【導(dǎo)讀】各種銀行機(jī)構(gòu),主要指的是商業(yè)銀行;現(xiàn)代銀行設(shè)立時(shí)，要面臨監(jiān)管當(dāng)局的審批程。序，即市場(chǎng)準(zhǔn)入監(jiān)管程序。歷史地考察，銀行的設(shè)立，曾經(jīng)有過多種市。獲取的超額壟斷收益的凈現(xiàn)值。理論與實(shí)證研究表明，銀行特許權(quán)價(jià)值具有風(fēng)。特許權(quán)價(jià)值的弱化甚至喪失，意?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)健經(jīng)營。一方面，從一開始就將有問題的銀行拒之門外，一方面試圖進(jìn)行銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭狀況的調(diào)控。市場(chǎng)準(zhǔn)入監(jiān)管的基本法律依據(jù)：。注冊(cè)資本≠實(shí)收資本。公司治理以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事。明確股東、董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的權(quán)利、建立完善的信息報(bào)告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。和財(cái)務(wù)狀況等方面。剝奪政治權(quán)利的；法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的；但因?yàn)橛小敖?jīng)國務(wù)院銀行監(jiān)督管。理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的其它業(yè)務(wù)”的條款。擬開展業(yè)務(wù)的依據(jù)。第六條中國人民銀行根據(jù)商業(yè)銀行開辦中間業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度，分別實(shí)施審批制和備案制。

　　

【正文】 緒反應(yīng)的有關(guān)情況 “ 社會(huì)人 ” 傳統(tǒng)管理者對(duì)群體的看法： 強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值 個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭是激勵(lì)的主要來源 運(yùn)用“群體”完成作業(yè)和任務(wù)的難度增大，有效性降低（尤其是涉及到規(guī)劃、創(chuàng)新、決策和解決問題等） 問題 ：這種無效現(xiàn)象是“群體活動(dòng)”的一種天然特性？還是我們對(duì)群體的管理方式不當(dāng)所導(dǎo)致？ 科學(xué)研究成果對(duì)管理者的影響 人類的進(jìn)化并不是由于競(jìng)爭，而是由于合作和互助的過程所促成的。研究發(fā)現(xiàn)：在人類原始的敵意和掠奪（只顧個(gè)體生存的兩種情緒）之上，逐漸發(fā)展出利他思想、理想主義、慷慨、崇拜等高級(jí)的情緒。 人類在長期的進(jìn)化過程中一直是在群體生活的方式下生存。人類群體一直是解決問題的最有力的工具 “ 社會(huì)人 ” 人是一種社會(huì)有機(jī)體。 群體是一座滿足人的 各種社會(huì)需要的舞臺(tái)。 例如：群體的接受、支持、 贊譽(yù)，以及滿足學(xué)習(xí)、自主、 領(lǐng)導(dǎo)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等自我需要。 第三章 傳統(tǒng)組織的內(nèi)在邏輯與領(lǐng)導(dǎo)行為 金字塔組織層級(jí)文化的迷思 “ 出埃及記” 層級(jí)原則 管理跨度原則 分權(quán)原則 組織的基本特征 組織天然的控制與激勵(lì)方式 我們喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人？ 潑辣果斷 vs深思熟慮； 豁達(dá)大度 vs富有心計(jì)； 和藹可親 vs個(gè)性鮮明； 高瞻遠(yuǎn)矚 vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí) ； 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾 潑辣果斷 vs深思熟慮； 豁達(dá)大度 vs富有心計(jì)； 和藹可親 vs個(gè)性鮮明； 高瞻遠(yuǎn)矚 vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)； 以往的研究以及人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的刻畫與要求都過于理想、完美。其實(shí)，一個(gè)同時(shí)具備上述特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)極為罕見；一個(gè)能夠根據(jù)不同的組織情況運(yùn)用適宜的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)也是鳳毛麟角。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾 潑辣果斷 vs深思熟慮； 豁達(dá)大度 vs富有心計(jì)； 和藹可親 vs個(gè)性鮮明； 高瞻遠(yuǎn)矚 vs 嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí) 表現(xiàn)傾向左邊的四個(gè)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)通常被人們認(rèn)為：果敢、通情達(dá)理、為人坦誠、有遠(yuǎn)見 …… ，往往能得到人們的擁護(hù)、推崇和尊敬，領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固；但易做出錯(cuò)誤的決策，對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。 