【導(dǎo)讀】主要對SF速運公司的航空資源高鐵資源利用問題，以及人力資源管理，大客戶關(guān)系管理和成本管理提出了比較具體的優(yōu)化方案。SF速運有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報關(guān)、報檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，總部設(shè)在深圳。在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，SF近幾年的業(yè)務(wù)量始終保持持續(xù)高速增長的發(fā)展趨勢。目前，國內(nèi)每月超過1千萬的客戶選擇SF寄遞自己的快件。為了更好地支撐網(wǎng)絡(luò)拓展和地面服務(wù)，近幾年SF采購了大量的自有干線營運車輛，運營于公司跨省一級干線及省內(nèi)的二級干線上。SF航空貨量占公司總業(yè)務(wù)量的40％左右，每年以40％的速度增長。航空運輸是指用飛機或航空器作為載體的一種運輸方式。空運以其迅捷，安全。

　　

【正文】 定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的，也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。表1 某年度A分部與B分部業(yè)務(wù)量比較 單位：件產(chǎn)品A分部B分部 收件票數(shù)224,862242,523 其中：省外件167,552182,169 省內(nèi)件29,87633,269 市區(qū)件24,40724,098 香港件3,0272,987 派件票數(shù)310,568385,084 其中：省外件194,468325,622 省內(nèi)件29,87533,269 市區(qū)件24,40724,098 香港件3,1032,095表2 某年度A分部與B分部車輛成本比較 單位：元項目A分部B分部 車輛折舊79,837116,979 油料費169,563248,549 保險費8,05612,009 路橋費66,758104,543 輪胎費16,90830,065 配件及維修費16,77426,553 其他費用33,20249,976 車輛成本合計391,098588,674由于快遞行業(yè)的特殊性，盈利部分來自收件，但是派件同樣分擔(dān)大部分成本，且各地發(fā)展不均衡，收派比不同，造成了各地區(qū)的營業(yè)分部盈虧情況存在巨大差異。面對這種該情況，應(yīng)該有一種內(nèi)部的分?jǐn)倷C制。根據(jù)以上兩個圖表分析可以得出：A分部與B分部各項成本費用中，散航成本、材料成本、操作費用、銷售費用等占收入比都很接近，在一定程度上說明兩個分部的管理水平相當(dāng)；兩分部的收入及收件量相差不大，基本處于同一水平，但是B分部的收派比較小，說明B區(qū)相對A區(qū)是新興區(qū)； 對于A分部與B分部在車輛成本和人工成本方面存在的較大差異，財務(wù)部在分析報告中指出，B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部，是因為B區(qū)營運車輛多于A區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散，因此車均裝載率相對A區(qū)較低，票均車輛成本相對A區(qū)較高；同時，由于B區(qū)網(wǎng)點分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時間更長，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。綜上所述，B地區(qū)是新興區(qū)，收件少，收入低，但整體需投入的固定成本高，所以造成虧損。我們可以撇去繁雜的攤配系數(shù)體系，單單從存在成本差異的地方入手。究其根源，成本和收入差異來源于收派比不同，那么直接以收派件的數(shù)量來調(diào)節(jié)成本和收入。我們可以采取集中上繳、返還的方式來進行重新分配，收件分部每一件所收快件都應(yīng)該分出一部分利潤攤配給派件分部。具體做法如下：(1) 會計期末，由信息系統(tǒng)統(tǒng)計出本分部收件總量，按照固定系數(shù)a計算上繳數(shù)額A；(2) 由信息系統(tǒng)自動生成在該會計周期內(nèi)，該分部所派件分別都來源于哪些地區(qū)，進而計算出各地區(qū)應(yīng)攤配給本部的利潤額B；(3) 由系統(tǒng)自動計算匯總各分部的返還額C=BA；(4) 固定系數(shù)a應(yīng)該根據(jù)收件和派件的平均收入差來計算。