【導(dǎo)讀】當(dāng)CEO可不是什么好差事！一大堆亂七八糟的想法涌進(jìn)我的腦海：超過額度、狂野、快樂、粗暴、瘋狂、激情、永。恒運動、平等交換、開會至深夜、不可思議的友誼、美酒、慶典、漂亮的高爾夫球場、在真正的較量中作出重大決策、危機(jī)。與壓力、多次揮棒擊球、少有的幾次本壘打、成功的喜悅、失敗的痛苦……酬金很高，不過真正的收獲是過程。領(lǐng)導(dǎo)者就是希望的經(jīng)營者。至今為止，本書已被譯為十四種文字，在全球發(fā)行逾百萬冊，可見運用此版式頗具成效。撰的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書當(dāng)屬例外）。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并非專屬行政主管或軍隊的將軍。在本章中，亞歷克斯的美好計劃得到了檢驗。計劃可是亞歷克斯上任一個月來辛辛苦苦整理出的結(jié)果。亞歷克斯知道道格也想當(dāng)執(zhí)行總裁。為了表示友好，并指望他對道格的信任會促成彼此之間的和。解，亞歷克斯特地送給道格一份計劃的樣本——還有一份樣本則被送給了創(chuàng)意部主管桑德拉。

　　

【正文】 那么這家公司就會破產(chǎn)。 ” “ 我完全同意你的看法， ” 道格答道， “ 不過，你得試著讓桑德拉也這么想！ ” “ 你又來這一套了， ” 亞 歷克斯說道。他突然意識到，道格的客戶負(fù)責(zé)人正在旁觀，眼看著一場全面的爭吵就要爆發(fā)，他們正開始局促不安地設(shè)法擺脫這場爭吵。 不過，亞歷克斯改變了策略，他轉(zhuǎn)而以一種比較溫和的語氣將那兩位客戶負(fù)責(zé)人也引入了討論之中。 “ 也許你們都在想 ‘ 公司向來是這么做的，整個廣告界也是這么做的 —— 創(chuàng)意部門和客戶負(fù)責(zé)部門各司其責(zé) ’ 。 ” “ 不過，社會是不斷向前發(fā)展的，西方的商業(yè)客戶負(fù)責(zé)人和東方高深莫測的創(chuàng)意人員之間不能再像這樣 ‘ 事不關(guān)己，高高掛起 ’??” 亞歷克斯繼續(xù)解釋他為公司日后必須的運作方式而設(shè)計的新愿景，他強(qiáng) 調(diào)了團(tuán)隊精神、合作以及積極性的重要性。他還舉例說明了公司需要在向新客戶 “ 推銷 ” 自己的方式上做出什么樣的改變 —— 例如，在和客戶見面時，同時安排一個創(chuàng)意人員和一個客戶負(fù)責(zé)人 —— 以此設(shè)法使自己的愿景更容易理解。 亞歷克斯又甜言蜜語地說了好一會，在他的努力下，那兩位客戶負(fù)責(zé)人最終無拘無束地交談起來，并就如何將愿景付諸實踐提出了進(jìn)一步的看法。 不過，亞歷克斯知道他們只不過是在口頭上表示支持 —— 他知道現(xiàn)在該公開他的愿景了。 “ 很高興你們同意我的看法， ” 亞歷克斯說道， “ 因為我們將運用這種新方 法來向 推銷自己。 ” 客戶負(fù)責(zé)人盡力地掩飾內(nèi)心對這種新方法的抱怨，他們認(rèn)定這種新方法將需要他們做多得多的工作。 “ 順便說一下， ” 亞歷克斯繼續(xù)說道， “ 我想，這次推銷應(yīng)該由我來領(lǐng)導(dǎo)。道格，我干嗎不領(lǐng)導(dǎo)這次推銷呢？我們應(yīng)該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式。 ” 那天，亞歷克斯還與桑德拉和創(chuàng)意人員、弗蘭克和策劃人員以及盧克和信息傳達(dá)人員會了面。在這些會面之間，他還和新老員工、高級員工和低級員工、思考者和實干者進(jìn)行了談話。 在所有這些會面中，亞歷克斯試驗了星 球大戰(zhàn)愿景的各個部分 —— 他甚至加入了會面當(dāng)天萌生的想法。在一些會面中，亞歷克斯滔滔不絕，在其他會面中，他大部分時間則在細(xì)耳聆聽。 到那天結(jié)束時，亞歷克斯產(chǎn)生了一些能夠改進(jìn)和突出愿景的想法。