【正文】 多種，比如我們說對客戶的經(jīng)營，從單一地與消費(fèi)者接觸溝通到消費(fèi)者群體內(nèi)部的互動激活，作為一個企業(yè)，如何贏得企業(yè)長期價值和客戶資源的整合價值，我們過去來講，只是單一的爭奪客戶，沒有上升到維護(hù)客戶，提升客戶的長期價值，對客戶資源進(jìn)行有效的整合，真正把客戶作為一種資本來看待。 我們過去來講，很多企業(yè)只是單一的把營銷平臺看成是一個簡單的整合中心，費(fèi)用中心，沒有真正的經(jīng)營資本和資金，另外我們說對信息來講，應(yīng)該說企業(yè)營銷系統(tǒng)沒有基于 IT，構(gòu)建營銷核心的競爭能力，也就是說，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與 市場，營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門雙向交流的通道，實現(xiàn)信息的增值，目前來講，我們很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題，營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對接，不對接，整個企業(yè)沒有基于市場，真正建立基于 IT 技術(shù)的一個面向市場的整體運(yùn)作信息系統(tǒng)，所以營銷本身來講，這個信息系統(tǒng)，應(yīng)該說它還是一個信息孤島，沒有實現(xiàn)跟其他的，比如說人力資源，跟其他的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)一個有效的對接，但在人才上來講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營銷合理隊伍留不住，真正過渡到經(jīng)營人才的階段，另外如何經(jīng)營品牌資本等等，從過去 如何從一個單一的爭奪資源，真正整合資源，經(jīng)營營銷資源，真正把營銷資源上升到戰(zhàn)略這個層面，真正從單一的我們說營銷技巧過渡到營銷的策略。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營銷思維，目前來講，我認(rèn)為中國的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對營銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營銷問題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度，企業(yè)核心競爭力培育的角度，如何來從企業(yè)來講，配置營銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營銷責(zé)任，應(yīng)該說我認(rèn)為我們 目前的企業(yè)家缺少這種大營銷的思維。另外我們的流通商，分銷商本身還是商人狀態(tài)，也就是說，還是一個投機(jī)心態(tài)，流通商，包括我們現(xiàn)在，很多的超級終端，我所接觸超級終端的老總們，我認(rèn)為缺少企業(yè)家思維，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是過去抓機(jī)會，抓某一項單一產(chǎn)品的階段，沒有真正上升到流通家和企業(yè)家思維，你作為流通商你的戰(zhàn)略是什么，你的文化是什么，我們目前流通商還是處于一種投機(jī)心態(tài)，處于一種什么賺錢干什么，發(fā)展到現(xiàn)在的我們很多流通商什么都干，還是缺少一個一個戰(zhàn)略的定位，沒有真正做到有所為，有所不為，我們所說流通商學(xué)企業(yè)家思維，我們 現(xiàn)在很多的大超級終端，已經(jīng)做到幾十個億，上百億的規(guī)模，我認(rèn)為本質(zhì)上他是個商人，不是企業(yè)家。另外我們說企業(yè)家本身來講，從制造廠商來講，企業(yè)家缺大營銷理念和大的營銷思維，這是我講的第一個層面。 第二、改變企業(yè)內(nèi)部仍處在自娛自樂的狀態(tài)。 中國企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門同市場部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費(fèi)者的需求來有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技術(shù)而技術(shù)，還是處在自娛自樂的一種狀態(tài)。 我們過去講，有個企業(yè)出現(xiàn)超靜音 洗衣機(jī)，他覺得這個肯定有市場的。他說你們這個企業(yè)的洗衣機(jī)洗的沒勁，別的洗衣機(jī)一洗嘩嘩響，他是賣給農(nóng)村市場的，你的洗衣機(jī)一洗沒聲音。過去農(nóng)民買洗衣機(jī)，不僅僅是使用價值，更多是一種面積，農(nóng)民買 一起淘寶 一起快樂 洗衣機(jī)，恨不得聲音大點(diǎn)，讓所有的村民都知道，我買洗衣機(jī)了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 第三、從點(diǎn)線的效率，真正過渡到系統(tǒng)效率。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個廣義的，從原材料采購，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個企業(yè)價值鏈的活動，中國目前 很多企業(yè)，看中并且擅長的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進(jìn)行整合互動。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補(bǔ)，但是資源共享容易造成企業(yè)各個部門的責(zé)任模糊，原來是形成了各路諸侯，你要實現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強(qiáng)化管理，強(qiáng)化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強(qiáng)化理性的同時，保持這種活力，應(yīng)該是一種難題。 第四、要優(yōu)化營銷生態(tài)。 廠商的理念 與經(jīng)營思路的協(xié)同， 比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營上實現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價格政策，不注重了解廠商的競爭地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個戰(zhàn)略溝通這么一個高度。 一個產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同， 過去來講，我們比如說渠道里面，過渡側(cè)重于存量的銷售，忽視了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場的開發(fā)和薄弱市場的提升，從這一點(diǎn)來講， 如何跟廠商之間實現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 如何市場運(yùn)作協(xié)同， 市場粗放式經(jīng)營難以確定在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營，使得它產(chǎn)生不了可替代的價值，隨時可以被自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場上，通過精細(xì)化的管理，確立在區(qū)域市場上絕對領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場上和廠商之間，實現(xiàn)有效的協(xié)同。 品牌推廣與市場服務(wù)的協(xié)同， 廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細(xì)作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時性，你如何為市場廠商提供你獨(dú)特的價值。第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個 競銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營銷隊伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來講，能力上是不協(xié)同的，這個實際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個是未來的營銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個方面。 營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 如何去提高營銷的整體的這種競爭能力，我認(rèn)為作為營銷來講，也是要構(gòu)建營銷的智力資本優(yōu)勢，主要包括三個方面： 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢： 注重市場份額的質(zhì)量 ，你的忠誠客戶占多少比重？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動態(tài)？ 