【正文】 術等方面的關聯(lián)程度，性質(zhì)相近 ,容易協(xié)調(diào) 。 6 對現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進入新市場。 8 運用新技術，在市場上實現(xiàn)多元化經(jīng)營 ？ 1 導入期。營銷重心應以擴大市場為主。成熟期的初期應采用成長期的某些 策略，市場呈現(xiàn)飽和營銷重點應以穩(wěn)住市場為主。企業(yè)可采取維持、集中或收割等戰(zhàn)略。家庭品牌。企業(yè)名稱與個別品牌并用。多品牌。 2 產(chǎn)品組合定價策略。 4 差別定價策略?？蛇x擇撇脂定價和滲透定價 2 仿制新產(chǎn)品的定價。密集分銷。廣告活動與宣傳的效果比較低。企業(yè)常采用密集的廣告活動，配合宣傳與營業(yè)推廣，努力吸引消費者對產(chǎn)品的注意力，建立對品牌的印象，以能產(chǎn)生忠誠性。 2 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構，確保資金調(diào)度的合理化和財務結(jié)構的健全化。 4 制定和實施財務展覽館計劃，確定長期和短期財務目標，在合理籌集，分配和運用資金的同時，力求實現(xiàn)資金收益的最大化。 2 普通股沒有固定的股利支付負擔，不存在償付風險。弊： 1 分散企業(yè)的控制權。 3 增加發(fā)行普通股，會降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價的波動。 2 優(yōu)先股股利的支付是固定的，但又具有一定的彈性。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。弊：風險大；籌資的局限性。銀行信用。 2 低成本、冒險戰(zhàn)略。 2 經(jīng)營規(guī)模。 2 穩(wěn)定的股利戰(zhàn)略。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素。 2 評估企業(yè)自身的資源、設備、人力、技術及產(chǎn)品戰(zhàn)略。 4 決定企業(yè)應發(fā)揮的生產(chǎn)功能。 6 制定生產(chǎn)戰(zhàn)略及相關的計劃與制度。 ? 1 物料方面的問題與對策。對策 ：（ 1）制定生產(chǎn)計劃與進度計劃（ 2）估算原材料、零部件的經(jīng)濟采購批量（ 3）制定合理的采購規(guī)章、進行采購業(yè)務（ 4）估算提前期所需要的安全存貨量（ 5）完善驗收、進庫、倉儲及領料制度和財務處理（ 6）加強存貨控制與管理（ 7）改進物料運輸及搬運管理（ 8）建立健全物料采購合同管理制度。問題：（ 1）技術落后，設備陳舊，造成產(chǎn)品更新緩慢（ 2）廠址選擇或設備布置不當，造成操作不便，生產(chǎn)不經(jīng)濟（ 3）機器設備維護不夠，經(jīng)常發(fā)生故障（ 4）質(zhì)量管理制度不健全，產(chǎn)品質(zhì)量低劣（ 5）操作動作不當，造成人員作廢 或財物損壞（ 6）工作環(huán)境不佳，造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。 2 有利于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。 2 對于企業(yè)來講 ,研究與開發(fā)涉及市場、技術、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面 ,其中主要是技術、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。空隙戰(zhàn)略。 2 優(yōu)化人力資源結(jié)構，形成合理的人才結(jié)構，滿足企業(yè)各層次、各專業(yè)對人才的需要。 4 努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進每個勞動者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進步作出應有的貢獻 ？ 1 引進人才戰(zhàn)略。 3 招聘人才戰(zhàn)略。 5 定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。 2 人才學科結(jié)構的優(yōu)化戰(zhàn)略。 4 人才智能結(jié)構優(yōu)化戰(zhàn)略。 2 崗位輪換使用戰(zhàn)略。 4 職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略。6 破格提拔使用戰(zhàn)略 ？ 答：①國家有關勞動人事制度的改革和政策。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。⑤社會保障制度的建立情 況。明星類。瘦狗類。 2 企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。專業(yè)化。死胡同 引力 —— 競爭能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？ 1 擴張類。其所在象限也稱為“黃燈區(qū)” 3 回收類。 2 計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級值。行業(yè)吸引力評價的模糊性 。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性 —— 殼牌石油公司的政策指導矩陣把經(jīng)營 單位分為哪幾類 ? 不再投資。加速發(fā)展或撤退。不斷強化。發(fā)展。 2 成長期：增長率高于國民生產(chǎn)總值；消費者部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉；寬，多樣化；競爭者最多后開始減少；占有率逐漸地集中，并逐漸穩(wěn)定；顧客逐漸地穩(wěn)定；進入壁壘較大 。 4 衰退期：增長為零或負增長；消費者滿意或產(chǎn)品早已知曉；窄，如果行業(yè)分散的話則較少；競爭者最少；占有率集中化或很分散，但非常穩(wěn)定；顧客非常穩(wěn)定；進入壁壘無吸引力。強大地位。防御地位。有重點地發(fā)展戰(zhàn)略。退出戰(zhàn)略 局限性 ? 生命周期曲線的抽象性。生命周期的不可控性。 ？ 組合 A：在提供高于平均水平的 PUV 的基礎上按高于平均價格的溢價定價。組合 C：顧客價值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。組合 E：提供高水平的 PUV和極具競爭性的低價格。 ？ 公司過去的戰(zhàn)略。公司環(huán)境。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。時限的長短。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標準，對這些因素進行評價判定優(yōu)劣勢的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個 SWOT分析 表 。 ？ 三種模型均為概念型模型。三種模型均為理性型模型。變革型。文化型。戰(zhàn)略比較容易實施。規(guī)劃人員客觀公正 戰(zhàn)略實施模式有什么優(yōu)缺點？ 這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實施問題，因而比指揮型模式更容易實施。缺點是由于戰(zhàn)略是由不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物 ,因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性降低 ,同時仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別 ,仍未能充分調(diào)動全體員工的智慧及積極性。缺：員工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。同時，由于中下層管理人員和職工有更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。 ？ 組織結(jié)構。 資源分配。 信息溝通。 ？ 答：企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂總是基于一定的環(huán)境條件假設（預測）。戰(zhàn)略的實施過程本身就應該是一個解決問題的過程。在這里，有一個掌握分寸的問題。但哪果在情況確實發(fā)生企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 4 重要變化時又不能作出適當?shù)姆磻?，則將會導致失敗。 ？ 有效的組織結(jié)構規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權力，確立了必要的管理控制權威線，從而明確了企業(yè)各層次管理人員各自的職責，有利于組織內(nèi)部建立管理控制秩序。 有效的組織結(jié)構規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè) 各類信息的準確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應變能力。 。因此，適應的特殊性決定了這種適應不是簡單的線性運動，而是一個循環(huán)上升的過程，企業(yè)組織理論界人士將這一過程稱為適應循環(huán)。因此，適應循環(huán)原則是企業(yè)組織 戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。 通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 ，應做哪些前期準備工作？ 確定戰(zhàn)略實施的關鍵活動。 將各戰(zhàn)略實施活動單元的責權利明確化。 ? 優(yōu)：機構簡單，指揮統(tǒng)一；分工明確，職責鮮明；對變化多端的環(huán)境可以迅速做出反應；容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。 ? 優(yōu)：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制，維護主要職能部門的權威。 能型組織結(jié)構的適用條件是什么？ 1 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境。 3 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模。 2 事業(yè)部可以發(fā)揮主動性，根據(jù)實際情況及時調(diào)整生產(chǎn)銷售，靈活經(jīng)營，并且可以在事業(yè)部范圍內(nèi)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售、研究與開發(fā)等方面的力量。 4 有利于培訓企業(yè)的全面管理人才 ，因為每個事業(yè)部的負責人實際上是經(jīng)歷了企業(yè)的全部管理活動。 2 需要較多的管理人員，增加管理的行政費用。 3 各個事業(yè)部所采用的技術獨立程度比較高，甚至互不相關。 ? 優(yōu)：不會因特殊的臨時任 務而打亂了日常管理工作，只任命一個或幾個領導者就可以把任務很好地完成，同時這種組織結(jié)構運用靈活，節(jié)省人力，便于組織各個部門之間的協(xié)作。 ？ 組織軟化的趨勢。 網(wǎng)絡型組織結(jié)構。技術部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術等；而非技術部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。 網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單向的責權利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領導。 有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。 戰(zhàn)略促使資源的有效利用。 ? 資源保護機制， 個人價值偏好。 戰(zhàn)略的不確定性。 為戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備，不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人才。 ？ 1 零基預算 2 規(guī)劃預算。 4 產(chǎn)品生命周期預算。 2 戰(zhàn)略設計不能忽視動態(tài)的企業(yè)活動的階段和程序。 ？ 一、內(nèi)涵相同。從工作職能上來看，企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家大體相同。 1 對企業(yè)民展的觀念不同。 3 知識結(jié)構要求不 同。 ` ？ 1 思想素質(zhì)。 3 技能素質(zhì)。 5 生理素質(zhì)。 2 組織用人。 4。 ？ 1 觀念上認同企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)發(fā)展的重要性 。 造就企業(yè)戰(zhàn)略家 。 ？ 1 一致。 3 不很協(xié)調(diào)。 企業(yè)文化？ 1 企業(yè)文化重建是項系統(tǒng)工程，漸進式比激進式更易成功。三，必須對物質(zhì)層、制度層和精神層三個結(jié)構層次的文化進行全面重建。 2 時滯性 3 復雜性 4 累積性 5 不連續(xù)性 ？ 1 組合創(chuàng)新，企業(yè)的技術創(chuàng)新包括產(chǎn)品技術和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝技術兩個方面的創(chuàng)新。