【正文】 王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進行中國式的策劃和一些影響比較大的個案。 1掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導(dǎo)型的一個趨勢和戰(zhàn)略。 我們再看一張直觀性的照片， 8 月 18 號我親手在新疆伊利，大 家知道這個地 一起淘寶 一起快樂 理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中 70％左右被娃哈哈所控制。這個供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功， 那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。 在山西 2020 年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯(lián)盟，試圖來對抗供應(yīng)商的力量，在今年手機通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創(chuàng)建零售連鎖的平臺，創(chuàng)建售后服務(wù)的平臺，創(chuàng)建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。 隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境，包括 TCL。 1不是爭取利潤，而是為了爭取通路。 以拉為主，爭取最終消費者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為 主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經(jīng)銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點，實際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費者的購買更重要。 策略層面 —— 中國式的產(chǎn)品。所以他們后來也推出真鮮橙。這是軟件行業(yè)金蝶正在進行的事情。 企業(yè)的國際化。 最典型的個案是中國汽車業(yè)，國際的經(jīng)驗告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于 5萬輛的規(guī)模，你一定會被市場淘汰，而且不可能生存和賺錢。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子， TCL 作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標是TCL 在過去七年，持續(xù)年增長率是 50％。 從邊緣的市場入手去得到市場。 營銷創(chuàng)新的 22 條軍規(guī) 戰(zhàn)略層面 —— 一起淘寶 一起快樂 機會主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國功夫；國際公司的陳一南女士運用邏輯標準來吸引我們；在昨天，路長全先生強調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對待，因此要用自己的本土化策略。 我講了半天，站的角度不一樣，站到老板，搞企業(yè)的角度，我本人還是全國幾家不太出名的小公司的董事長，站這個角度上看我是 講的營銷，但是我還希望 品牌的品質(zhì)是靈魂 ，不管你歷史緯度多高，文化的緯度多高，品質(zhì)很重要，尤其是小肥羊，這里我講，除此之外，小肥羊和蒙牛伊利一樣，大自然賦予的卓越品質(zhì)，除了大自然賦予的，你自身的制造的，產(chǎn)品的質(zhì)量，是品牌的靈魂。許多的地方為什么那么迅速做起來，那實際上它就是靠的給予，許多地區(qū)，很多朋友都拿來錢，本來這個地區(qū)很好，你像深圳最初的第一家，當時說張總搞手機生意的時候，好像是搞手機生意，做服裝 生意，一看小肥羊開的挺火，天天排隊，上海有上海的朋友會知道，上海有 12 家，都得發(fā)單子排號，北京都排隊過，我去過很多城市，都發(fā)號，我在北大學過 MBA， EMA，一有空也翻翻書，弄不明白是什么原因，張總也說真的是奇跡，真的搞不懂。經(jīng)濟管理學里面，也是一個企業(yè)的經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他講過，組織能力，包括企業(yè)的愿景，戰(zhàn)略完了就是愿景，毛主席講了個革命兩個字 ，愿景，說實現(xiàn)共產(chǎn)主義，想吃啥吃啥，想喝啥喝啥，七億人民拿著紅語錄本，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗，無怨無悔。大家可能知道，以色列的無土栽培，嫦娥奔月，是不是一種幻想，現(xiàn)在成為一種現(xiàn)實，小肥羊也好，蒙牛乳業(yè)也好，因為我覺得，他有他共同的理念，因為在上一個月的中央臺搞的一次新聞發(fā)布會上我講過，我說這幾年的發(fā)展，有人懷疑蒙牛一百個億你能完成嗎，我講了一個叫資源配置法則，說從發(fā)展，從 99 年到 現(xiàn)在，每年翻番，每年的成長速度，都是 300％以上，你像去年我們 21 個億，今年上來 51 個億出頭，增長在 150％以上，今年從 50 個億，到 100 個億，速度放慢了，變成 100 個億，你怎么能保證一百個億，資源配置法則，首先你的現(xiàn)金流量，能不能保證 100 個億，你的奶源能不能保證 100 個億，你的運輸能力能不能，你的生產(chǎn)能力，包括在中央臺招的廣告時段，也是為 100 個億配置資源，如果你所有的資源手段配置完了，這個結(jié)果說，過程好，結(jié)果自然好，小肥羊也是這樣，必須有這樣的心胸，胸懷祖國，放眼世界，這就是人有多大膽，地有多大產(chǎn)。