【正文】 (1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者 在企業(yè)外部或內部環(huán)境要素中找出關鍵戰(zhàn)略要素 .(2)為每個關鍵戰(zhàn)略要素指定一個權重 ,以表明該要素對企業(yè)戰(zhàn)略的相對重要程度 .(3)以 1,2,3,4,各評價值分別代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會 .(4)將每一關鍵戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘 ,得到該要素的加權評價值 .(5)將每一關鍵戰(zhàn)略要素的加權評價值加總 ,求得企業(yè)外部或內部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權評價值 . SWOT分析法？ 答： SWOT 分析法是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢（ S）與劣勢（ W），外部環(huán)境的機會（ O）與威脅（ T） ，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環(huán)境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。核心能力應該對最終產品所體現的消費者福利有顯著的貢獻。 A 職責、職務、職權是否能形成體系，是否貫徹了職責層層負責、職權層層予原則。管理層次與管理幅度這間成反比例關系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應減少，反之則相應增加。分析成長性指標，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內經營能力的發(fā)展變化趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來盈利能力下降。 ? 1 基本活動 ,包括進貨后勤、生 產作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務 2 輔助活動 ,包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構 . ？ 答：戰(zhàn)略能力分析主要包括財務能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績分析。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導和約束各產業(yè)和企業(yè)間的競爭行為。 ? 答：①規(guī)模經濟。④經濟環(huán)境。 C 企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化與適應。經營管理是一種 因應式 管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是使企業(yè)內部因素與外部環(huán)境因素相適應，從而實現企業(yè)的目標。戰(zhàn)略目標分為長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標兩大類。 2進入壁壘：是指要進入一個產業(yè)需克服的障礙和付出的代價。它是發(fā)展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰(zhàn)略。 1戰(zhàn)略制定：主要包括，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評價與選擇。在現有市場上如何擴大現有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量 =產品使用人的數量 *每個使用人的使用人的使用頻率。企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 1 一、名詞解釋 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。 多元化戰(zhàn)略：是指在現有業(yè)務領域基礎之上增加的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。 1六種力量模型：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現有企業(yè)之間的況爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及其他利益相關者。 1戰(zhàn)略實施：主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。如果一個 產業(yè)的進入壁壘比較高，潛在進入者的加入就比較困難，對產業(yè)內現有企業(yè)的威脅就越小，反之亦然。 二、簡答題 ？ 答：①企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調整。 ？ (1)產品與市場領域 (2)成長方向 (3)競爭優(yōu)勢 (4)協同效應 ?(論 1) (一 )戰(zhàn)略分析 (1)外部環(huán)境分析 .了解環(huán)境對企業(yè)的影響對于戰(zhàn)略分析來說是至關重要的 .外部環(huán)境主要有宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境 . (2)內部環(huán)境分析 .企業(yè)內部環(huán)境分析的主要目的在于明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 .它分為企業(yè)資源條件、企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心能力分 析 . (3)戰(zhàn)略目標的設定 .如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標 ,則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略活動陷入盲目的境地 . (二 )戰(zhàn)略制定 (1)公司戰(zhàn)略 .公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域 . (2)競爭戰(zhàn)略 .