這是指創(chuàng)造條件使與某一技術創(chuàng)新主題相關的其他領域的技術專長同步化，以便使這些技術能夠相互“碰撞”，從而有利于技術創(chuàng)新或解決技術上的難題。 ？ 1 技術復合。 2 技術融合。 3 功能性組合。 ？ 1 識別已有的核心能力。 。 ? 1 戰(zhàn)略控制。 2 作業(yè)控制。 ? 1 執(zhí)行主體不同。 3 控制目標不同。 ？ 1 漸進性。 2 交互性。 3 系統(tǒng)性。 ？ 1 確保目標原則。 3 適機控制原則。 5 例外控制原則。 7 激勵性原則。 ？ 1 完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。 3 得力的領導者。 ? 1 投資收益率 2 附加價值指標 3 股東價值 4 高層管理人員的評價指標 5 關鍵表現(xiàn)域指標。如果企業(yè) 由多個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評估整個企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一樣的指標，但對于獨立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責任中心，以便對其進行專門的評價。 ？ 1 常規(guī)戰(zhàn)略變化 2 有限的戰(zhàn)略變化。 4 企業(yè)轉(zhuǎn)向。 3 環(huán)境的變化。 ？ 1 提前性變革。 2 反應性變革。 3 危機性變革。 ？ 1 影響戰(zhàn)略變革的慣性力量。 2 對變革有意識的阻力。 ? 1 壓力和覺醒階段。 3 調(diào)查分析階段。 5 實驗和探索階段。接受階段。②戰(zhàn)略選擇矩陣。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。分析收益性指標，目的在觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利能力，主要指標含義及計算公式。安全性指的企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可說是資金調(diào)度的安全性。分析流動性指標，目的在于觀察企業(yè)一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。⑤生產(chǎn)性指標。 ？ 答：①關鍵性原則。②平衡性原則。 B 近期需要和遠期需要之間的平衡。③權變性原則。 三、論述題 試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程？ 答：戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類，一是宏觀環(huán)境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競爭環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部的各種 環(huán)境因素，一般可分為三類，一是企業(yè)資源條件，二是企業(yè)的戰(zhàn)略能力，三是核心能力分析，核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的要素作用力，具體地說是組織的集體學習能力和集體知識，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技術以及如何將多種技術、市場趨勢和開發(fā)活動相結(jié)合的知識。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應確定自己的使命，即企業(yè)對自己的經(jīng)營范圍、市場目標進行概括描述。要制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略，僅僅有明確的企業(yè)使命脈還不夠， 還必須把這些共同的愿望和良好的構想轉(zhuǎn)化成各種戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定主要包括 : ①公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略與混合型戰(zhàn)略四種大的類型。競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)在某一特定經(jīng)營領域的競爭優(yōu)勢，即要 確定企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務，要在什么基礎上取得超過競爭對手的優(yōu)勢。③職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略。一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒 別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。 戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程一個重要部分。這里的戰(zhàn)略實施是狹義意義上的戰(zhàn)略實施，主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。 ②戰(zhàn)略控制。這就是說將經(jīng)過信息反饋回來的實際績效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。 試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意問題 ? 答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購相比 具有反應迅速、機動靈活的優(yōu)點，但也正是由于這些特點產(chǎn)生了許多不足。①慎重選擇合作伙伴。另外，合作各方核心能力是否能夠互補也很重要，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補效應，因此合作之前必須很好地進行權衡。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡 式組織結(jié)構，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織有著不同要求。 ③加強溝通。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聰明中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各缺乏溝通所致，因此，各方應有意 識地加強溝通。 答：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力和買方的討價還價能力。如前所述，我們認