每一個地區(qū)都有他的戰(zhàn)略，像內(nèi)蒙古說，生產(chǎn)收音機，你可能會擔心他收臺都收不見，要生產(chǎn)汽車，去北京拋錨拋到路上怎么辦，但誰會懷疑他的羊肉有問題，發(fā)揮一個 地區(qū)的競爭優(yōu)勢，這叫競爭戰(zhàn)略。他就有這樣的胸懷，蒙牛、伊利，小肥羊，這都是從迅速的一個非常狹小的地域里，走出去的企業(yè)，他的眼光是迅速做大的，別說小肥羊有多大，凡是去過呼和浩特，包頭的人，看看小肥羊的店也沒多大，就幾家店，有多大，問題是全國一二百個城市，加起來的店就大了。 第二、胸懷祖國，放眼世界 ，經(jīng)濟學里面也是一節(jié)課，叫競爭企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，叫戰(zhàn)略。我只簡單的對品牌做一個我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡單市場上操 作各個方面， 成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡單化 ，看看品牌我認為也是這樣，什么是品牌，我認為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時候，你就是一個卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機，手機賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個卓越的品牌，這是我粗淺的對品牌的認識，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給 我買幾個邦迪，他不說創(chuàng)可貼。 二、獨特的鍋底，由 60 多種調(diào)味品，不沾小料涮肥羊的的調(diào)味品，這是紅遍小肥羊的核心競爭力我不是特別清楚，一會兒做探討。預(yù)計今年的這種銷售收入能達到 35個億，到 2020 年，我們的規(guī)劃是要做到 50個億，把這個速度放慢了。2020 年這一年下來，他銷售額是 25 個億。 小家電，可以在一個省找一個大的，現(xiàn)在家電行業(yè)我比較熟悉，經(jīng)銷商他找不到品牌，因為像美的的電飯煲，迪比特省一級直接對地市，甚至對縣，地市甚至縣里面的獨家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規(guī)則比較簡單，他不像大品牌那樣，有政策去驅(qū)動，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區(qū)域化很好，游戲規(guī)則很簡單，讓他們有比較高的利潤，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業(yè)，我試著舉一個例子，比如說湖 南出來的小家電叫創(chuàng)杰還是什么，做紙沙包，他就是一個差異化的品種，渠道比較簡單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯。 美的模式，跟創(chuàng)維模式有點像，美的模式是可進可退的中庸模式，是直營加代理，以北京為例，北京蘇寧和國美，國美的大中不是直營，因為涉及到資金的問題，要鋪貨，引入營銷上進去。如果讓我來設(shè)計就是這么設(shè)計，每個地級市設(shè)一家或者兩家就完了，設(shè)一家可能懶惰，可能對你忠誠，你權(quán)衡一下，設(shè)兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區(qū)域代理是主要的一個流通模式。精確的安排物流和信息流，最后一個要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價格調(diào)整，給地方的分公司一個自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層操盤，中國的企業(yè)雙層操盤，有的企業(yè)雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一 個理念去管理，否則渠道保證不了。另外一個調(diào)整好不同零售店的價格水平，這也是一種價格的要求，有的零售店價格要定低一點，有的高一點，不同的液態(tài)是有層次的，價格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。 對廠家來說，要管理好價 格，要合理安排價值鏈上的附加值的分布。對環(huán)境的變化動態(tài)適應(yīng)，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談?wù)?，談?wù)劥虼?，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動，或者去征服對方 ，另外一個是精細化，數(shù)字化管理，對市場的分析，取消進銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個我們不具體講了，這些都叫策略性的。只不過現(xiàn)在下游還不夠強大，股權(quán)還不夠流動，隨著下游再強大，他去收購，兼并。 一起淘寶 一起快樂 廠家要以新的方式介入流通 零售寡頭的這種崛起，實際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個戰(zhàn)略觀點，廠家必須以新的方式介入流通，過去是渠道很分散，我們通過人海戰(zhàn)術(shù)，地級市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對領(lǐng)頭寡頭新的方式介入流通。