公司的經(jīng)理們也注意到亞歷克斯真的要改變他們的工作方式。辦公室里到處都是竊竊私語聲， “ 這事你不覺怪嗎，他居然要親自領(lǐng)導(dǎo)向SurfEarn的推銷。我猜他一定對這種新方法充滿了信心。 ” 晚上八點鐘的時候，亞歷克斯慢步踱回他的辦公室，途中路過了羅思科的 “ 黎明與黃昏 ” 。他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。除 了斯蒂夫還在埋頭于電腦外，財務(wù)部里空無一人。 “ 我剛剛產(chǎn)生了一個想法， ” 亞歷克斯說道。 “ 你贊不贊成我在今后的五個月中弄到一百萬英鎊？ ” 灌輸與檢驗 (2) 第 34頁 灌輸想法，培育想法 在早期，就自己的團(tuán)隊或者組織所必須采取的措施，領(lǐng)導(dǎo)者會提出一些假設(shè)。這些措施可能會組成一個愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動要點。這些措施可能是由領(lǐng)導(dǎo)者自己制定的，也可能是由領(lǐng)導(dǎo)者在一個工作組的幫助下制定的。 然而，從這時起，領(lǐng)導(dǎo)者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個政 治家在選舉前所經(jīng)歷的旅程。在同組織內(nèi)上上下下的許多人進(jìn)行談話的過程中，他： “ 灌輸 ” 自己對一些必須發(fā)生的事情的想法 從相關(guān)人員身上獲得更多的看法 識別潛在的支持者和抵制者 設(shè)法將各個行動要點（重新）塑造成一個令人信服的愿景 在從其他人身上獲得更多看法的同時，領(lǐng)導(dǎo)者會抓住一切機(jī)會來 “ 推銷 ” 其愿景的新原型。為此，他可能會召開一些特別的會議。不過，更為常見的是，他只會在一些討論其他議題的既定會議結(jié)束時，用1020分鐘的時間來進(jìn)行 “ 推銷 ” 。 此外 ，他幾乎不重視級別高低，一有機(jī)會，不論是誰，只要他想，他就會與之進(jìn)行談話 —— 就像下一頁所舉例說明的那樣。 改進(jìn)新愿景 第 35頁 改進(jìn)新愿景 范例 有一家有著 40名股東、 200名員工和 80 名輔助人員的法律公司，其新任領(lǐng)導(dǎo)者決定必須對公司文化做出改變。隨著公司的快速發(fā)展，各個過程都在抱怨工作過于緊張。他還覺得律師（包括股東）在提高自身在公司外面的知名度方面做得不夠。 他打算推出 “ 責(zé)任 ” 和 “ 外部視角 ” 的主題，并在公司律師和輔助人員的廣泛范圍內(nèi)來檢驗了這些想法，參見 下圖的圖解。 然而，談話的結(jié)果卻令他不得不對自己的改革議程做出修正。因為，他發(fā)現(xiàn)各個過程之所以抱怨，部分原因在于，在一個規(guī)模擴(kuò)大了的公司，人們對彼此越來越不熟悉。他還認(rèn)識到，隨著成員的增加，董事會的領(lǐng)導(dǎo)技巧日益下降，外部視角的缺乏即與此有關(guān)。 所以，他在 “ 責(zé)任（ accountability） ” 和 “ 外部視角（ external perspective） ” 上又增添了“ 個人化（ personalization） ” 和 “ 領(lǐng)導(dǎo)能力（ leadership） ” 兩個主題。有個頗善于推銷的員工將這些主題的第一個 字母重新編排了一下 —— 他的改革計劃于是變成了 “LEAP” （飛躍）。 領(lǐng)導(dǎo)者改進(jìn)愿景的路線 股東 輔助人員 員工 B. 高級員工 H. 行政經(jīng)理 練習(xí) 列出那些你將向他們推銷假設(shè)的人，以及你將從他們身上獲得看法的人。 畫：格勞克和薩格想成為網(wǎng)絡(luò)百萬富翁，不過倫加卻更現(xiàn)實。 雕琢技巧 (1) 第 7章 愿景：雕琢技巧 在本章中，亞歷克斯檢 查他的愿景是否合理。 