【正文】 經飽和，增量用戶大多是低端用戶，市場競爭的焦點從“增量用戶”轉向“存量用戶”。在此情形下，CDMA業(yè)務吸引用戶的最大障礙是用戶必須更換手機。聯(lián)通發(fā)展手機補貼的營銷模式啟動市場，立竿見影。2002年聯(lián)通80%的新增用戶是通過手機補貼計劃獲得的。其借“存話費送手機”的促銷活動避免了降價的負面影響，既搶得市場，又走高端路線——以這種做法來吸引那些既看重價格而消費能力適中的客戶。據不完全統(tǒng)計，在CDMA新增用戶中，有50%～60%是中國移動的“全球通”用戶?！　€案2 TCL手機：定位追趕渠道突圍　　2002年，TCL手機銷量將西門子、三星、愛立信等眾多世界500強企業(yè)甩在后面，TCL通訊前三季度主營業(yè)務收入就超過了年初預定60億元的銷售目標，市場份額占到10%以上，進入中國手機市場三甲，成為國產手機的領跑者。由于在TCL近年來艱難的戰(zhàn)略轉型中“獨手擎天”般地擔當了最大的利潤貢獻者和信心提供者的角色，手機業(yè)務已經超越TCL發(fā)家的彩電，越來越顯示出其“核心”地位。TCL手機自面世以來銷售額以平均10倍數的速度在增長，2002年超過10億美元，用4年的時間達到康柏、戴爾8年時間完成的經濟規(guī)模。TCL手機也開始被稱為中國的“手機大王”?！　CL手機的“定位追趕”的策略，立足中小城市，以速度沖擊規(guī)模，注重外形設計，在價格上的采用比附定位方法，全方位與國外品牌展開競爭。其創(chuàng)造性的市場手段為TCL手機取得了一個個突破，打造了中國手機新形象?！　∏滥芰Φ膹姶蠛涂刂屏κ荰CL突圍的另一關鍵原因。TCL手機采用一種“保姆式”的銷售——一路照看著手機從代理商一直交到客戶手上：從全國性代理開始施加影響，TCL的手一直伸到省、地市縣級代理商，乃至終端零售店。TCL手機甚至把一個地級市都劃分了不同區(qū)域，交給不同的代理商，有的縣里也會設若干個業(yè)務員。TCL在人海戰(zhàn)術中顯示出來的執(zhí)行能力和反應速度，把國外廠商比下去了：身處國內手機銷售第一集團軍的蜂星電訊在西安的開元賣場中，如果有人發(fā)現(xiàn)TCL某個廣告燈箱的位置不當，或者店員說的價格和廣告上面的價格不一致，只消給TCL的區(qū)域經理打個電話，不出5分鐘立刻見效?！　€案3 金山毒霸：低價策略改寫標準　　2002年，金山毒霸“藍色革命”（50元低價銷售）改寫了殺毒軟件市場格局，一個多月時間激增了55萬用戶。低價策略建立了行業(yè)價格新標準?！　≡谌狈Σ《久餍堑?002年，殺毒軟件界一場腥風血雨般的價格大戰(zhàn)改變了殺毒軟件市場格局。9月11日，“金山毒霸2003”突然開始“藍色革命”，以50元的價格在市場上推出。此后，諸多反病毒軟件廠家相繼接招，整個行業(yè)的價格水平被全面拉低。價格大戰(zhàn)使殺毒軟件的整體市場規(guī)模有了大幅的提升——在50天內殺毒軟件公司總共賣出了100多萬套的正版殺毒軟件（軟件界原先預測的全年的銷量是80萬套）。而金山公司無疑是最大的獲益者。從結果來看，無論產品知名度、用戶購買率還是使用率，金山毒霸都已成為國內反病毒軟件的第一品牌。　　個案4 碧桂園鳳凰城：性價比創(chuàng)造神話　　2002年5月1日，僅僅一天時間，廣州市廣園東“碧桂園鳳凰城”，創(chuàng)造了中國房地產銷售的奇跡。　　這個奇跡的創(chuàng)造有廣告集中投放的作用（據碧桂園內部人士的說法，單“五一”期間的廣告投放額就有2000萬到3000萬元）。但其真正的成功依靠的是其價廉物美的品質及準確的目標市場策略，將對別墅的夢想和超低價格有機結合，開創(chuàng)了“給白領的別墅”的空白市場。這如碧桂園老板對碧桂園下的定義：“大規(guī)模、快速生產、價廉物美的房屋工廠”?！　▲P凰城把目標消費群定為“大學畢業(yè)后5年、成長中、發(fā)展型”的人群，他們買得起房但又不是很有錢、對價格比較敏感，而對格調、品味不會考慮太多，講究實在、性價比。碧桂園擅長的正是大規(guī)模屋村式的生產，這種大規(guī)模的供應量正好適合了主體市場的定位策略。5月1日旺銷的TOWNHOUSE式浪漫陽光別墅，面積160～180平方米，戶型多達9種，但價格僅從50萬元起?！　