【正文】 之一的感受。您認(rèn)為自己對(duì)中國(guó)營(yíng)銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 　　答：我覺得這是社會(huì)各界人士對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國(guó)IT市場(chǎng)上所取得成績(jī)的認(rèn)可，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。而作為我個(gè)人來說，我只是站在了聯(lián)想這個(gè)巨人的肩膀上，不敢說我為中國(guó)營(yíng)銷做出了多大的貢獻(xiàn)，我們只是在正確的時(shí)刻做了一些正確的事情。 　　記：您對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn)？ 　　答：不可能完全盡如人意。對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)而言，我們已經(jīng)加入WTO了，很多以前的游戲規(guī)則發(fā)生了變化，一些過去的市場(chǎng)“沼澤地”已經(jīng)不存在了，這是一件好的事情。但目前市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。因此對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來說，還需要不斷地適應(yīng)這種變化。 　　記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營(yíng)銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營(yíng)銷？ 　　答：作為中國(guó)的企業(yè)，我們熟知中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，了解消費(fèi)者的需求。但是同樣的，我們還存在很多思維慣性。在全球市場(chǎng)一體化的大背景下，要想做好營(yíng)銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。只有敢于沖破舊的模式，敢于創(chuàng)新，我們才能在新的市場(chǎng)環(huán)境下生存，才能不斷地提高企業(yè)整體的營(yíng)銷能力。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營(yíng)銷的根本。 　　記：目前IT行業(yè)營(yíng)銷方面存在什么問題？營(yíng)銷創(chuàng)新以及未來遠(yuǎn)景如何？ 　　答：如果說以前的中國(guó)市場(chǎng)可以靠一個(gè)好項(xiàng)目、一個(gè)好點(diǎn)子打遍天下的話，現(xiàn)在必須要有全面的營(yíng)銷創(chuàng)新體系才可能在市場(chǎng)立足。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 　　段永平：敢為人后，后發(fā)制人 　 　　外界認(rèn)識(shí)段永平不一定是從小霸王游戲機(jī)的廣告語(yǔ)“同是天下父母心、望子成龍小霸王”響徹大江南北時(shí)開始的，但當(dāng)1995年段永平憤然辭職，并在當(dāng)年9月在東莞市創(chuàng)立廣東步步高電子工業(yè)有限公司時(shí)，人們開始對(duì)他感到好奇。 　　很快，在公司成立次年，步步高就出手8200萬元奪得中央電視臺(tái)一個(gè)黃金時(shí)段，以“股市又升了”的廣告拉動(dòng)其無繩電話奪得全國(guó)市場(chǎng)份額第一名；1997年雖在與愛多的競(jìng)標(biāo)中落敗，但在1998年和1999年的競(jìng)標(biāo)中，“標(biāo)王”。當(dāng)“標(biāo)王”現(xiàn)象頻遭“魔咒”時(shí)，“無冕標(biāo)王”步步高的業(yè)績(jī)一直良好，其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率都在前三名之列，無繩電話和語(yǔ)言復(fù)讀機(jī)是第一名。 　　段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國(guó)性品牌，營(yíng)銷能力得到廣泛推崇，他營(yíng)銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 　　“敢為人后”，就是在市場(chǎng)定位上，甘心做跟隨者，只進(jìn)入成熟的市場(chǎng)，重視并利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，遵循他們已經(jīng)采用的模式，自己不輕易進(jìn)行新的嘗試，以降低風(fēng)險(xiǎn)。 　　步步高是在VCD競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說這是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽(yáng)無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場(chǎng)先機(jī)，但看清了前車之鑒。 　　既然在進(jìn)入時(shí)機(jī)上已經(jīng)落于人后，那怎樣才能做得比先行者更好呢？段永平的“本分”發(fā)揮了作用。 　　“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場(chǎng)時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。廣告只是營(yíng)銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，“本分”要求服務(wù)、品質(zhì)等環(huán)節(jié)也要與之匹配。 　　“本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無端消耗資源。