【導(dǎo)讀】勢(shì)必要從過(guò)去的營(yíng)銷管理全面轉(zhuǎn)向營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)?？偨Y(jié)過(guò)去，才能更好地面對(duì)未來(lái)。國(guó)內(nèi)頂尖的營(yíng)銷專家匯聚一堂，論營(yíng)銷方法，評(píng)經(jīng)典。案例，判市場(chǎng)走勢(shì)；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說(shuō)法，展示獨(dú)具特色的市場(chǎng)運(yùn)作全案，給您全新的視角；國(guó)際4A廣告公司營(yíng)銷整合、品牌推廣全面闡述，令您一覽強(qiáng)勢(shì)品牌的成功經(jīng)驗(yàn)……的模式都出現(xiàn)了新的這種變化。那么在這種轉(zhuǎn)型期，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷究竟面臨一些什么樣。遍面臨營(yíng)銷力執(zhí)行不足的這種困惑。我認(rèn)為有多方面的原因：?？?，還僅僅停留在更多的是一般性的技巧上，對(duì)營(yíng)銷整體的這種系統(tǒng)思考不夠。和老板的這種思維出現(xiàn)了這種差異。高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個(gè)問題。在隊(duì)伍建設(shè)上的一個(gè)困惑。以市場(chǎng)推力為典型特征的中國(guó)營(yíng)銷模式是不是已經(jīng)走到盡頭？銷網(wǎng)絡(luò)都在尋求出路。

　　

【正文】 新的 22 條軍規(guī) 中山大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師 , 中國(guó)營(yíng)銷研究中心主任 盧泰宏 當(dāng)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度 科特勒先生在去年的時(shí)候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯，中國(guó)的創(chuàng) 新是基于三個(gè)基本的背景： 第一、中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別。 第二、中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差異性。 第三、中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的差異性。 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國(guó)功夫；國(guó)際公司的陳一南女士運(yùn)用邏輯標(biāo)準(zhǔn)來(lái)吸引我們；在昨天，路長(zhǎng)全先生強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對(duì)待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國(guó)公司比較和戰(zhàn)略的深層。 姜汝祥先生賣的是差距，路長(zhǎng)全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)這樣一些問題，我們回到事情的原點(diǎn)。我 們的一個(gè)基本看法是，或者說(shuō)大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國(guó)營(yíng)銷目前特別需要?jiǎng)?chuàng)新。 營(yíng)銷創(chuàng)新的 22 條軍規(guī) 戰(zhàn)略層面 —— 一起淘寶 一起快樂 機(jī)會(huì)主義是目前中國(guó)企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。 廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在 1997 年他做錄像機(jī)，后來(lái)轉(zhuǎn)向做 VCD，在 1998年的時(shí)候，他很微利，但是 VCD 很快掉下，因此廈新在 2020 年虧損 億，成為 ST，快要死掉的時(shí)候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到 VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從 VCD 轉(zhuǎn)向手機(jī)，在 19 家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈 ，而且盈利，在 2020 年成為中國(guó)最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。 其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得自己的業(yè)績(jī)，但是這方面仍然有很大的風(fēng)險(xiǎn)，我們比如說(shuō)家電行業(yè)進(jìn)軍 PC，是整體性的失敗。 1996 年海信進(jìn)入 PC， 1998 年海爾進(jìn)入 PC， 99年 TCL 進(jìn)入， 2020 年創(chuàng)維進(jìn)入， 97 年下滑進(jìn)入，奧柯馬 98年進(jìn)入，當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)判斷，做家用電腦是一個(gè)很好的選擇和機(jī)會(huì)，但是結(jié)果是錯(cuò)誤的，所以中國(guó)企業(yè)在做這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)，當(dāng)然依賴于 企業(yè)家的眼光，他們的智慧。 從邊緣的市場(chǎng)入手去得到市場(chǎng)。 華農(nóng)方便面，是中國(guó)方便面市場(chǎng)上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來(lái)的資料和歷史，我們知道康師傅在中國(guó) 92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，為什么這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸访鎸?duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場(chǎng)和銷售，中國(guó)的手機(jī)沒有技術(shù) 優(yōu)勢(shì)，沒有國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢(shì)，憑什么能夠得到半壁江山 ? 基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場(chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)，在采取這樣一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)面對(duì)的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農(nóng)方便面正在做這個(gè)嘗試，原來(lái)方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端。 用小和快的速度，用速度來(lái)拼實(shí)力和規(guī)模 。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國(guó)跑得最快的兔子， TCL 作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL 在過(guò)去七年，持續(xù)年增長(zhǎng)率是 50％。 在 7 年的時(shí)間里面，保持這么高增長(zhǎng)，在國(guó)際的企業(yè)里增長(zhǎng)圖表中，也是不多的。當(dāng)然中國(guó)企業(yè)好的還是很多的，中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。 最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)，國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于 5萬(wàn)輛的規(guī)模，你一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而且不可能生存和賺錢。