【正文】 答：按照波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供方的討價(jià)還價(jià)能力和買方的討價(jià)還價(jià)能力。 ③加強(qiáng)溝通。另外，合作各方核心能力是否能夠互補(bǔ)也很重要，因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)，因此合作之前必須很好地進(jìn)行權(quán)衡。 試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意問題 ? 答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式，與企業(yè)并購相比 具有反應(yīng)迅速、機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足。 ②戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱，也是戰(zhàn)略管理過程一個(gè)重要部分。一個(gè)企業(yè)可能會(huì)面臨達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對(duì)每種方案進(jìn)行鑒 別和評(píng)價(jià)，以選擇出適合企業(yè)自身實(shí)際情況的適宜方案。③職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略可分為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略與混合型戰(zhàn)略四種大的類型。 戰(zhàn)略制定。根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，企業(yè)首先應(yīng)確定自己的使命，即企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營范圍、市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行概括描述。企業(yè)面臨的外部環(huán)境主要有三類，一是宏觀環(huán)境，二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，三是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 三、論述題 試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程？ 答：戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。 B 近期需要和遠(yuǎn)期需要之間的平衡。 ？ 答：①關(guān)鍵性原則。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動(dòng)態(tài)地分析企業(yè)財(cái)務(wù)資料，對(duì)戰(zhàn)略制定來說特別重要。安全性指的企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可說是資金調(diào)度的安全性。④戰(zhàn)略選擇模型的局限性。接受階段。 3 調(diào)查分析階段。 2 對(duì)變革有意識(shí)的阻力。 3 危機(jī)性變革。 ？ 1 提前性變革。 4 企業(yè)轉(zhuǎn)向。如果企業(yè) 由多個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部組成，可以使用多種與評(píng)估整個(gè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)一樣的指標(biāo)，但對(duì)于獨(dú)立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對(duì)其進(jìn)行專門的評(píng)價(jià)。 3 得力的領(lǐng)導(dǎo)者。 7 激勵(lì)性原則。 3 適機(jī)控制原則。 3 系統(tǒng)性。 ？ 1 漸進(jìn)性。 ? 1 執(zhí)行主體不同。 ? 1 戰(zhàn)略控制。 ？ 1 識(shí)別已有的核心能力。 2 技術(shù)融合。這是指創(chuàng)造條件使與某一技術(shù)創(chuàng)新主題相關(guān)的其他領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)同步化，以便使這些技術(shù)能夠相互“碰撞”，從而有利于技術(shù)創(chuàng)新或解決技術(shù)上的難題。三，必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建。 3 不很協(xié)調(diào)。 造就企業(yè)戰(zhàn)略家 。 4。 5 生理素質(zhì)。 ` ？ 1 思想素質(zhì)。 1 對(duì)企業(yè)民展的觀念不同。 ？ 一、內(nèi)涵相同。 4 產(chǎn)品生命周期預(yù)算。 為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)備，不斷為戰(zhàn)略實(shí)施輸送有效的人才。 ? 資源保護(hù)機(jī)制， 個(gè)人價(jià)值偏好。 有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷、高技術(shù)等；而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財(cái)務(wù)等方面。 ？ 組織軟化的趨勢(shì)。 3 各個(gè)事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度比較高，甚至互不相關(guān)。 4 有利于培訓(xùn)企業(yè)的全面管理人才 ，因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人實(shí)際上是經(jīng)歷了企業(yè)的全部管理活動(dòng)。 3 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模。 ? 優(yōu)：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，利于高層管理者集中控制，維護(hù)主要職能部門的權(quán)威。 將各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的責(zé)權(quán)利明確化。 通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此，適應(yīng)的特殊性決定了這種適應(yīng)不是簡(jiǎn)單的線性運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)循環(huán)上升的過程，企業(yè)組織理論界人士將這一過程稱為適應(yīng)循環(huán)。 有效的組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各成員之間的聯(lián)系溝通渠道，從而能夠確保企業(yè) 各類信息的準(zhǔn)確、快速傳遞，有利于提高企業(yè)的應(yīng)變能力。但哪果在情況確實(shí)發(fā)生企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 4 重要變化時(shí)又不能作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，則將會(huì)導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身就應(yīng)該是一個(gè)解決問題的過程。 信息溝通。 ？ 組織結(jié)構(gòu)。缺：?jiǎn)T工的素質(zhì)較高；企業(yè)文化的掩蓋性；流于形式的可能性大。規(guī)劃人員客觀公正 戰(zhàn)略實(shí)施模式有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實(shí)施問題，因而比指揮型模式更容易實(shí)施。文化型。三種模型均為理性型模型。其依據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素，繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)判定優(yōu)劣勢(shì)的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè) SWOT分析 表 。低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。 ？ 公司過去的戰(zhàn)略。組合 C：顧客價(jià)值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平。生命周期的不可控性。有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略。強(qiáng)大地位。 