步步高在多元化的問題上非常謹(jǐn)慎，因?yàn)槎斡榔綄⒆约憾ㄎ粸橹行∑髽I(yè)，沒有“做中國(guó)的松下”這樣的目標(biāo)。 　　陳　峰：手持佛珠的好斗客　 　　據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時(shí)曾在天橋?qū)W過說書。如果這種說法屬實(shí)，那么人們對(duì)他的評(píng)價(jià)果然不虛：陳峰是靠“說故事”的能力領(lǐng)導(dǎo)海航集團(tuán)乘風(fēng)破浪的。 　　自1993年5月2日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的1000萬元──用陳峰的說法連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點(diǎn)資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的240億元，10年擴(kuò)張2400倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場(chǎng)講故事，從而不斷獲得資本市場(chǎng)青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會(huì)緊密相關(guān)的。融資成功，然后持續(xù)不斷地進(jìn)行兼并重組，最終海航集團(tuán)形成了由海南航空、美蘭機(jī)場(chǎng)、長(zhǎng)安航空、新華航空、山西航空、酒店集團(tuán)以及其他子公司組成的大型企業(yè)集團(tuán)。 　　外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國(guó)外最先進(jìn)航空管理的中國(guó)人之一， 1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國(guó)漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級(jí)管理和系統(tǒng)專業(yè)。 　　這使他總能站在航空發(fā)展的最前沿，如帶頭開拓公務(wù)機(jī)市場(chǎng)，率先做支線飛行等，這都極大地提升了海航集團(tuán)的聲譽(yù)。陳峰說：“衡量一個(gè)航空公司的指標(biāo)是三項(xiàng)：安全、正點(diǎn)和服務(wù)。國(guó)內(nèi)三項(xiàng)指標(biāo)都獲得第一名的企業(yè)，只有海南航空一家?！薄　?　　清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東評(píng)海航： 　　海航集團(tuán)特別像美國(guó)的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。從這個(gè)角度講，它在中國(guó)走得比較靠前，但跟國(guó)際水平比，我覺得差距還是很明顯的。因?yàn)槲覀兠窈綐I(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個(gè)夾縫里邊生存的。海南航空要進(jìn)一步發(fā)展，打造品牌，做中華民族的優(yōu)秀公司，我覺得可能還是會(huì)有問題。（引自央視《對(duì)話》節(jié)目）影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（下）營(yíng)銷豪賭客　　懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈” 　　生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽(yáng)神口服液和電視里那段氣勢(shì)如虹的廣告：“當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我們的愛天長(zhǎng)地久！” 　　1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽(yáng)神。誰(shuí)也不曾料到，在隨后的5年里，這三個(gè)字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國(guó)保健品行業(yè)一段前無古人的傳奇。 　　懷漢新的太陽(yáng)神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國(guó)市場(chǎng)成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營(yíng)銷模式，實(shí)施了“中國(guó)CI第一案”，在1994年世界杯期間長(zhǎng)達(dá)45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國(guó)審美主義廣告之先河。太陽(yáng)神的兩大拳頭產(chǎn)品──生物保健口服液與猴頭菇口服液──在1993年巔峰時(shí)期創(chuàng)下的63％的市場(chǎng)占有率更是一個(gè)神話。太陽(yáng)神高達(dá)26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。作為中國(guó)品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嘗試了許多為今天的企業(yè)津津樂道的新名詞，比如職業(yè)經(jīng)理人、多元化、資本市場(chǎng)等等。 　　1990年，懷漢新在企業(yè)上升勢(shì)頭正猛的時(shí)候杯酒釋兵權(quán)，送走了9位創(chuàng)業(yè)元老。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。在太陽(yáng)神最紅火的1993年，、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為20多個(gè)。1995年，太陽(yáng)神又成為中國(guó)第一家在香港上市的保健品企業(yè)。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”。