其主要解決企業(yè)在某一特定經營領域的競爭優(yōu)勢 . (3)職能戰(zhàn)略 .其重點是提高企業(yè)資源的利用效率 ,使企業(yè)資源的利用效率最大化 . (4)戰(zhàn)略評價與選擇 .需要對每種方案進行鑒別和評價 ,以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案 . (三 )戰(zhàn)略實施 (1)戰(zhàn)略實施 .主要指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施 . (2)戰(zhàn)略控制 .為了使實施中的戰(zhàn)略達到預期目的 ,必須對戰(zhàn)略實施控制 . ？ 答：①戰(zhàn)略管理研究重新強調從實踐中學習的思想。②以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。⑤社會文化環(huán)境。②產品差異優(yōu)勢。④政府可通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產業(yè)相對于替代品的處境。 ? 答：①收益性指標。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經營范圍是否適應，管理層次的演變是否 與企業(yè)的發(fā)展相關聯，各管理層次之間能否形成有效的待級鏈。 B 在任何職位上，職責和職權是否對等；上級向下級派工作任務時，是否授予了相應的權限。 ③阻擋競爭者模仿的能力。 SWOT 分析法是一種最常用的企業(yè)內外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。目標本身就是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體現了企業(yè)成員的共同利益， 使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好地結合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。 ？ 答：公司戰(zhàn)略主要有增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略幾種類型。③增加產品的新用途。水平一體化通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，這在規(guī)模經濟性明顯的產業(yè)中，可以使企業(yè)獲取被收購企業(yè)的技術專利、品牌名稱等無形資產。合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。 企業(yè)經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果 ,并獲得喘息的機會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。 放棄戰(zhàn)略。 緊縮型戰(zhàn)略也會產生一些副作用，主要表現為：采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發(fā)能力 ,使設備投資減少，陷于消極的 經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 5 消費者的轉換成本很低。 2 實施差異化戰(zhàn)略的內部條件 (1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。 2 實施差異化戰(zhàn)略 的風險（ 1）可能喪失部分客戶（ 2）用戶所需的產品差異的因素下降（ 3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異（ 4）過度差異化 ？ 1 產品線集中化戰(zhàn)略。2風險性 。⑤要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。 4 快速退出戰(zhàn)略 ？ 1 客觀分析衰退產業(yè)的形勢 。東道國政府有形形色色的限制可能妨礙全球性企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 3 的經營。雖然差別在縮小，但外國企業(yè)的有關數據比本國企業(yè)更難獲得。②更積極的產業(yè)政策。即所有消費者的偏好極大，各不相同。是根據消費者的社會階層、生活方式和個性特征等對市場進行細分。 ？ 單一市場集中化。多元化經營 . ？ 一般來說，企業(yè)進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進入的下一個細分市場，從而有利于企業(yè)整個進入戰(zhàn)略的實現。側翼進攻。產品組合戰(zhàn)略就是決定企業(yè)產品組合的寬度、長度、深度和相關性的戰(zhàn)略。 3 成熟期。品牌延伸?？蛇x擇優(yōu)質高價、優(yōu)質中價、優(yōu)質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、 低質低價 ？ 獨家分銷。 3 在企業(yè)戰(zhàn)略經營過程中，采取各種必要措 施，利用適當的財務計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉，講求資金運用的效率化，促進企業(yè)的成長。 ？ 利： 1 優(yōu)先股籌集的資金既具有穩(wěn)定性又具有彈性。應付信用 資結構戰(zhàn)略有哪幾種 ? 1 低風險、安全戰(zhàn)略。從生產與其他職能部門關系看，生產戰(zhàn)略必須協調與其他職能戰(zhàn)略之間的 關系 ? 1 分析市場競爭地位，了解競爭者生產產品的特性、技術及采用的戰(zhàn)略。在物料采購過程中，由于內部原因和外部糾紛，經常給企業(yè)造成損失。 ？ 進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。 2 借用人才戰(zhàn)略。 5人才年齡結構優(yōu)化戰(zhàn)略 ？ 1 任人惟賢戰(zhàn)略。④企業(yè)人力開發(fā)投資水平。 3 公司理想的業(yè)務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡 “波士頓”矩陣把經營單位分為哪幾類？ 分散化。 3 確定各個經營單位的位置 4 確定各個經營單位的戰(zhàn)略 —— 競爭能力矩陣有什么局限性？ 