我明天可以和國美談，格力和美的加起來 60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的， 67％，湖南兩家 70％。 銷售隊伍要善于通過政策和管理驅(qū)動銷售 ，不是通過自己的蠻力，通過政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎勵， KA 的獎勵，專門零售商的獎勵，分銷商的獎勵，他通過政策來驅(qū)動，通過管理來驅(qū)動，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時候，他人不需要那么多了。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺到了，實際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。 廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。 原來的我們的 TCL，海爾，介入流通的時候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會經(jīng)銷商，有這樣一個挑戰(zhàn)，你做不過人家。 廠家滲透流通領(lǐng)域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領(lǐng)域的滲透、高度介入，這個就是中國很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。你現(xiàn)在沒有很強的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場合作，我待會兒專門會講到大賣場的關(guān)系問題，這給我一個啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機市場今年的形式，國內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長不動了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動作。 二、改變營銷人才使用上的投機心態(tài)和短期行為 為什么現(xiàn)在營銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們在營銷人才的使用上，還是一種投機心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對營銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級換代，只是簡單 把營銷人員作為一個業(yè)務(wù)人員，沒有把營銷人員真正如何實現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 品牌推廣與市場服務(wù)的協(xié)同， 廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時性，你如何為市場廠商提供你獨特的價值。 第四、要優(yōu)化營銷生態(tài)。過去農(nóng)民買洗衣機，不僅僅是使用價值，更多是一種面積，農(nóng)民買 一起淘寶 一起快樂 洗衣機，恨不得聲音大點，讓所有的村民都知道，我買洗衣機了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 第二、改變企業(yè)內(nèi)部仍處在自娛自樂的狀態(tài)。 我們過去來講，很多企業(yè)只是單一的把營銷平臺看成是一個簡單的整合中心，費用中心，沒有真正的經(jīng)營資本和資金，另外我們說對信息來講，應(yīng)該說企業(yè)營銷系統(tǒng)沒有基于 IT，構(gòu)建營銷核心的競爭能力，也就是說，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與 市場，營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門雙向交流的通道，實現(xiàn)信息的增值，目前來講，我們很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題，營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對接，不對接，整個企業(yè)沒有基于市場，真正建立基于 IT 技術(shù)的一個面向市場的整體運作信息系統(tǒng)，所以營銷本身來講，這個信息系統(tǒng)，應(yīng)該說它還是一個信息孤島，沒有實現(xiàn)跟其他的，比如說人力資源，跟其他的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)一個有效的對接，但在人才上來講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營銷合理隊伍留不住，真正過渡到經(jīng)營人才的階段，另外如何經(jīng)營品牌資本等等，從過去 如何從一個單一的爭奪資源，真正整合資源，經(jīng)營營銷資源，真正把營銷資源上升到戰(zhàn)略這個層面，真正從單一的我們說營銷技巧過渡到營銷的策略。 第二：跳出營銷看營銷 過去我們僅僅把營銷看成銷售部門的事情，所有的研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，沒有真正站在市場的角度去思考問題。 所謂悶是大家普遍感受到現(xiàn)在營銷隊伍的生態(tài)關(guān)系非常復(fù)雜，越來越復(fù)雜，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，問題之所在，但是不知道這個拳頭從哪里打，這個是我們說的悶，緊接著是關(guān)系緊張，廠商關(guān)系日益變得緊張和復(fù)雜。