【導(dǎo)讀】生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結(jié)果，又是制定中長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)。字形圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員思想和行動(dòng)的有力武器。價(jià)能力以及其他利益相關(guān)者。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對(duì)企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略。②企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理?；瑢?shí)施有效的戰(zhàn)略管理。

　　

【正文】 樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且難以分清各個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)大小，從而也就難以真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 ？ 組織軟化的趨勢(shì)。 建立混合型組織結(jié)構(gòu)。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。 ? 1 整個(gè)組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門 。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。 網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。 網(wǎng)絡(luò)組織的控制是間接控制，且保持單向的責(zé)權(quán)利，一個(gè)中心只有一個(gè)經(jīng)理，通過(guò)合同管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)。 具有更大的靈活性，結(jié)點(diǎn)是根據(jù)市場(chǎng)、項(xiàng)目的要求而結(jié)成，具有動(dòng)態(tài)特征，使高效率得以保證。 有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。 ？ 資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用。 戰(zhàn)略促使資源的有效利用。 戰(zhàn)略可促使資源的有效 儲(chǔ)備。 ? 資源保護(hù)機(jī)制， 個(gè)人價(jià)值偏好。 互惠的政治交易。 戰(zhàn)略的不確定性。 ？ 為各個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇。 為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)備，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才。 在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，注意整個(gè)隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡。 ？ 1 零基預(yù)算 2 規(guī)劃預(yù)算。 3 比例預(yù)算。 4 產(chǎn)品生命周期預(yù)算。 ? 企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上 ，應(yīng)選擇無(wú)形資源較易積累的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 2 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不能忽視動(dòng)態(tài)的企業(yè)活動(dòng)的階段和程序。 為了實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)相乘的良性循環(huán)，有必要在現(xiàn)在選擇一些表面上不合理、在一定程度上缺乏資源保證的戰(zhàn)略，這樣有助于培育企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力，反其道而行之，常可獲得意料不到的成功。 ？ 一、內(nèi)涵相同。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的生成基礎(chǔ)都是企業(yè)，都是為了企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的一系列經(jīng)營(yíng)管理決策活動(dòng)。從工作職能上來(lái)看，企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家大體相同。二、外延不同。 1 對(duì)企業(yè)民展的觀念不同。 2 工作重點(diǎn)不同。 3 知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不 同。 4 二者的素質(zhì)不同。 ` ？ 1 思想素質(zhì)。 2 政治素質(zhì)。 3 技能素質(zhì)。 4 心理素質(zhì)。 5 生理素質(zhì)。 ？ 1 戰(zhàn)略思維。 2 組織用人。 3 控制協(xié)調(diào)。 4。應(yīng)變創(chuàng)新。 ？ 1 觀念上認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性 。完善企業(yè)形態(tài) ,是企業(yè)戰(zhàn)略家生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 造就企業(yè)戰(zhàn)略家 。4掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法勇于實(shí)踐并在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。 ？ 1 一致。 2 潛在一致。 3 不很協(xié)調(diào)。 4 很不一致。 企業(yè)文化？ 1 企業(yè)文化重建是項(xiàng)系統(tǒng)工程，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功。二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型 。三，必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建。 ？ 1 不確定性。 2 時(shí)滯性 3 復(fù)雜性 4 累積性 5 不連續(xù)性 ？ 1 組合創(chuàng)新，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新包括產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝技術(shù)兩個(gè)方面的創(chuàng)新。 2 同步創(chuàng)新。這是指創(chuàng)造條件使與某一技術(shù)創(chuàng)新主題相關(guān)的其他領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)同步化，以便使這些技術(shù)能夠相互“碰撞”，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新或解決技術(shù)上的難題。 ？ 1 資金支持 2 設(shè)立創(chuàng)意中心 3 培育有助于技術(shù)創(chuàng)新的的文化。 ？ 1 技術(shù)復(fù)合。這是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特性的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。 2 技術(shù)融合。技術(shù)融合是指結(jié)合兩種或兩種以上新技術(shù)而開(kāi)創(chuàng)出一項(xiàng)嶄新的技術(shù)。 3 功能性組合。功能性組全即把技術(shù)方面的核心能力與其他方面的核心能力進(jìn)行有機(jī)組合 ,從而發(fā)揮整體核心能力的優(yōu)勢(shì)。 ？ 1 識(shí)別已有的核心能力。 2 突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制。 。 ？ 1 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望； 2 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞反饋受阻； 3 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口； 4 用人不當(dāng)，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； 5 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；6 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。 ? 1 戰(zhàn)略控制。通常有避免型控制、跟蹤型控制、開(kāi)關(guān)型控制和后饋型控制。 2 作業(yè)控制。通常有財(cái)務(wù)控制 、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)模控制、質(zhì)量控制和成本控制。 ? 1 執(zhí)行主體不同。 2 戰(zhàn)略控制具有開(kāi)放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。 3 控制目標(biāo)不同。 4 控制目的不同。 ？ 1 漸進(jìn)性。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。 2 交互性?，F(xiàn)代企業(yè)面臨環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴性，決定了企業(yè)必須與外界信息來(lái)源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流。 3 系統(tǒng)性。有效的戰(zhàn)略一般是從一系統(tǒng)制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。 ？ 1 確保目標(biāo)原則。 2 適度控制原則。 3 適機(jī)控制原則。 4 優(yōu)先控制原則 。 5 例外控制原則。 6 適應(yīng)性原則。 7 激勵(lì)性原則。 8 信息反饋原則。 ？ 1 完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃。 2 健全的組織機(jī)構(gòu)。 3 得力的領(lǐng)導(dǎo)者。 4 優(yōu)良的企業(yè)文化 ？ 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)環(huán)境變化、評(píng)價(jià)實(shí)際效果、戰(zhàn)略調(diào)整或變革。 ? 1 投資收益率 2 附加價(jià)值指標(biāo) 3 股東價(jià)值 4 高層管理人員的評(píng)價(jià)指標(biāo) 5 關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)。 ？ 企業(yè)可以運(yùn)用各種技術(shù)評(píng)估和控制事業(yè)部、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和職能單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。如果企業(yè) 由多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評(píng)估整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一樣的指標(biāo)，但對(duì)于獨(dú)立而特殊的職能部門，如研究開(kāi)發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對(duì)其進(jìn)行專門的評(píng)價(jià)。 ？ 1 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)是否依然是優(yōu)勢(shì)？ 2 企業(yè)是否有新的優(yōu)勢(shì)？如果有，有那些？ 3 企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)是否依然是劣勢(shì)？ 4 企業(yè)是否有新的劣勢(shì)？如果有，有哪些？ 5 企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是否依然是機(jī)會(huì)？ 6 企業(yè)是否有新的機(jī)會(huì)？如果有，有哪些？ 7 企業(yè)外部的威脅是否依然是威脅？ 8 企業(yè)是否有新的威脅？如果有，有哪些？ 與戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃之間差點(diǎn)的原因是什么？ 1 環(huán)境變化 2 短期化行為 3 目標(biāo)移位。 ？ 1 常規(guī)戰(zhàn)略變化 2 有限的戰(zhàn)略變化。 3 徹底的戰(zhàn)略變化。 4 企業(yè)轉(zhuǎn)向。 ? 變革力量分析、確定戰(zhàn)略變革的需要、判斷分析問(wèn)題、變革策略的選擇、變革計(jì)劃的實(shí)施、變革的評(píng)價(jià)和控制， ？ 1 市場(chǎng)的變化 2 技術(shù)的變化。 3 環(huán)境的變化。 4 內(nèi)部力量。 ？ 1 提前性變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。 2 反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng) 存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)。 3 危機(jī)性變革。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。 ？ 1 影響戰(zhàn)略變革的慣性力量。從管理部門的偏好、管理風(fēng)格和企業(yè)文化三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。 2 對(duì)變革有意識(shí)的阻力。主要來(lái)自有些人反對(duì)戰(zhàn)略變革的必要性及性質(zhì)，有些人對(duì)變革缺乏承受能力，有些人出于個(gè)人利益或集團(tuán)利益。 ? 1 壓力和覺(jué)醒階段。 2 干預(yù)和重定方針階段。 3 調(diào)查分析階段。 4 干預(yù)和承諾階段。 5 實(shí)驗(yàn)和探索階段。 6。接受階段。 常見(jiàn)的有哪些？ 答：① SWOT分析模型。②戰(zhàn)略選擇矩陣。③戰(zhàn)略聚類模型。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。 ? 答：①收益性指標(biāo)。分析收益性指標(biāo)，目的在觀察企業(yè)一定時(shí)期的收益及獲利能力，主要指標(biāo)含義及計(jì)算公式。②安全性指標(biāo)。安全性指的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全程度，也可說(shuō)是資金調(diào)度的安全性。③流動(dòng)性指標(biāo)。分析流動(dòng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運(yùn)用效率。④成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未 來(lái)盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對(duì)戰(zhàn)略制定來(lái)說(shuō)特別重要。計(jì)算這類指標(biāo)比較簡(jiǎn)單，即將前期指標(biāo)作分母，本期指標(biāo)作分子，求得增長(zhǎng)率。⑤生產(chǎn)性指標(biāo)。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的有于了解在一定時(shí)期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、水平和成果的分配。 ？ 答：①關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。②平衡性原則。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí) ,需要進(jìn)行三種平衡 :A 不同 利益之間的平衡。 B 近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。 C 總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。③權(quán)變性原則。由于客觀環(huán)境變化的不確定性，預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案。 三、論述題 試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程？ 答：戰(zhàn)略管理過(guò)程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。 ①外部環(huán)境分析。企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類，一是宏觀環(huán)境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 ②內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)部的各種 環(huán)境因素，一般可分為三類，一是企業(yè)資源條件，二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素作用力，具體地說(shuō)是組織的集體學(xué)習(xí)能力和集體知識(shí)，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術(shù)以及如何將多種技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)和開(kāi)發(fā)活動(dòng)相結(jié)合的知識(shí)。 ③戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應(yīng)確定自己的使命，即企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行概括描述。企業(yè)使命是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因和目的，為一個(gè)企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命脈還不夠， 還必須把這些共同的愿望和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢(shì)必使企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)陷入盲目的境地。 戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定主要包括 : ①公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，即規(guī)定企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行業(yè)，明確企業(yè)的性質(zhì)和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足哪一類顧客的需求。公司戰(zhàn)略可分為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略與混合型戰(zhàn)略四種大的類型。 ②競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即要 確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，要在什么基礎(chǔ)上取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。按照世界著名戰(zhàn)略學(xué)家波特教授的分類，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要有成本領(lǐng)先、差異化和集中化三種戰(zhàn)略，同時(shí)不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也需要不同的戰(zhàn)略類型。③職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。 ④戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇。一個(gè)企業(yè)可能會(huì)面臨達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對(duì)每種方案進(jìn)行鑒 別和評(píng)價(jià)，以選擇出適合企業(yè)自身實(shí)際情況的適宜方案。目前對(duì)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)已經(jīng)有多種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或戰(zhàn)略管理工具。 戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略方案一經(jīng)選定，管理者的工作重心就要轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略實(shí)施上來(lái)。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過(guò)程一個(gè)重要部分。 戰(zhàn)略實(shí)施主要包括：①戰(zhàn)略實(shí)施。這里的戰(zhàn)略實(shí)施是狹義意義上的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指為具體落實(shí)企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。這主要包括如下五部分內(nèi)容：一是組織結(jié)構(gòu)的建立與調(diào)整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；四 是如何培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)的核心能力。 ②戰(zhàn)略控制。在戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，為了使實(shí)施中的戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施行控制。這就是說(shuō)將經(jīng)過(guò)信息反饋回來(lái)的實(shí)際績(jī)效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如二者有顯著的偏差，就應(yīng)當(dāng)采取有效的措施進(jìn)行糾正。當(dāng)由于原來(lái)分析不周，判斷有誤， 或是環(huán)境發(fā)生了預(yù)想不到的變化而引起偏差時(shí)，甚至可能會(huì)重視審環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過(guò)程。 試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意問(wèn)題 ? 答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購(gòu)相比 具有反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足。 在具體操作中，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。①慎重選擇合作伙伴。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對(duì)十分松散，其內(nèi)部存在著市場(chǎng)和行政的雙重機(jī)制，而不是像并購(gòu)中主要靠行政方式來(lái)管理，因此合作各方能否真誠(chéng)合作對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響，所以，在組建聯(lián)盟時(shí)必須真正有合作誠(chéng)意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能夠互補(bǔ)也很重要，因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過(guò)聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，因此合作之前必須很好地進(jìn)行權(quán)衡。 ②建立合理的組織關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò) 式組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)式模式，因此對(duì)其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對(duì)合作的具體情況，確定合的組織關(guān)系，對(duì)合作各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定、防止由于組織不合理影響其正常運(yùn)作。 ③加強(qiáng)溝通。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對(duì)獨(dú)立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國(guó)界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這一方面表現(xiàn)的更加突出。這對(duì)雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聰明中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對(duì)于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意 識(shí)地加強(qiáng)溝通。 試述六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯(lián)系。 答：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力和買方的討價(jià)還價(jià)能力。波特教授并依此構(gòu)建了著名的 五種力量模型 。如前所述，我們認(rèn)