但在中國(guó)，五萬(wàn)輛以下的汽車，仍然賺錢，中國(guó)的汽車業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在外來(lái)的品牌進(jìn)來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說(shuō)，中 國(guó)的汽車業(yè)能夠生存下去，無(wú)論是從規(guī)模還是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件。 為什么中國(guó)的汽車業(yè)沒有死掉？是因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)找到一個(gè)合作博弈的道路，通過(guò)高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來(lái)，并且有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。當(dāng)然在這個(gè)問題上，仍然存在著大量失敗的個(gè)案，摩托車行業(yè)不是也進(jìn)行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項(xiàng)目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個(gè)案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實(shí)際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。 企業(yè)的國(guó)際化。 一起淘寶 一起快樂 中國(guó)正在走企業(yè)國(guó)際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國(guó)際化， TCL收購(gòu)國(guó)外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個(gè)個(gè)案取得國(guó)外的生存權(quán)。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個(gè)完全以外的國(guó)際化的手段，跟 180 多個(gè)跨國(guó)公司做 OEM，希望有朝一日，中國(guó)制造在世界上變得不可撼動(dòng)。第四條途徑，先謀求資本的國(guó)際化，再追求企業(yè)的國(guó)際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進(jìn)行的事情。 進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 農(nóng)夫山泉在 2020 年，用差異化把水 市場(chǎng)分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個(gè)做的很漂亮的個(gè)案是 2020 年，臺(tái)灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國(guó)人，鮮橙多，匯源在絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的市場(chǎng)上，把鮮橙汁這個(gè)品類第一位搶過(guò)來(lái)，他們用的第一個(gè)策略是差異化，比如說(shuō)匯源花了很多的廣告費(fèi)，大概不下于幾千萬(wàn)，讓消費(fèi)者知道，匯源的主要賣點(diǎn)是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點(diǎn)的時(shí)候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮?xí)r尚的新賣點(diǎn)，爭(zhēng)取到年輕的消費(fèi)一族，用產(chǎn)品的絕對(duì)差異化，匯源長(zhǎng)期以來(lái)，用百分之百的果汁供給消費(fèi)者，消 費(fèi)者不會(huì)有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個(gè)字，這種果汁飲料，盡管只有 13％的含量，但是因?yàn)榭谖兜恼{(diào)整，時(shí)尚的拉動(dòng)，居然奪得年輕消費(fèi)者的青睞，匯源的老總事后說(shuō)，我做果汁做了十幾年了，想不到產(chǎn)品能夠做成這樣。所以他們后來(lái)也推出真鮮橙。 根據(jù)中國(guó)的消費(fèi)文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場(chǎng)。 最重要的個(gè)案是 1996 年的三株口服液，實(shí)際上大量的是通過(guò)禮品實(shí)現(xiàn)的，腦白金更不用說(shuō)了，直接訴求的就是送禮。中國(guó)社會(huì)是一個(gè)人情關(guān)系的社會(huì)，在關(guān)系場(chǎng)上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團(tuán)體的 禮品券，在節(jié)日消費(fèi)中，占很大的消費(fèi)量，我們非常奇怪，一個(gè)普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場(chǎng)買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他 3000 塊錢的購(gòu)物券，購(gòu)物券在中國(guó)才有，實(shí)際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。 策略層面 —— 中國(guó)式的產(chǎn)品。 例如我們會(huì)想到 1997 年、 98 年， VCD 為什么在中國(guó)火爆，在空調(diào)市場(chǎng)上，家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好，當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因?yàn)楫a(chǎn)品的方向柜體機(jī)空調(diào)，但是中國(guó)人喜歡面子，中國(guó)人喜歡在自己的廳堂里面，有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，被很 多消費(fèi)者把柜機(jī)空調(diào)當(dāng)成象征物。還有一種消費(fèi)品，在低成本的價(jià)格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機(jī)，把日本和韓國(guó)的打火機(jī)在市場(chǎng)上全面擠掉，還有美的空調(diào)，減低了供應(yīng)成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國(guó)有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因?yàn)槭堑统杀镜念嵏病? 通路：由拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主。 以拉為主，爭(zhēng)取最終消費(fèi)者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動(dòng)競(jìng)銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營(yíng)銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會(huì)用很多的費(fèi)用投放在爭(zhēng)取消費(fèi)者的層面上，如果以推為 主的策略，我們會(huì)把主要的營(yíng)銷費(fèi)用，消化在通路和爭(zhēng)取經(jīng)銷商和終端上，中國(guó)的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說(shuō)的白一點(diǎn)，實(shí)際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費(fèi)者的購(gòu)買更重要。