2 成長(zhǎng)期：增長(zhǎng)率高于國民生產(chǎn)總值；消費(fèi)者部分滿意或產(chǎn)品相對(duì)不知曉；寬，多樣化；競(jìng)爭(zhēng)者最多后開始減少；占有率逐漸地集中，并逐漸穩(wěn)定；顧客逐漸地穩(wěn)定；進(jìn)入壁壘較大 。不斷強(qiáng)化。戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性 —— 殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣把經(jīng)營 單位分為哪幾類 ? 不再投資。 2 計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。死胡同 引力 —— 競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣把經(jīng)營單位分為哪幾類？ 1 擴(kuò)張類。 2 企業(yè)的銷售量增長(zhǎng)和盈利能力不一定正相關(guān)。明星類。③企業(yè)的人力資源開發(fā)能力。 4 職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略。 4 人才智能結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。 5 定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略。 4 努力把人力轉(zhuǎn)化為人才，促進(jìn)每個(gè)勞動(dòng)者都能成才，發(fā)揮他們的積極性、進(jìn)取性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步作出應(yīng)有的貢獻(xiàn) ？ 1 引進(jìn)人才戰(zhàn)略?？障稇?zhàn)略。 2 對(duì)于企業(yè)來講 ,研究與開發(fā)涉及市場(chǎng)、技術(shù)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、組織等各方面 ,其中主要是技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)方面的研究與開發(fā)。問題：（ 1）技術(shù)落后，設(shè)備陳舊，造成產(chǎn)品更新緩慢（ 2）廠址選擇或設(shè)備布置不當(dāng)，造成操作不便，生產(chǎn)不經(jīng)濟(jì)（ 3）機(jī)器設(shè)備維護(hù)不夠，經(jīng)常發(fā)生故障（ 4）質(zhì)量管理制度不健全，產(chǎn)品質(zhì)量低劣（ 5）操作動(dòng)作不當(dāng)，造成人員作廢 或財(cái)物損壞（ 6）工作環(huán)境不佳，造成工作效率低下或發(fā)生意外事故。 ? 1 物料方面的問題與對(duì)策。 4 決定企業(yè)應(yīng)發(fā)揮的生產(chǎn)功能。從生產(chǎn)與企業(yè)整體發(fā)展方面看，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素。 2 經(jīng)營規(guī)模。銀行信用。弊：優(yōu)先股籌資不利的方面是籌資成本債券高。 3 增加發(fā)行普通股，會(huì)降低每一普通股的凈收益，從而引起股票市價(jià)的波動(dòng)。 2 普通股沒有固定的股利支付負(fù)擔(dān)，不存在償付風(fēng)險(xiǎn)。 2 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，有效分配和調(diào)度資金，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，確保資金調(diào)度的合理化和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的健全化。廣告活動(dòng)與宣傳的效果比較低。可選擇撇脂定價(jià)和滲透定價(jià) 2 仿制新產(chǎn)品的定價(jià)。 2 產(chǎn)品組合定價(jià)策略。企業(yè)名稱與個(gè)別品牌并用。企業(yè)可采取維持、集中或收割等戰(zhàn)略。營銷重心應(yīng)以擴(kuò)大市場(chǎng)為主。 6 對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新的用途以滲透進(jìn)入新市場(chǎng)。產(chǎn)品線是產(chǎn)呂組合中中包含的產(chǎn)品在類，產(chǎn)品項(xiàng)目則指產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品。游擊式進(jìn)攻 ? 寄生者。 3 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 ? 正面進(jìn)攻。市場(chǎng)追隨者。一體化營銷 。市場(chǎng)專業(yè)化?？尚袆?dòng)性。 場(chǎng)細(xì)分的有效條件是什么？ 可衡量性。 3 心理細(xì)分。 ？ 1 地理細(xì)分。 2 分散偏好。⑤新的大規(guī)模 市場(chǎng)逐漸興起。 ? 答：①國家間差別減少。②全球集聚。在全球性產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者分析由于外國企業(yè)的普遍存在和分析系統(tǒng)化關(guān)系的需要而變得非常困難。全球產(chǎn)業(yè)的定是其中的企業(yè)將競(jìng)爭(zhēng)視為全球性的并據(jù)此制定戰(zhàn)略，因此競(jìng)爭(zhēng)就涉及世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)地位、設(shè)備、投資等的協(xié)調(diào)方式。全球性競(jìng)爭(zhēng)中，在主要市場(chǎng)上與東道國政府的關(guān)系成為企業(yè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)考慮因素。全球性產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志是許多國家出現(xiàn)了以本國為基地在世界范圍內(nèi)經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)者。 3 抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。 ？ 1 要有自知之明 2 要避免進(jìn)入“夾在中間”狀態(tài) 3 要防止盲目投資。④不要為了短期利益而輕易地放棄市場(chǎng)份額。5新企業(yè)的建立及分裂 . ？ 1 原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱 2 基礎(chǔ)工作薄弱。 3 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ？ 1 不確定性 。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中 ,其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 ? 1 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的收益（ 1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠（ 2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙（ 3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力（ 4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力（ 5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。 (4)很強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力。 (4)技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 3 人事差異化戰(zhàn)略。 3 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少 4 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。此外 ,當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí) ,企業(yè)緊縮經(jīng)營將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展 ,影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退 ,反而抑制企業(yè)的發(fā)展。③可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。 緊縮型戰(zhàn)略的利弊。 ？ 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。重點(diǎn)戰(zhàn)略。 缺點(diǎn)： 穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 ？ 