等級值計算的主觀性 。資金源泉。有利地位。生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。高層管理者對風險的態(tài)度。 這是由市場增長率和企業(yè)競爭地位兩個坐標所組成一種模型，是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導性模型，它是由小湯普森與斯特里克蘭根據波士頓矩陣修改而成。增長型 ？ 總經理擁有較高的權威。 ？ 給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。 企業(yè) 文化。顯然，關鍵在于如何衡量情況的變化。它明確地指明組織結構如何適應企業(yè)戰(zhàn)略的原則。協調各戰(zhàn)略實施活動單元 的戰(zhàn)略關系。 4 企業(yè)的目標集中于內部效率、技術事業(yè)化和產品或服務的質量 ? 優(yōu)： 1 可使最高管理者擺脫日常行政事務，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。 4 公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。 網絡中使技術、資金、信息三流程得以分離。 互惠的政治交易。 ? 企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇上 ，應選擇無形資源較易積累的領域的戰(zhàn)略。 2 工作重點不同。 ？ 1 戰(zhàn)略思維。4掌握科學的學習方法勇于實踐并在實踐中總結經驗。 ？ 1 不確定性。技術融合是指結合兩種或兩種以上新技術而開創(chuàng)出一項嶄新的技術。通常有避免型控制、跟蹤型控制、開關型控制和后饋型控制。企業(yè)的戰(zhàn)略是逐步形成的。 4 優(yōu)先控制原則 。 4 優(yōu)良的企業(yè)文化 ？ 確定評價指標、評價環(huán)境變化、評價實際效果、戰(zhàn)略調整或變革。 ? 變革力量分析、確定戰(zhàn)略變革的需要、判斷分析問題、變革策略的選擇、變革計劃的實施、變革的評價和控制， ？ 1 市場的變化 2 技術的變化。這時企業(yè)已經存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產。 4 干預和承諾階段。 ? 答：①收益性指標。計算這類指標比較簡單，即將前期指標作分母，本期指標作分子，求得增長率。 C 總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。 ②內部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎。職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，其重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。 戰(zhàn)略實施主要包括：①戰(zhàn)略實施。 在具體操作中，應該注意以下問題。戰(zhàn)略聯盟各方由于相對獨立，因此彼此之間組織結構、企業(yè)文化、管理風格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯盟在這一方面表現的更加突出。 試述六種力量模型與五種力量模型有什么區(qū)別和聯系。由于戰(zhàn)略聯盟中合作各方關系相對十分松散，其內部存在著市場和行政的雙重機制，而不是像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯盟的成敗有決定性影響，所以，在組建聯盟時必須真正有合作誠意的伙伴。這主要包括如下五部分內容：一是組織結構的建立與調整；二是資源的規(guī)劃與配置；三是戰(zhàn)略實施過程中的企業(yè)家的角色定位與培養(yǎng)；四 是如何培育與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化；五是如何創(chuàng)建企業(yè)的核心能力。 ④戰(zhàn)略評價與選擇。公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域，即規(guī)定企業(yè)從事生產經營活動的行業(yè)，明確企業(yè)的性質和所從事的事業(yè)，確定企業(yè)以什么樣的產品或服務來滿足哪一類顧客的需求。 ③戰(zhàn)略目標的設定。由于客觀環(huán)境變化的不確定性，預測的不準確性，因此在制定戰(zhàn)略目標時，應制定多種方案。分析生產性指標，目的有于了解在一定時期企業(yè)的生產經營能力、水平和成果的分配。②安全性指標。 6。從管理部門的偏好、管理風格和企業(yè)文化三個方面來進行分析。 4 內部力量。 ？ 企業(yè)可以運用各種技術評估和控制事業(yè)部、戰(zhàn)略經營單位和職能單位的經營業(yè)績。 6 適應性原則?，F代企業(yè)面臨環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴性，決定了企業(yè)必須與外界信息來源進行高度適應性的互相交流。通常有財務控制 、生產控制、銷售規(guī)?？刂?、質量控制和成本控制。功能性組全即把技術方面的核心能力與其他方面的核心能力進行有機組合 ,從而發(fā)揮整體核心能力的優(yōu)勢。 2 同步創(chuàng)新。 2 潛在一致。 3 控制協調。 4 二者的素質不同。 為了實現動態(tài)相乘的良性循環(huán)，有必要在現在選擇一些表面上不合理、在一定程度上缺乏資源保證的戰(zhàn)略，這樣有助于培育企業(yè)內在動力，反其道而行之，常可獲得意料不到的成功。 ？ 為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。 具有更大的靈活性，結點是根據市場、項目的要求而結成，具有動態(tài)特征，使高效率得以保證。缺：存在著多頭領導現象，常常使有關人員無所適從，同時，縱向、橫向組織之間的沖突往往不可避免，這樣就大大降低了組織結構的穩(wěn)定型，并且難以分清各個部門的實際業(yè)績大小，從而也就難以真正實現獎優(yōu)罰劣。 3 按產品性質或市場劃分事業(yè)部，有利于生產的專業(yè)化與協作。缺：總經理個人責任很大，容易造成獨斷專行，決策一旦失誤 ,風險很大；由于缺乏專業(yè)化分工往往會導致效率損失。 ？ 正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設計開發(fā)出能適