“人”這個最基本的載體學習和創(chuàng)新的積極性和主動性，人力資源的管理也無所依存、沒有意義。也就是說，在基于學習型組織的人力資源發(fā)展模式來看，以人為本的學習型組織中激勵機制的不斷完善是其發(fā)展的趨勢之一，其內容由以下幾個方面組成。 第一、以人為本，承認人力資本的產(chǎn)權要求。這與對其價值進行兌現(xiàn)是相輔相成上的，同時也是人力資本得到提升的邏輯前提。人力資本的介入，打破了傳統(tǒng)的貨幣投資者對凈利潤和凈資產(chǎn)享有完全的分配權和處置權這種固有的產(chǎn)權結構和利 益分配格局，人力資本所有者也可以憑其自身的人力資本折為股份，擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權，表現(xiàn)為剩余索取和控制權。企業(yè)應逐步將股權引入人力資本激勵系統(tǒng)，建立有效的人力資本長期收益制度。目前較為理想的方式是享有股票期權、人力資本參股效益增股連動，這三種方式作為企業(yè)新的產(chǎn)權形式，是一種權力和未來的概念。利用股份這種制度安排，企業(yè)建立起一套知識、技術、能力資本化，即人力資本擁有企業(yè)所有權的制度，每個人力資本擁有不等的股權是自己對企業(yè)貢獻度和企業(yè)地位、作用量的表現(xiàn)形式，這種產(chǎn)權制度四川科技職業(yè)學院 畢業(yè)設計 (論文 ) 第 23 頁 授人以漁 能力為本 根據(jù)企業(yè)的長遠目標和價值實現(xiàn)程度來實施，著眼 于未來付現(xiàn)，把個人利益與企業(yè)長遠利益很好地結合起來，使人力資本產(chǎn)權向物質資本產(chǎn)權進行轉化，有利于穩(wěn)定人心，激發(fā)人力資本學習和創(chuàng)新的能動性，為提升人力資本提供內部動力。 第二、倡導以人為本，關注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)西方經(jīng)濟學中關于后傾的勞動力曲線我們可以看出，金錢激勵方式在達到一定程度，它的邊際效用是遞減的，尤其是如果使用不當，或配套措施不力，往往成為一種“短效”的激勵方式，基于此，人力資源部門要建立是和需要的職業(yè)管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求。在企業(yè)的人力資源中，一部分人希望通過努力晉升為管理者 ，另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升，針對這種情況公司可以采取雙重職業(yè)途徑，對于那些只想呆在本專業(yè)而不愿擔負管理責任的技術人才，可以在技術部門建立正規(guī)的技術升遷途徑，承認他們并支付相當于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起可比性，公司還要在各個專業(yè)設立起“技術級別”，這樣既反映了技術人才在企業(yè)的表現(xiàn)和基礎技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。這一職業(yè)管理方案的推行就迎合了企業(yè)不同人才的成長需要，同時也提高了他們的忠誠度。人力資源部門在對員工進行職業(yè)規(guī)劃的同時，還要懂得如何對其中的核心人才委以重任，適當?shù)?下方?jīng)Q策權，這就如同為核心人才提供了一個寬廣的平臺，方便他們施展才華，發(fā)揮專長，也滿足了核心人才的成就感，有助于促進他們的忠誠度和工作熱情，為人力資本的提升提供最有力的智力支持和物質保障。 第三、以人為本，實行自主管理。彼得德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，因為員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多，對于員工而言，他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭“式的監(jiān)督管理下，可能喪失所有學習與工作的激情與創(chuàng)造力。所以，企業(yè)要采取寬容式的信任管理，為員工創(chuàng)造更為寬 松、開放的環(huán)境。ＧＥ公司總裁杰克韋爾奇很好的總結到，“沒有高度信任，你就不可能發(fā)掘最大的頭腦潛力”。因為財富的創(chuàng)造不是靠手，而是靠頭腦，你的成功將不是依靠你管理生產(chǎn)的能力，而是在于你激發(fā)員工運用他們的創(chuàng)意＼判斷和努力。企業(yè)可酌情對員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間＼在家辦公等多種形式。企業(yè)只有給員工以自主工作的權力，自由發(fā)表意見的機會，容忍員工犯錯誤，營造充滿樂趣和關愛的人性