過去客戶只是對你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國企業(yè)品牌的價值，如何提升品牌的競爭能力，我認(rèn)為對中國企業(yè)而言，這是一個很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點(diǎn)來講，對中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 一起淘寶 一起快樂 如何使我們的客戶產(chǎn)生推薦購買行為？ 真正使得你的企業(yè)在客戶心目之中，構(gòu)建你 品牌的這種，對品牌的認(rèn)知，提高品牌在整個產(chǎn)品之中的這種附加價值，這一點(diǎn)，對中國的企業(yè)而言，我認(rèn)為應(yīng)該從過去的單一的抓客戶，掠奪客戶，真正深化客戶之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶資本的優(yōu)勢，同時把客戶真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶關(guān)系的這種價值，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常重要的。 二、改變營銷人才使用上的投機(jī)心態(tài)和短期行為 為什么現(xiàn)在營銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們在營銷人才的使用上，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對營銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級換代，只是簡單 把營銷人員作為一個業(yè)務(wù)人員，沒有把營銷人員真正如何實現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 如何使得我們營銷人員真正形成具有專門的技能？ 如何培養(yǎng)營銷人員的職業(yè)精神？ 營銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗沒有在營銷體系里面進(jìn)入到我們的知識管理系統(tǒng)，所以營銷體系本身沒有一個內(nèi)生的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)，如何使得我們營銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國的營銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對不是僅是指營銷的高層，在營銷理念上和營銷策略上創(chuàng)新，他們在營銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種 創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點(diǎn)就是我認(rèn)為對于中國的營銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢。 如何構(gòu)建營銷的組織資本的優(yōu)勢？ 營銷要真正上升到戰(zhàn)略層面，要把營銷戰(zhàn)略納入到企業(yè)整體的核心戰(zhàn)略的這個內(nèi)容之中，如何形成我們獨(dú)特的營銷文化，一個企業(yè)的營銷，如何跟企業(yè)整體的文化融為一體，如何形成具有活力的我們獨(dú)特的營銷文化，如何進(jìn)行我們營銷體系管理機(jī)制的創(chuàng)新，如何基于權(quán)利利益，基于責(zé)任與能力體系 ，進(jìn)行營銷組織流程的，組織的變革以及流程的再造，如何在企業(yè)內(nèi)部真正建立一個信息知識共享系統(tǒng)，提高整個營銷組織的資本優(yōu)勢，這三點(diǎn)，都是未來一個企業(yè)要構(gòu)建營銷智力資本優(yōu)勢很重要的關(guān)鍵。 未來中國企業(yè)的這種競爭能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國營銷體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國企業(yè)營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于一個企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建！ 施煒：未來營銷渠道的變革 中國人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師 施煒 渠道為中心的營銷 → 品牌為中心的營銷 中國企業(yè)的渠道優(yōu)勢不存在，未來的 營銷模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說并不是說渠道不重要，但是要在過程中轉(zhuǎn)變。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機(jī)市場今年的形式，國內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長不動了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動作。實際上主要的國內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機(jī)器都可以站好幾個點(diǎn)的份額，實際上在未來的作用越來越大。 背景是三個原因，第一個原因，消費(fèi)者越來越理性，第三級第四級市場 ，消 一起淘寶 一起快樂 費(fèi)者受渠道的營銷逐步會減弱。另外大賣場的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。你現(xiàn)在沒有很強(qiáng)的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場合作，我待會兒專門會講到大賣場的關(guān)系問題，這給我一個啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。 我覺得大賣場的進(jìn)入，尤其國外大賣場的進(jìn)入，對國際大品牌是非常有利的。在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個所謂的后起之秀，立白，奇強(qiáng)，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場的進(jìn)入，像中 國這樣的企業(yè)，它的用途，就不會太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。你過去以渠道為中心的模式肯定要改， 必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場進(jìn)行談判，這是一個最主要的原因。 廠家滲透流通領(lǐng)域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領(lǐng)域的滲透、高度介入，這個就是中國很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國式的營銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長過來的，今天來看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個 模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個挑戰(zhàn) ： 銷售費(fèi)用問題。 隨著價格的降低，銷售費(fèi)用的問題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價位適當(dāng)提高，多兩個點(diǎn)，原來給摩托羅拉講課的時候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣場的進(jìn)入，蘇寧和國美都在跑馬圈地，很難維護(hù)價格，這種情況下，實際上廠家這種介入費(fèi)用是一個挑戰(zhàn)，這個問題比較 大，這是現(xiàn)實的問題。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 原來的我們的 TCL，海爾，介入流通的時候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會經(jīng)銷商，有這樣一個挑戰(zhàn)，你做不過人家。 銷售人員超過了管理邊界。 一個銷售團(tuán)隊一萬人，一個軍的建制，基本上沒有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強(qiáng)烈的愿景，強(qiáng)大的企業(yè)文化的驅(qū)動，還能夠起來，還能夠沖出來，但是時間一長，就有問題了。 人員過多，超出了一般企業(yè) 的管理邊界，在一個企業(yè)的成長初期，沖沖還可以，市場進(jìn)入比較平穩(wěn)的時候，團(tuán)隊內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時期，是有優(yōu)勢的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。 廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。所謂廠商的均衡分工有這么幾個觀點(diǎn)： 慎重把握直營寬度 ，現(xiàn)在隨著大賣場崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營，這 個是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場雜志 一起淘寶 一起快樂 寫的最好的一篇文章， KA 怎么管理，組織架構(gòu)怎么來管理，這個問題擺在我們面前，大家做這個問題的時候，慎重的把握，要與時俱進(jìn)。