【正文】 我作為通用電氣中國公司的董事長及首席執(zhí)行官，就要給大家樹立一個明確的目標，這個目標應(yīng)該是簡單明確的，如果你把目標弄的太復(fù)雜的話，將會使大家沒法實施；　　● 創(chuàng)建一個“挑戰(zhàn)極限”的境界。企業(yè)的存在和發(fā)展需要價值觀的保證。我們將從修理和檢測產(chǎn)品使它們完美無暇到修改生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)出來就完美無暇?！　∪绻褬藴什钣梦鞲瘳攣肀硎镜脑?，一般的美國公司能達到3個西格瑪?shù)乃剑疵堪偃f次操作中允許有67000次缺陷。更重要的是我們用電子商務(wù)進行網(wǎng)上競標采購，進行無人化的生產(chǎn)，進行無人化的報告，這種報告不用花大量的人力來做，用電子商務(wù)自動生成。我們是怎么用網(wǎng)絡(luò)來改變我們的工業(yè)企業(yè)的呢？我們做電子商務(wù)的過去兩年當中，許多公司都擁抱了電子商務(wù)。同時更好地使用客戶的資產(chǎn)，還可以從客戶那兒得到很多反饋，這些反饋給我們下一步開發(fā)新產(chǎn)品也出了很多很好的主意。從1994年美國以外員工比例27%到2000年該項比例達到42%，同時2000年營業(yè)額40%來自美國本土以外的市場來看，這是一個很好的趨勢。當時許多美國的制造業(yè)遷到馬來西亞和新加坡，現(xiàn)在看到的各個公司紛紛把自己的工廠遷往中國，五年前大家并沒有這么想。這一套營運制度系統(tǒng)是韋爾奇先生開發(fā)的。最后就是三年規(guī)劃，我們知道在中國中央政府有五年計劃，在我們公司有三年計劃?，F(xiàn)在有了這樣的速度，你有哪方面做得不好就很透明，大家都會知道。這反映了速度，公司要做變革的時候需要速度。　　現(xiàn)在GE的組織機構(gòu)是扁平式的。對于通用電氣來說，過去發(fā)展的110年歷史的完美融合，使得通用電氣有了今天。但我們公司的人員所貫徹執(zhí)行的公司價值觀是一樣的，我們的價值觀就是讓客戶滿意。為什么這樣？因為新產(chǎn)品可以賣得好、賣得多，另外它的銷售利潤率也很高，所以通用電氣增長的秘訣就是不斷地科技革新。這是通用電氣的奠基石，從托馬斯這并不是說所有的集團都成功，比如說美國經(jīng)濟很不好就影響到消費品的工業(yè)集團、工程塑料、照明系統(tǒng)、家用電器，它們的發(fā)展不是那么盡如人意。在我們公司長達110年的歷史中，我們一直在不斷地學習、不斷地成長。這對我們來說意味著什么呢？這就是我們通用電氣公司有一個很強的運營機制，這個運營機制能夠保證我們長期持續(xù)地增長。因此，在本屆懇談會上，美國通用電氣公司副總親臨會場，為我們現(xiàn)身說法。等到客戶紛紛離去，市場份額不斷下滑，整個企業(yè)入不敷出時，還不知道所以然。這就是GE變與不變的辯證法，這就是GE長盛不衰的根本原因。 進行評價時，決不能還像以前尋樣只作定性分析，應(yīng)利用計算機進行綜合的評價活動，INTERNET、企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）、IMS（信息管理系統(tǒng)）以及大理企業(yè)管理軟件的應(yīng)用可與定性分析結(jié)合起來，這將會大大提高企業(yè)戰(zhàn)略評價的準確度。評價方法落后，脫離時代 目前，我國許多企業(yè)的戰(zhàn)略評價或者是“集中式的專家研討，”或者是企業(yè)內(nèi)部進行的零散報告，戰(zhàn)略評價完全是靜態(tài)的，而非動態(tài)的過程。當企業(yè)在外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時，戰(zhàn)略危機就會如火山般爆發(fā)出來，令人措手不及。但國內(nèi)不少企業(yè)習慣于到月末或年末，甚至直到出現(xiàn)問題時才對實施的戰(zhàn)略作評價和修正，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”，卻已是于事無補了。企業(yè)實施戰(zhàn)略時應(yīng)當清醒的認識到，有了正確的經(jīng)營戰(zhàn)略還必須有適應(yīng)能力的管理者和員工才能使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)，否則，在執(zhí)行過程中會偏離正確方向，不僅實現(xiàn)不了戰(zhàn)略規(guī)劃，還有可能給企業(yè)帶來重大損失。