答：優(yōu)點(diǎn)： 企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品 /市場(chǎng)領(lǐng)域 ,從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道 ,避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。 3 加強(qiáng)溝通。通過實(shí)施水平一體化，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間間相互競(jìng)爭(zhēng)的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。 ？ 1 實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) ,降低經(jīng)營成本 2 穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì) ,規(guī)避價(jià)格波動(dòng) 3 提高差異 能力 ,樹立經(jīng)營特色 ？ 1 弱化激勵(lì)效應(yīng) 2 加大管理難度 3 加劇財(cái)務(wù)緊張 4 降低經(jīng)營靈活性 5 難以平衡生產(chǎn)能力 ？ 答：①獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②增加產(chǎn)品的特點(diǎn)③改進(jìn)產(chǎn)品的工樣。②增加使 用量。②努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣給從未使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。⑤每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)⑥這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程 是通過組織結(jié)構(gòu)層次由上至下層進(jìn)行的 ,由企業(yè)整體直至個(gè)人。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程包括：①企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命開始戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程。④可挑戰(zhàn)性。②可檢驗(yàn)性。 ? (1)由企業(yè)戰(zhàn)略決策者 在企業(yè)外部或內(nèi)部環(huán)境要素中找出關(guān)鍵戰(zhàn)略要素 .(2)為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重 ,以表明該要素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度 .(3)以 1,2,3,4,各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要威脅、一般威脅、一般機(jī)會(huì)、主要機(jī)會(huì) .(4)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘 ,得到該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值 .(5)將每一關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總 ,求得企業(yè)外部或內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素的總加權(quán)評(píng)價(jià)值 . SWOT分析法？ 答： SWOT 分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（ S）與劣勢(shì)（ W），外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（ O）與威脅（ T） ，同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)獲得包含核心能力的某些技術(shù) ,但它會(huì)發(fā)現(xiàn)，要想全面復(fù)制核心能力擁有者的內(nèi)部協(xié)作和學(xué)習(xí)的總體方式會(huì)難上加難 . ？ 答：①占用性。核心能力應(yīng)該對(duì)最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn)。 ? 1 文化特征 2 文化建設(shè)過程 3 文化與目標(biāo)、戰(zhàn)略的一致性 4 文化的環(huán)境適應(yīng)性 ？ 答：企業(yè) 業(yè)績(jī)分析主要包括以下內(nèi)容目標(biāo)的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績(jī)與經(jīng)驗(yàn)。 A 職責(zé)、職務(wù)、職權(quán)是否能形成體系，是否貫徹了職責(zé)層層負(fù)責(zé)、職權(quán)層層予原則。一般來說，在工作性質(zhì)和內(nèi)容相似的情況下，管理人員的工作能力強(qiáng)，訓(xùn)練程度較高，授權(quán)比較充分，上下級(jí)信息交流和反饋迅速成，組織系統(tǒng)內(nèi)容易協(xié)調(diào)的情況下，管理幅度則相對(duì)可大一些。管理層次與管理幅度這間成反比例關(guān)系，如果加大管理幅度，那么管理層次可以相應(yīng)減少，反之則相應(yīng)增加。分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。分析成長(zhǎng)性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢(shì)，一個(gè)企業(yè)即使收益性高，但成長(zhǎng)性不好，也就表明其未來盈利能力下降。安全性指的是企業(yè)經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金高度的安全性。 ? 1 基本活動(dòng) ,包括進(jìn)貨后勤、生 產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場(chǎng)營銷、服務(wù) 2 輔助活動(dòng) ,包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) . ？ 答：戰(zhàn)略能力分析主要包括財(cái)務(wù)能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績(jī)分析。③圖軸變量無需一定是連續(xù)或單調(diào)的。③政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束各產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)行為。⑤銷售渠道⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。 ? 答：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②社會(huì)會(huì)要素。④經(jīng)濟(jì)環(huán)境。③以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心能力理論。 C 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與適應(yīng)。④強(qiáng)調(diào)對(duì) 優(yōu)秀戰(zhàn)略 的研究。經(jīng)營管理是一種 因應(yīng)式 管理，由于缺乏戰(zhàn)略思維。②戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是使企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素相適應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。②企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)整體性管理。戰(zhàn)略目標(biāo)分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)兩大類。 2戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。 2進(jìn)入壁壘：是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。 2戰(zhàn)略控制：是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長(zhǎng)期 （ 1 年以下）業(yè)績(jī)；作業(yè)控制則是處理近期活動(dòng)，考慮近期（近月度、季度）業(yè)績(jī)，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量