表現(xiàn)傾向右邊的四個(gè)特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)通常被人們認(rèn)為優(yōu)柔寡斷、為人缺乏坦誠、剛愎自用、缺乏遠(yuǎn)見 …… ，很難得到人們的擁護(hù)、推崇和尊敬，領(lǐng)導(dǎo)地位不穩(wěn)固。但易做出正確的決策，對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展有利。 “好領(lǐng)導(dǎo)”與“有效的領(lǐng)導(dǎo)”是一回事嗎 ? 為獲得權(quán)力地位的“激烈競(jìng)爭”促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。 為滿足群眾的情感需要，以及與群眾互動(dòng)中所產(chǎn)生的直接和明顯的利益促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。 管理錯(cuò)綜復(fù)雜的組織與社會(huì)的“事實(shí)上的無能為力”，以及“必須表現(xiàn)為胸有成竹的樣子”的矛盾，促使領(lǐng)導(dǎo)傾向于左側(cè)的行為。 傾向于左側(cè)行為的實(shí)際表現(xiàn) １、熱衷于從事群眾容易觀察到的、受群眾喜愛的行為。 在群眾面前經(jīng)常作出沒有任何推理和證據(jù)的結(jié)論與斷言。 做事要顯得穩(wěn)重自如，沉著而有力；目光時(shí)而咄咄逼人，時(shí)而和藹可親。即使心里沒底，也必須貌似胸有成竹。 設(shè)法制造機(jī)會(huì)在下屬面前不斷顯示自己的權(quán)力。 即使組織一切正常，也要不斷地干預(yù)，令組織感覺到他的存在與影響。 對(duì)直接下屬恩威并舉，對(duì)低層員工顯得和藹可親、笑容可掬。 依靠夸大和編造外部威脅營造內(nèi)部的凝聚力。 熱衷于組織的復(fù)雜性和嚴(yán)密的控制體系。 以上各種行為促使領(lǐng)導(dǎo)更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。 “ 好領(lǐng)導(dǎo) ” 太多的原因與對(duì)策 原因 １、客觀標(biāo)準(zhǔn)并沒有在評(píng)估過程中起作用 例：德 能 勤 績 廉 ２、過分強(qiáng)調(diào)可見性強(qiáng)的行為 ３、虛偽（鼓勵(lì) A的行為，獎(jiǎng)勵(lì) B的行為） ４、偏重群眾喜好而忽視效率 獨(dú)裁與組織沉默 對(duì)策 不要圈定后備干部 重視提拔敢于做出痛苦決策的領(lǐng)導(dǎo)干部 評(píng)估要更重視長期行為，重視組織短期利益與長期利益的平衡 “選”、“用”結(jié)合，更重視“用” A 任何企業(yè)選到平均素質(zhì)的管理者的概率都最大； B 正確的用人是以最短的時(shí)間和成本由錯(cuò)配向絕配的逼近過程 —— 使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。 老板（領(lǐng)導(dǎo)）要經(jīng)常反思（提高自我意識(shí)能力） 我們假設(shè)：一個(gè)性情多疑的老板 一個(gè)事必躬親的老板 一個(gè)粗心大意的老板 分別會(huì)造就什么樣的管理者？ 管理的民主化：權(quán)力與權(quán)利 認(rèn)真徹底檢查我們正在鼓勵(lì)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為！ 領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)構(gòu)的內(nèi)在矛盾 …… 傳統(tǒng)組織的決策機(jī)制與信息的傳遞 生產(chǎn) 營銷 財(cái)會(huì) 人事 信 息 命 令 …… 組織造就“精明”的員工 還是造就“聰明”的員工 “精明”的員工 以個(gè)人利益為重，業(yè)務(wù)能力一般或較弱，為人缺乏坦誠，習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力（利）的敏感度高或較高，盡可能逃避責(zé)任的員工。 “聰明”的員工 以組織利益為重，業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)造性強(qiáng)或較強(qiáng)，為人坦誠，不習(xí)慣于逢迎領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)權(quán)力（利）敏感度一般或較低，敢于承擔(dān)責(zé)任的員工。 組織的結(jié)構(gòu)性特征 領(lǐng)導(dǎo)的能力結(jié)構(gòu)問題 追求權(quán)威形象與“孔雀開屏” 面對(duì)虛假的溝通（行為的變態(tài)） 造就大量的“精明”的員工，排斥“聰明”的員工 組織的沉默 新編的“皇帝新衣”故事 2020/10/5 125 理論模型 ＋ /0 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 組織環(huán)境 (文化 ) 崇尚權(quán)術(shù)的 圈內(nèi)成員 管理者 圈外成員 組織績效 組織環(huán)境 (文化 ) 互相協(xié)作的 圈內(nèi)成員 管理者 圈外成員 自身利益 ＋ /0 高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 低質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換 2020/10/5 對(duì) LMX理論的重新檢驗(yàn) 126 崇尚權(quán)術(shù)的 “ 圈子 ” 及負(fù)面影響 “ 孤獨(dú) ” 的領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)與 “ 圈子 ” 制度規(guī)則和 “ 哥們兒 ” 規(guī)則 “ 圈子 ” 內(nèi)部侵蝕制度規(guī)則 “ 圈子 ” 外部侵蝕制度規(guī)則 對(duì) “ 承諾 ” 的負(fù)面影響 對(duì) “ 認(rèn)同 ” 的負(fù)面影響 對(duì) “ 組織公正 ” 的負(fù)面影響 . 組織公正的含義 員工 主觀地覺察 組織在分配資源、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，是否符合公正的要求。 