案例： 在那個星期，隨著時間的流逝，亞歷克斯開始認(rèn)識到他最初的 “ 復(fù)興 ” 計劃只不過是一個 “ 家務(wù)管理 ” 計劃。它也許能阻止財政狀況的惡化，但只有從根本上改變工作方式，公司比較長遠(yuǎn)的未來才有保證。亞歷克斯早期曾試圖使他最初的計劃 “ 更振奮人心一點 ” ，現(xiàn)在他必須專心致志地對公司進(jìn)行徹底改造。 當(dāng)然，亞歷克斯不可能將最初強(qiáng)調(diào)縮減開支的計劃棄之不顧，但他知道，他必須將更多的時間用于把自己其他更富遠(yuǎn)見的想法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。而這意味著要減少花在其他問題上的時間。于是，亞歷克斯決定 ，家務(wù)管理計劃應(yīng)該由斯蒂夫來領(lǐng)導(dǎo) —— 其原因主要在于，財務(wù)管理是斯蒂夫的專長，而且，他的領(lǐng)導(dǎo)潛力似乎并沒有得到徹底開發(fā)。 亞歷克斯從公文包中拿出先前圍繞自己的時間分配而打的草稿。他已經(jīng)處理了 “ 過程 ” 標(biāo)題下的家務(wù)管理計劃。下一個標(biāo)題是 “ 文化 ” 。亞歷克斯劃掉 “ 文化 ” 兩個字，代之以 “ 星球大戰(zhàn)愿景 ” 。他隨后幾個月的時間就將用在這一愿景上。 當(dāng)然，還有第三個標(biāo)題 —— “ 一次性問題 ” ，在這個標(biāo)題下，他先前曾草草寫下 “ 帶頭推銷 ” 幾個字。亞歷克斯用 “Surf ” 替換了這些字。這是他下個星期的 工作重心。為了獲得這筆新生意，亞歷克斯將親自領(lǐng)導(dǎo)推銷，這使他有機(jī)會在公司員工的心目中確立起自己的可信度。不過，更為重要的是，亞歷克斯可以借此機(jī)會展示重要的新型工作方式。 當(dāng)亞歷克斯再次思考他為公司所設(shè)計的新愿景時，他回想起了他幾天前和自己的前顧問邁克爾所進(jìn)行的一次談話。邁克爾曾建議他檢查一下自己的愿景是否明確提出了公司所必須具備的全部技巧。 基于自己以往的銷售經(jīng)驗，亞歷克斯記下了公司必須擅長的一些事 —— 他還因最近的談話而進(jìn)一步堅定了自己的這些想法。 第一，形成真正的洞察力和遠(yuǎn)見 的技巧。前者指的是對公司客戶所處市場的洞察力，后者指的是對客戶市場可能如何演變的遠(yuǎn)見。只有通過形成和運用這些技巧，公司才有望交付有影響的廣告計劃。迄今為止，亞歷克斯在公司中幾乎看不到這種技巧的任何跡象。 第二，為客戶迅速拿出切實可行且富有創(chuàng)意的想法原型的技巧。為此就要做到：使公司員工彼此真正地進(jìn)行合作；迅速地評估他們的想法在實踐中是否行得通；避免個人迷戀自己的觀點而難以自拔。 第三，與客戶進(jìn)行精彩互動的能力 —— 從最初的會面，直至客戶廣告計劃的交付。 當(dāng)亞歷克斯記下這些技巧時，他 對自己的愿景草案在多大程度上闡明了這些主題再次予以了檢查。例如，他檢查了愿景能否通過一些例子 —— 這些例子講的是與客戶的會面如何同時包括創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人 —— 來闡明 “ 與客戶的精彩互動 ” 。 亞歷克斯意識到他必須進(jìn)一步改進(jìn)自己的愿景，因為，當(dāng)他推出這一愿景時，他想得到的不僅僅是一筆簡單的大買賣。他還想看到一種催化效果。他希望愿景的初次推出就能產(chǎn)生一連串的影響。人們必須能夠理解方向，然后根據(jù)他們自己的工作范圍為自己制訂出細(xì)節(jié)。 創(chuàng)意人員和客戶負(fù)責(zé)人必須拿出他們自己的方案，以使愿景得到充實。信息 協(xié)調(diào)人員和媒介購買人員必須安排新的討論會，或者確立新的工作流程。在理論上，亞歷克斯的愿景原本可以設(shè)法對所有這一切均予以詳細(xì)的指定。但在實踐中，他知道這么做是不可能的 —— 而且，毫無疑問他還會因為過于獨斷而冒著使員工疏遠(yuǎn)的危險。 然而，亞歷克斯不久就得向公司推出他的愿景。