迅猛的多元化擴(kuò)張把一批毫無經(jīng)驗(yàn)的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個(gè)項(xiàng)目的投資因此全軍覆沒?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽(yáng)神在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績(jī)一起急劇滑坡。2002年，與他14年前親手創(chuàng)建的企業(yè)揮淚告別。 　　懷漢新的太陽(yáng)神給中國(guó)保健品行業(yè)和營(yíng)銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物。據(jù)說當(dāng)太陽(yáng)神走上下坡路之后，曾經(jīng)流傳過這么一句話：“當(dāng)太陽(yáng)黯淡的時(shí)候，我們的兄弟都成了對(duì)手?！薄　?　　資深品牌戰(zhàn)略顧問　 劉 威點(diǎn)評(píng)： 　　與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽(yáng)神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營(yíng)建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽(yáng)神也就很難避免悲劇的宿命。他把“百年品牌”當(dāng)成了“百年產(chǎn)品”，對(duì)自己的老產(chǎn)品有一種“病態(tài)的鐘愛”，兩個(gè)產(chǎn)品包打天下達(dá)十幾年之久，二十幾個(gè)人的科研中心十幾年來在新產(chǎn)品開發(fā)上毫無作為。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來自于其多元化的決策失誤。 　　吳炳新：大師氣概毀于細(xì)節(jié)魔鬼 　　三株用3年時(shí)間把一個(gè)保健品從零做到了80億元，在隨后一兩年的時(shí)間里，銷售額又從80億元跌落到了一兩億元，到底是什么讓它發(fā)生了如此戲劇性的變化？ 　　三株總裁吳炳新堪稱營(yíng)銷界的奇人，最早做過豆芽生意，承包過商店和糕點(diǎn)廠。1987年他與兒子吳思偉注冊(cè)成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號(hào)，完成了資本的原始積累。1994年，吳炳新創(chuàng)辦三株實(shí)業(yè)有限公司并任總裁，他的另一個(gè)身份是三株醫(yī)藥生物研究所首席科學(xué)家。 　　在三株成立的當(dāng)年。這歸功于吳炳新首創(chuàng)的“傳單＋義診＋終端銷售”的模式。吳炳新在中央和地方電視臺(tái)購(gòu)買了大量的非黃金時(shí)段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實(shí)際上是今天頗為流行的會(huì)議營(yíng)銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中國(guó)農(nóng)村的每一面墻上。這樣的策略，其效果是驚人的：3年時(shí)間里，三株的營(yíng)業(yè)額飚升到80億元；用短短的3年時(shí)間，三株走完了其他企業(yè)十幾年甚至幾十年才能走完的路。 　　吳炳新把毛澤東的思想理論奉若圭臬，并把毛澤東的軍事思想充分運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中。他把全國(guó)劃分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。吳炳新曾詳盡地闡釋自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)：“我們創(chuàng)造了一系列戰(zhàn)術(shù)，比如迅速搶占市場(chǎng)的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊(duì)伍，取得經(jīng)驗(yàn)后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；集中市場(chǎng)，廣告宣傳上集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)……”在后期,吳炳新還成立了市場(chǎng)前線委員會(huì)（他們內(nèi)部稱之為“國(guó)家軍委”），建立市場(chǎng)指揮部實(shí)行軍事化管理。 　　三株在全國(guó)建立了600個(gè)分公司、2000個(gè)辦事處，擁有15萬營(yíng)銷人員。企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展對(duì)三株的管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的管理不當(dāng)是三株最大的隱患。吳炳新雖然一再?gòu)?qiáng)調(diào)“人是第一財(cái)富”“人才是企業(yè)的命中之命”，但是直線式的軍事化管理卻成為扼殺人才的罪魁禍?zhǔn)?。集團(tuán)總部統(tǒng)一計(jì)劃、劃撥產(chǎn)品，保持了企業(yè)的高度統(tǒng)一和資金周轉(zhuǎn)，但是也埋下了分公司效率低下的惡果。 　　吳炳新意識(shí)到三株已經(jīng)患上了國(guó)有企業(yè)的恐龍病，于是提出了“小機(jī)關(guān)、大市場(chǎng)”的調(diào)整方向，將權(quán)力下放，讓分公司從單純的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛邢鄬?duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的經(jīng)營(yíng)型公司。但是，授權(quán)來得太晚，習(xí)慣于執(zhí)行命令的分公司面對(duì)突如其來的權(quán)力顯得無所適從。此時(shí)的三株是最脆弱的，然而，一場(chǎng)官司將痛苦轉(zhuǎn)型中的三株幾乎拖入死地。