組織公正的三個(gè)方面 分配公正 ： 員工對(duì)于分配公正與否的認(rèn)知，視其對(duì)于工作的投入與所得的報(bào)酬的相對(duì)比較而定。當(dāng)所得報(bào)酬低于工作投入量時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生不公平的認(rèn)知，進(jìn)而影響其在以后的工作投入行為。 程序公正 :指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法是否符合公正性原則，例如標(biāo)準(zhǔn)是否明確，過程是否公開等。 互動(dòng)公正 ：是指組織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場(chǎng)等。 依據(jù)社會(huì)交換理論 （ Blau， Konovskyamp。Pugh） 組織的公正性會(huì)激發(fā)員工的信任感 ， 在信任的前提下 ， 員工較易從事對(duì)組織有益的工作行為 。組織公民行為通常不是組織會(huì)立即獎(jiǎng)勵(lì)的行為 ，而是涉及到某一程度的未來交易性 。 因此 ， 組織公民行為更需要在信任的基礎(chǔ)上得以實(shí)現(xiàn) 。 組織公正因素已經(jīng)被國外領(lǐng)先研究者認(rèn)為是影響組織公民行為最重要的原因之一 ， 即組織公正影響信任 ， 繼而影響組織公民行為 。 第四章 外在報(bào)酬與內(nèi)在報(bào)酬 傳統(tǒng)組織的報(bào)酬管理 改革前，員工報(bào)酬僅能夠應(yīng)付生活的需要 改革后，將晉升、薪資等外在報(bào)酬作為激勵(lì)員工的唯一重要手段（局限性） 內(nèi)在報(bào)酬 內(nèi)在報(bào)酬的運(yùn)用遠(yuǎn)不如外在報(bào)酬普遍。但它是與人類從事的活動(dòng)分不開的一種報(bào)酬 。例如學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護(hù)他人，幫助他人等也是產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的重要來源 。 尊嚴(yán)有價(jià) ?面子值錢 ? 請(qǐng)?jiān)u價(jià)中國的這句俗話：死要面子 ， 活受罪 。 (說的是不識(shí)實(shí)務(wù)的人往往為了面子 —— 尊嚴(yán) ， 而損失實(shí)際的利益 ) 內(nèi)在報(bào)酬的特點(diǎn) 管理者無法直接控制； 在內(nèi)在報(bào)酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關(guān)系； 但管理者要?jiǎng)儕Z一個(gè)人的內(nèi)在報(bào)酬卻是輕而易舉的事。 人也會(huì)受到自己內(nèi)力的激勵(lì)；但是，人的內(nèi)力激勵(lì)的結(jié)果，除少數(shù)人以外，都會(huì)產(chǎn)生破壞性的行為。正因?yàn)槿绱?，所以一方面需要外在的?jiǎng)勵(lì)來促使人從事生產(chǎn)性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產(chǎn)性活動(dòng)的 “ 自我激勵(lì) ” 。 提供產(chǎn)生內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境 管理的任務(wù)，只是在于創(chuàng)造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境 —— 一個(gè)可 以容許和鼓勵(lì)每一個(gè)員工，都能從工作中爭取內(nèi)在報(bào)酬的環(huán)境。 因此管理者必須檢討： 有關(guān)的工作編組性質(zhì) 管理控制的性質(zhì)和有關(guān)的執(zhí)行情況 有關(guān)責(zé)任指派和督導(dǎo)方式 有關(guān)目標(biāo)、政策的制定，計(jì)劃的執(zhí)行情況 所有的管理實(shí)務(wù) 內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬的關(guān)系 大野狼的餐后運(yùn)動(dòng) 馬 斯洛的需要 層次理論 1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社 會(huì) 需要 4. 尊重需要 5. 自我 實(shí)現(xiàn) 需要 傳統(tǒng)組織的職級(jí)管理 對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖和職位說明的信賴，它 們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表職 權(quán)的結(jié)構(gòu)” 企業(yè)的成長與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分按 產(chǎn)品、職能和地區(qū)等） 從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì) 下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé) 任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)） 課堂討論 ： 結(jié)合本單位實(shí)例說明，為什么正式職位說明和實(shí)際任務(wù)壓力不一致。 結(jié)合本單位實(shí)例說明，為什么上級(jí)主管對(duì)直接下級(jí)的期望和直接下級(jí)自以為他們的主管對(duì)他們的期望如何，存在很大的不同。 組織模式的變化 : ? 陡的科層機(jī)構(gòu)： 控制幅度?。? ? 信息的垂直流動(dòng)； ? 集中化的決策 上邊“想”，下邊“干”； “ thinkers” at the top and ‘doers” at the bottom ? “ 勞動(dòng)密集型組織” , 物質(zhì)資本最重要； ? 領(lǐng)導(dǎo)力依靠專制權(quán)威； ? 企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部功能部門之間有清楚的邊界。 傳統(tǒng)模式