€案5 三星電子：戰(zhàn)略轉型品牌制勝　　,2002年盈利3億美元。三星電子的成功分外引人注目。它的營銷之道是實施重點戰(zhàn)略（10個大城市，高檔產品高端用戶）、改善經銷商關系、技術創(chuàng)新、走非大眾化的零售通路以及投資高品質的品牌形象廣告等?！　∪请娮优ぬ潪橛紫瓤康氖鞘紫瘓?zhí)行官尹鐘龍推行的高端產品策略：從普通家電轉產高檔家電和數字產品。它的電冰箱、高檔數碼電話、MP3和價格高達2400美元的投影電視機等產品集中鎖定中國大城市高端用戶。對許多跨國公司來說，鎖定中國日益壯大的中產階級，比在大眾市場拼搶獲利多得多。三星電子以前沿技術創(chuàng)新、非大眾化的大型連鎖零售通路和高品質的品牌形象廣告建立高端品牌地位。據波士頓咨詢公司的調查，2001年三星電子手機的平均銷售價格為1482元，營業(yè)毛利卻從2000年的12％增加到2002年的15％。在每部手機的稅前盈利方面，三星電子僅次于諾基亞，排在其他手機制造商之前?！　∪请娮影涯繕耸袌龆橛袑嵙陀信d趣接受數字技術產品的中產階級群體，以及伴隨互聯(lián)網成長的有可能成為中產階級的人。他們年輕、富有，可以帶動潮流，極具號召力和影響力，同時又個性鮮明、需求各異。這個群體成就了三星電子引領潮流的先鋒形象。　　個案6 創(chuàng)維彩電：隨機應變借力使力　　創(chuàng)維彩電：2001財年國內外銷售總額達到了65億元，位列行業(yè)三甲，2002年繼續(xù)保持良好的增長勢頭，從4月到9月，海外出口增長了150%，國內銷售增長了24%。創(chuàng)維彩電抓住彩電業(yè)回暖反彈的大氣候，隨機應變，借力使力，從而扭虧為盈。具體策略是組織創(chuàng)新、營銷渠道變革、發(fā)展高技術“健康電視”以及走專業(yè)化生產道路等?！　?chuàng)維的營銷渠道變革是提出“第三營銷模式”。家電企業(yè)的傳統(tǒng)做法是，不做“市場大戶”，直接做“市場終端”，而創(chuàng)維的新模式則意欲集兩者優(yōu)勢于一體并剔除各自劣勢，主張兩條腿走路，充分發(fā)揮社會資源和自身網絡資源的優(yōu)勢。一方面通過梳理現(xiàn)有營銷網絡、整合經銷商網點、合理規(guī)劃布局、加強以中心城市為主的零售市場管理，掌控三四級市場，降低網絡運行成本；另一方面通過充分利用流通領域大型連鎖商業(yè)集團的專業(yè)營銷優(yōu)勢，加快企業(yè)的物流、貨流、資金流的流速，充分發(fā)揮集中管理和分權管理的長處，尋找最佳結合點?！　€案7 大眾汽車：戰(zhàn)略防御繼續(xù)領跑　　在當今中國汽車市場，南北大眾依然獨領風騷，在2002年的銷售量排行榜上，上海大眾、一汽大眾占據了前兩名，其全年總銷量達到50萬輛，增長40％還要多，大約占據中國汽車市場50％的份額?！　♂槍陙碇型夂腺Y汽車生產商對大眾汽車中國市場地位越來越猛烈的挑戰(zhàn)，大眾汽車作出的明確回應是在投資、銷售網絡、產品投放、零部件采購、研發(fā)、金融信貸等諸多方面筑起了堡壘，確保其領先地位。大眾汽車公司根據市場的需求適時推出產品，引導中國汽車產品的新潮流。2001年12月推出的Bora(寶來)上市第一年就銷售了5萬輛；2002年4月POLO剛上市，就出現(xiàn)持續(xù)熱銷、市場供不應求的局面，年度總銷量突破3萬輛。無論是進口車還是國產車，大眾最看重的是銷售網絡鋪設，從某種意義上說，這是大眾汽車多年來馳騁中國市場的制勝武器。到2002年底，大眾汽車的銷售網絡已達到1000家（一汽大眾421家，上海大眾546家，奧迪52家），并逐漸把這些遍及全國的經銷商升級為“3Ｓ”店，大眾汽車為此專門提供資金為其經銷商提供培訓、更新設備?！　€案8 華龍方便面：扎根農村功夫到家　　華龍方便面能與來自“康師傅”、“統(tǒng)一”形成三足鼎立的市場格局，靠的是獨特的目標市場策略和渠道關系策略?！　∪A龍方便面的成功在于其確定的“大眾面鋪市場，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”的產品營銷戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開大中城市超市的高檔面鋒芒，把產品準確定位在農村和中小城鎮(zhèn)的8億農民和3億普通工薪階層的消費群上，定價每包售價在5角到1元之間，完全規(guī)避了與“康師傅”等高檔面強勢品牌的正面交鋒?！　