所以，他必須迅速地檢驗愿景。即使愿景還沒有完成，他也應(yīng)該知道他的星球大戰(zhàn)主題是否行得通。亞歷克斯決定問問凱莉的看法，對他的愿景進(jìn)行一次決定性的檢驗。凱莉能夠提供公司一名 “ 普通 ” 員工的看法。 “ 你聽我談起過星球大戰(zhàn)計劃， ” 亞歷 克斯開始說道， “ 在我向整個公司推出這個計劃之前，我真的很想聽聽你對此類問題的肺腑之言 —— 計劃合不合理，夠不夠詳細(xì)，會不會被曲解？ ” 凱莉需要一些鼓勵才能直言不諱，但她最終坦率地說出了自己的看法。 “ 我會實話實說的， ” 她最終說道， “‘ 星球大戰(zhàn) ’ 這個名稱可能不太妥?？蛻糌?fù)責(zé)人認(rèn)為自己是星球 —— 創(chuàng)意人員也這么想。所以，當(dāng)你談起 ‘ 星球大戰(zhàn) ’ 時，聽起來這兩派人之間似乎在進(jìn)行戰(zhàn)爭 —— 而不是公司和外部的混亂力量之間在進(jìn)行戰(zhàn)斗。 ” “ 我明白你的意思 ??” 亞歷克斯答道， “ 我顯然沒有考慮到這一點。好的，凱莉， 還有沒有什么其他看法？有什么說什么。 ” “ 沒有了。我覺得就這么多。 ” “ 好啦，凱莉 —— 我看得出你還有一些想法在瞞著我。 ” “ 喔 ?? 嗯 ?? 你真的認(rèn)為這種新方法有用，即使你改掉 ‘ 星球大戰(zhàn) ’ 這個名稱 ?” “ 我當(dāng)然覺得有用， ” 亞歷克斯答道。 “ 只不過聽上去你并沒有十足的把握，也許你可以使這個計劃中更多地涉及個人 —— 借此表明你對公司和新方式的關(guān)心程度。 ” 亞歷克斯很慶幸自己問了凱莉的看法，他決定在其他一些人身上進(jìn)一步檢驗自己的愿景。他開始認(rèn)識到這個愿景可能需 要做出根本的改變 ?? 雕琢技巧 (2) 第 40頁 通過技巧檢查效果 迄今為止，領(lǐng)導(dǎo)者一直在構(gòu)思和 “ 軟推銷 ” 自己的愿景。不過，不久他就要向公司更完整地推出自己富有遠(yuǎn)見的改革方案。 作為最后的檢查，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會檢驗愿景是否足夠清楚地描繪了組織需要的技巧（見下一頁）。 此外，領(lǐng)導(dǎo)者會檢查愿景是否會產(chǎn)生催化效果，在整個組織中引起積極的連鎖反應(yīng)。他會檢驗自己的愿景是否會促使人們采取行動，激起一連串的支持。領(lǐng)導(dǎo)者會問： 1 人們會不會知道該做什么？他們會不會： 理解全部的提議？ “ 自發(fā) ” 地設(shè)想自己在實施改革中的作用？ 2 他們會不會急切地參與改革？他們會不會： 認(rèn)識到改革對他們自己的好處 —— 就個人而言？ 從正確的視角理解個人的代價（特別是暫時的額外的工作量）？ 認(rèn)識到工作的其他意義？ 3 他們會不會向其他人 “ 推銷 ” 想法 —— 同時做到不歪曲這些想法？他們會不會： 認(rèn)識到必需的變化所隱含的積極目的？ 認(rèn)為愿景的要旨簡單明確？ 催化劑，名詞，幫助其他實體發(fā)生 變化，而自己本身并不發(fā)生變化。 愿景、技巧和“ 7S” 第 41頁 愿景、技巧和 “7S” 任何組織都有七個非常重要的方面。在這七個方面中，組織的綜合技巧為戰(zhàn)略和組織的其他方面提供了關(guān)鍵性的連接。 圖： Staff 人員 structure 結(jié)構(gòu) systems 制度 style 風(fēng)格 shared values 共同價值 skills 技巧 strategy 戰(zhàn)略 注意：組織的技巧不僅僅是個人技巧的總和。例如，四個著名的音樂家未必能組成一個優(yōu)秀的四重奏表 演組合。 畫：公元 44年 3月 15日，凱撒犯了一個嚴(yán)重的著裝錯誤。 練習(xí) 列出對你的組織（或者團(tuán)隊）而言最為重要的集體技巧。確定培養(yǎng)這些技巧的方法 —— 通過不同的人員配備、結(jié)構(gòu)、制度、工作過程、風(fēng)格和共同價值。