(5) 總部根據(jù)系統(tǒng)計算得出的返還額來統(tǒng)一進行匯集和返還。進行重新分配后，處于新興區(qū)的分布可以減輕壓力，集中盡力發(fā)展本地區(qū)業(yè)務(wù)。同時，收入來源于收件業(yè)務(wù)，所以收派比接近1甚至大于1的分布也有責(zé)任和義務(wù)來分?jǐn)偝鲆徊糠掷麧檨碇С制渌貐^(qū)的分部的發(fā)展。7設(shè)計總結(jié)以上就是我們小組為本次課程設(shè)計針對順豐速運集團案例所作的物流系統(tǒng)優(yōu)化方案。我們按著閱讀相關(guān)案例——發(fā)現(xiàn)問題——討論交流——分工設(shè)計優(yōu)化方案的步驟完成了本文。雖然本文的寫作完成了，但是我們在這個過程中學(xué)到了許多東西，快遞這個快速成長的行業(yè)一方面讓我們看到我國物流業(yè)的美好前景，一方面深深啟發(fā)著我們新一代的物流人不斷進行探索。目前，我國快遞市場分為國際快遞、國內(nèi)異地快遞和同城快遞三大市場板塊，有外資、國有和民營三大市場主體。民營快遞企業(yè)提供了傳統(tǒng)郵政根本不能滿足的服務(wù)，它以商務(wù)文件、小包裹為傳遞內(nèi)容，采取了“門到門”的服務(wù)方式，具有靈活的機制、相對較低的成本、方便的服務(wù)以及眾多的從業(yè)主體等特點，并且絕大部分業(yè)務(wù)集中在同城快遞上。盡管我國民營企業(yè)物流發(fā)展迅速，我國民營快遞企業(yè)仍然面臨一些問題，比如資金不足、管理水平低下、從業(yè)人員的素質(zhì)不高等問題。 物流快遞企業(yè)是資金投入比較大的行業(yè),民營快遞企業(yè)資金不足直接導(dǎo)致技術(shù)裝備和設(shè)施落后,運輸工具轉(zhuǎn)載率、裝卸設(shè)備荷載率及倉儲設(shè)施空間利用率以及快件的自動分揀率都較低。同時,資金不足是民營快遞企業(yè)難以形成遍布全國的投遞網(wǎng)絡(luò)和綜合運輸能力的主要原因。其次，中小民營快遞企業(yè)由于處在創(chuàng)立或成長期,資金和企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗嚴(yán)重不足,導(dǎo)致企業(yè)沒能力雇用較為專業(yè)的企業(yè)管理人員,企業(yè)的管理人員由企業(yè)創(chuàng)立者組成,并負(fù)責(zé)企業(yè)全部的管理工作。隨著企業(yè)的發(fā)展,這勢必成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素。 第三，多數(shù)企業(yè)又不注重對員工的培訓(xùn),致使員工專業(yè)技能差,服務(wù)意識不強,服務(wù)態(tài)度差。這些員工在沒有物質(zhì)激勵的情況下,工作一段時間之后就會表現(xiàn)得消極懶散以及對工作的不負(fù)責(zé),使得企業(yè)的服務(wù)水平低下,嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象,削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。 針對以上存在的不足，民營快遞必須對企業(yè)進行定位與包裝,逐步形成一定的品牌知名度，此外民營快遞企業(yè)還需在權(quán)衡投入的基礎(chǔ)上，提升服務(wù)質(zhì)量。以高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)開辟市場，贏得更多的客戶。SF速運作為定位于中高端的快遞服務(wù)提供商，是我國最大的民營快遞企業(yè)，它在國有企業(yè)與外資企業(yè)的夾縫中快速成長，這之中的很多地方都是值得學(xué)習(xí)的。作為即將走向社會的物流人，SF速運不僅僅提供給我們一個成功的典型，而且啟示著我們，服務(wù)水平與物流成本的權(quán)衡是一個永恒的話題，如何利用有限的資源去創(chuàng)造更多的財富是這個時代留給我們的博弈，要想走在時代的前列，我們必須具備創(chuàng)新的思維，多學(xué)習(xí)，勤發(fā)現(xiàn)，不斷擴充自己知識，提高自身的綜合素質(zhì)。物流業(yè)的成長，其實歸根到底是物流人才的成長。18