≡缭?996年華龍在成為強勢品牌之后，公司不失時機地制訂了營銷600行動計劃，在長江以北地區(qū)建立600個高質量的面廣、點密、固定的經銷商。為調動保護經銷商的積極性，華龍集團每年除了拿出經銷商進貨貨款總額的2％作為經銷商的回扣外，還實行營銷售業(yè)績配股制度。從1998年開始，華龍又提出實施百萬富翁工程，即通過2～3年的合作，在經銷商中造就100名百萬富翁?，F(xiàn)已有30多名經銷商跨入百萬富翁行列。2000年華龍購買了1000輛促銷車，分配給長江以北的1000個縣級經銷商使用，幫助經銷商開發(fā)設置縣級網點，到農村去鋪貨，到夫妻店去工作。華龍能夠與兩大企業(yè)“三分天下”的法寶就在于此。　　個案9 國美電器：規(guī)模制勝管理創(chuàng)新　　國美電器位居2002年上半年全國連鎖20強的第3名，并列為銷售額增長的首位（國家經貿委數據），2002年銷售額有望超過100億元。國美依靠的是規(guī)模化經營；低價策略；現(xiàn)款經營、買斷、包銷等手段；“定制”、“招標采購”新型營銷模式；調整組織架構，分Ａ、Ｂ兩區(qū)南北而治；通過展覽會的方式，實施更大規(guī)模的采購計劃等一些營銷創(chuàng)新和管理創(chuàng)新手段?！　∽鳛橐环N新興的商業(yè)業(yè)態(tài)，國美有“價格殺手”之稱——國美電器銷售的產品有很強的價格優(yōu)勢。以國美電器為代表的家電零售連鎖專營企業(yè)的競爭力在于其規(guī)模帶來成本優(yōu)勢——國美在全國已擁有100余家連鎖店。因為具有這樣的規(guī)模，國美通過擠壓供應商利潤迅速完成了原始擴張和戰(zhàn)略布局?！　?002年下半年，國美進入了廣州和深圳市場，其圖謀已久的以京津為中心的華北經濟區(qū)、以上海為龍頭的華東經濟區(qū)、以及以廣深為首的華南經濟區(qū)的國美大三角戰(zhàn)略布局初步完成。幾乎與此同時，國美用很短的時間即把一個快速發(fā)展的企業(yè)等分為結構完全相同的兩個運作單元，形成兩套經營體系相對獨立的運作。國美重構的目的和意義在于其快速的增長率（每年擴張都遞增50％以上）需要一個與之匹配的運營結構。在今后的發(fā)展中，國美除了在重要的一級中心城市再建自己店面的情況下，最主要的工作中心將向二三級城市的加盟店轉移。這意味著家電連鎖店新競爭時代的開始：以自己的店面為基礎的采購規(guī)模的競爭將升級為家電零售連鎖企業(yè)管理能力的競爭，以及品牌資產的競爭?！　€案10 電影《英雄》：市場導向營銷引爆　　張藝謀導演的武俠大片《英雄》，放映頭一天全國票房就突破了1200萬元大關，第四天已超過6000萬元，一周的票房超過1億元?！队⑿邸窂钠洹爸圃臁钡牡谝惶扉_始就走市場化路線，并靠一系列營銷策略引爆市場，創(chuàng)造了驚人的票房紀錄?！　》治觥队⑿邸返幕鸨^程，不難發(fā)現(xiàn)《英雄》運用了立體式的整合營銷傳播策略。它以饑餓制造期待，完全把握整個市場的節(jié)奏，在拍攝期間的“保密”工作已達到準軍事化的程度；它以話題引爆媒體，在兩年多的時間里，《英雄》雖然在影片內容上一言不發(fā)，但通過制造一個又一個的話題，讓媒體成為的免費宣傳者；它在宣傳推廣上可以用地毯式轟炸來形容，但運用了很多創(chuàng)新的宣傳通道，如每一個主流網站的娛樂頻道幾乎都建立了《英雄》的專題，從11月19日起，成都、北京等全國1000多個SONY專賣店將每天滾動播放兩分鐘的《英雄》片花。而其創(chuàng)新的商業(yè)運作模式使它在上映前就已收回了3000萬美元的投資成本，這在電影行業(yè)也是絕無僅有的?！　　队⑿邸犯咦鄤P歌的意義除了票房外，更重要的是體現(xiàn)了中國營銷的巨大潛力和無窮的創(chuàng)新空間。2002年的中國營銷收尾于這樣一個萬眾矚目的成功之作，不禁讓我們對進行中的中國營銷轉型寄予厚望，對2003年乃至更遠一些的中國營銷成就充滿期待。25 / 25