幾年后，當(dāng)吳炳新接受采訪談及這一段歷史時(shí)，他堅(jiān)持認(rèn)為“常德事件”是導(dǎo)致三株一蹶不振的最重要原因。 　　彼時(shí)的三株早已是危機(jī)四伏，最大的危機(jī)就是人的危機(jī)。首先是三株有眾多營(yíng)銷人才，而研發(fā)人才和管理人才卻相對(duì)匱乏。此外，在三株轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，高層發(fā)生內(nèi)訌：先是吳炳新的兒子吳思偉率親信遠(yuǎn)走北京成立三株新事業(yè)路德公司，接著是兩名為三株立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)元老被掃地出門。三株的中層有許多人都出自這二人門下，此舉對(duì)三株軍心的損害是不言而喻的。而在三株所謂的董事會(huì)中，除了吳炳新和吳思偉，其余的董事都沒有股份。凡此種種，銷售人員對(duì)公司的忠誠(chéng)逐漸喪失殆盡，一旦別的企業(yè)開出更優(yōu)越的條件，銷售骨干就紛紛跳槽。當(dāng)“常德事件”發(fā)生后，三株龐大的銷售體系更是頃刻間崩潰。 　　三株的神話留給后人許多遐想和猜測(cè)，但對(duì)吳炳新來說，從三株失敗的教訓(xùn)中，能回味的東西依然很多。 　　史玉柱：俗家功夫的偏執(zhí)狂 　　史玉柱的確是一名營(yíng)銷方面的奇才。1989年，史玉柱發(fā)明6401巨人漢卡時(shí)，他的身上僅有3800元錢，是借錢做的廣告。當(dāng)巨人漢卡的銷售收入達(dá)到20萬元時(shí)，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅(jiān)持將20萬元全部投入廣告，結(jié)果第二個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售收入。 　　在巨人腦黃金時(shí)期，史玉柱首創(chuàng)大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運(yùn)動(dòng)式推銷。史玉柱認(rèn)為，研究毛澤東的革命歷程，研究中國(guó)共產(chǎn)黨從小到大的發(fā)展過程，對(duì)企業(yè)發(fā)展有很大的幫助。史玉柱的企劃理念處處體現(xiàn)著濃厚的行伍色彩，巨人的廣告也都別具一種軍事風(fēng)格。 　　但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。他開始反思這種聲勢(shì)巨大而收效甚微的營(yíng)銷方式。在運(yùn)作腦白金的時(shí)候，史玉柱的工作就踏實(shí)得多了。史玉柱先從江南的一個(gè)小城江陰入手，然后再一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地逐步推進(jìn)。當(dāng)有了實(shí)力且有了相當(dāng)不錯(cuò)的口碑之后，他才開始在各種媒體上投放廣告，進(jìn)行集中轟炸。情況果然如史玉柱所預(yù)料的那樣，市場(chǎng)很快就熱起來了。2001年1月，腦白金的銷售額一舉突破2億元，創(chuàng)造了中國(guó)保健品市場(chǎng)單一品種月銷售額記錄；這一年的銷售額更是高達(dá)13億元。 　　如今，腦白金的廣告仍然遭到了人們的極大非議，其惡俗的商業(yè)訴求讓許多人難以接受和適應(yīng)。不過非議歸非議，實(shí)際的市場(chǎng)效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功。 　　潘石屹：給一點(diǎn)陽(yáng)光，就通體燦爛 　　上個(gè)世紀(jì)90年代初，潘石屹在海南賺到第一桶金后，便果斷地撤出海南北上京城重新創(chuàng)業(yè)。 　　1993年，潘石屹在北京注冊(cè)北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，任法人代表兼總經(jīng)理，開發(fā)的萬通新世界廣場(chǎng)和萬通發(fā)展大廈等項(xiàng)目，被譽(yù)為京城房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑。 　　1995年，潘石屹創(chuàng)立北京紅石實(shí)業(yè)有限公司；1996年成立項(xiàng)目公司北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司，開發(fā)位于國(guó)貿(mào)橋東側(cè)、總建筑面積48萬平方米的現(xiàn)代城?，F(xiàn)代城項(xiàng)目從開發(fā)銷售之日起，一直備受矚目，爭(zhēng)議不斷。尤其是風(fēng)格另類前衛(wèi)的SOHO現(xiàn)代城，出現(xiàn)過夜間排隊(duì)領(lǐng)號(hào)購(gòu)買的轟動(dòng)場(chǎng)面，創(chuàng)下了北京市樓盤銷售的最高紀(jì)錄，但也被業(yè)界人士競(jìng)相“批判”。　 　　應(yīng)該說潘石屹是一個(gè)善于公關(guān)和新聞炒作的行家，當(dāng)現(xiàn)代城銷售出現(xiàn)困難的時(shí)候，潘石屹果斷采用了末尾淘汰制，一舉扭轉(zhuǎn)了銷售局面，并且取得了巨大的成功，現(xiàn)代城的銷售額由于成為當(dāng)年單個(gè)項(xiàng)目的銷售冠軍。當(dāng)潘石屹手下的4名銷售副總監(jiān)和20多名銷售員在香港代理商鄧智仁的策劃下借反對(duì)末尾淘汰制而“起義”，集體倒戈去了中國(guó)第一商城的時(shí)候，潘石屹主動(dòng)與媒體接觸，發(fā)動(dòng)了輿論攻勢(shì)，最終扭轉(zhuǎn)乾坤，獲得了主動(dòng)權(quán)，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。這件事使現(xiàn)代城名聲大振。 　　潘石屹說：“當(dāng)一個(gè)人解決了溫飽問題后，再多的錢都只是一些數(shù)字的變化。” 　　 　　著名品牌策劃專家李光斗評(píng)論： 　　潘石屹無疑是一個(gè)善于公關(guān)和新聞炒作的行家，雖然他痛恨“炒作”一詞。但不管如何評(píng)價(jià)潘石