這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境，中國(guó)的五是市場(chǎng)的信息不對(duì)稱，中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性等等，我們?cè)诤竺孢€會(huì)提到。 一起淘寶 一起快樂 1中國(guó)的企業(yè)史無(wú)前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。 1消費(fèi)品不走分銷道路，走自建通路。 1不是爭(zhēng)取利潤(rùn)，而是為了爭(zhēng)取通路。 因?yàn)橹挥懈叩膬r(jià)位，通路才有更大的利潤(rùn)空間，一個(gè)通路沒有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。所以高價(jià)位的原因的理解，主要是因?yàn)樗麄冊(cè)谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間。 1通路的合作再造。 隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，中國(guó)企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，包括 TCL。 1創(chuàng)建獨(dú)立的渠道新平臺(tái)。 這是剛剛開始的，但是具有未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)新的做法。 中國(guó)通路的復(fù)雜性，不可共 性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構(gòu)成了在通路問題上，建立獨(dú)立的渠道新平臺(tái)的一些新的嘗試。 在山西 2020 年開始，最大的寶潔公司，開始常識(shí)建立代理商的聯(lián)盟，試圖來(lái)對(duì)抗供應(yīng)商的力量，在今年手機(jī)通路變得非常重要的時(shí)候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡(jiǎn)單代理商的角色，他要?jiǎng)?chuàng)建零售連鎖的平臺(tái)，創(chuàng)建售后服務(wù)的平臺(tái)，創(chuàng)建公共分銷的平臺(tái)，他是品牌的臺(tái)主。浙江的商源，快速 消費(fèi)品，在浙江非常重要的經(jīng)銷商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個(gè)新的平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。手表怎么賣，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)一個(gè)曾經(jīng)業(yè)績(jī)很好的一個(gè)企業(yè)家，他現(xiàn)在已經(jīng)在構(gòu)造全新的一個(gè)藍(lán)圖，這種藍(lán)圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國(guó)外大的名牌品牌供應(yīng)商和國(guó)內(nèi)的手表代理商之間，制造一個(gè)供應(yīng)平臺(tái)，使這個(gè)市場(chǎng)能做得更好和更大。神州數(shù)碼的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力，在于他正在悄悄的打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的 IT 行業(yè)的供應(yīng)鏈。這個(gè)供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功， 那將來(lái)在通路問題上，變得是最有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)品牌。 終端層面 —— 1終端創(chuàng)新。 當(dāng)中國(guó)的企業(yè)家深知國(guó)外品牌的力量，國(guó)外品牌的實(shí)力，國(guó)外品牌的資金，和各方面技術(shù)的實(shí)力的同時(shí)，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際品牌，這就是用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)，國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，我們可以簡(jiǎn)單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢(shì)，本土企業(yè)家在看清楚整個(gè)的形式以后，就把所有的主要注意力，轉(zhuǎn)向地面優(yōu)勢(shì)，并且取得絕對(duì)的掌控權(quán)以后，市場(chǎng)的銷售和分銷等等領(lǐng)域，就會(huì)得到預(yù)期的市場(chǎng)目標(biāo)。 當(dāng)然這里面做 了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細(xì)營(yíng)銷的主張，和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進(jìn)一步的情況，叫終端的武斗，中國(guó)的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對(duì)的決定權(quán)，不惜手段，甚至用出了一些不應(yīng)該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來(lái)解決這個(gè)問題， 1深度分銷。 我們?cè)倏匆粡堉庇^性的照片， 8 月 18 號(hào)我親手在新疆伊利，大 家知道這個(gè)地 一起淘寶 一起快樂 理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來(lái)想找點(diǎn)吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個(gè)通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌，其中 70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說(shuō)明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個(gè)企業(yè)家敢于用推動(dòng)為主的戰(zhàn)略，來(lái)取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費(fèi)者，是有限 的選擇，越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，越在低級(jí)城市，消費(fèi)者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個(gè)時(shí)候，如果誰(shuí)掌控終端，誰(shuí)的品牌能夠進(jìn)入終端，誰(shuí)的銷量就絕對(duì)的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。 1掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的一個(gè)趨勢(shì)和戰(zhàn)略。 營(yíng)銷傳播層面 —— 1中國(guó)式的事件行銷。 我們這里提到有三個(gè)事件行銷的個(gè)案，大家應(yīng)該可以提供參考。第一個(gè)事件是當(dāng)時(shí)所謂號(hào)稱中國(guó)策劃在河南策劃亞細(xì)亞，世界營(yíng)銷在國(guó)際營(yíng)銷 的教材中，在跨國(guó)公司的運(yùn)作中，都是一個(gè)項(xiàng)目或者是一個(gè)公關(guān)活動(dòng)，但是在中國(guó)，世界行銷開始注入中國(guó)元素，這個(gè)中國(guó)元素就是中國(guó)式的策劃，來(lái)做事件的營(yíng)銷。王利基本上是一個(gè)新聞人物，后來(lái)王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來(lái)策劃一些事件，來(lái)做中國(guó)式的事件營(yíng)銷，王利那個(gè)個(gè)案是比較早期代表中國(guó)的新聞人物進(jìn)行中國(guó)式的策劃和一些影響比較大的個(gè)案。 另外一個(gè)個(gè)案是中國(guó)