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也不能僅僅為調(diào)整而調(diào)整，而應(yīng)選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的結(jié)構(gòu)，不能生搬硬套。但在我國，許多企業(yè)卻試圖“舊瓶裝新酒”，以舊的組織結(jié)構(gòu)初稿新的戰(zhàn)略，不顧企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類和市場已發(fā)生了巨大變化，這種做法往往使戰(zhàn)略毫無效果。當別的企業(yè)忙于兼并聯(lián)合時，科龍致力于核心產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新，以高品質(zhì)的電器贏得了更多的消費者。許多“小舢板”因外力作用被焊成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)難以形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系，不能發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢，缺乏核心競爭力，因而很難在這個汪洋大海中發(fā)揮出“航母”的作用。實際上，以美國為例，雖然美國企業(yè)在世界500強有多個席位，但不要忘了美國還有2000萬家中小企業(yè)活躍在美國經(jīng)濟舞臺上?！碑斠患也孰娖髽I(yè)舉起高科技大旗時，其他企業(yè)就聞風而動，似乎企業(yè)只要與高科技沾邊就能無往不勝。結(jié)果沒有開發(fā)出能吸引消費者的產(chǎn)品，而使整個企業(yè)從此一蹶不振。秦池，是大家熟悉的企業(yè)。國內(nèi)許多就存在這樣的流浪傾向，經(jīng)營企業(yè)就像腳踏溜冰鞋，滑到哪算哪。對消費者而言，品牌名稱是引起其心理活動的刺激信號，其基本心理功能是幫助消費者識別、記憶商品。是的，要的就是這份新奇，這個不一樣！他們的選擇是對的。病癥二：“品牌缺陷”癥案例15：娃哈哈——看得見的品牌奇跡誰也沒想到，一間狹小的校辦工廠，竟成了今日神州大地的名牌。”他們甚至聲稱自己的測試表明成千上萬的細菌一接觸利斯特靈漱口水就會被消滅。三九集團還把軍隊鐵的紀律和科學的監(jiān)督有機結(jié)合，形成獨有的六個監(jiān)督：法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、制度監(jiān)督、上級監(jiān)督、群眾監(jiān)督和自己監(jiān)督。三九集團從創(chuàng)業(yè)之出就奉行“高科技、高質(zhì)量、高效益”的經(jīng)營思想?！边@句話通俗流暢，寓意深刻?？导鸭瘓F在新聞聯(lián)播后的天氣預(yù)報中出現(xiàn)在“香港”上，實際上它出生于大陸深圳。即便如此，當年仍虧損960萬美元。這樣一來，自行車很快有成為盈利豐厚的“黃金商品”。另一方面，在新技術(shù)的沖擊下，發(fā)達國家里自行車主要消費者——青少年的消費偏好也發(fā)生了很大的變化，他們最感興趣的已是電子游戲機了。雷利自行車即使使用了六七年，仍然十分靈巧。企業(yè)與農(nóng)民形成了一種“命運共同體”，共同生長，發(fā)展并壯大。企業(yè)文化神經(jīng)系統(tǒng)病病癥：神經(jīng)偏執(zhí)癥——一廂情愿的企業(yè)理念案例10：正大與農(nóng)民的“生命共同體”1990年4月，中泰合資南通正大畜禽水產(chǎn)有限公司在創(chuàng)業(yè)初就確定了“草根化”的企業(yè)理念，即“不拿農(nóng)民應(yīng)得的利益，不把自已應(yīng)承擔的風險轉(zhuǎn)讓給農(nóng)民，幫助農(nóng)民致富，培養(yǎng)自己賴以生存和發(fā)展的廣闊天地。盡管眾人意見很大，他還是堅持放棄100——130美元的高價運動鞋。而法爾曼卻堅持自己的決定，不為所動。但法爾曼不顧眾人勸阻，執(zhí)意要爭奪耐克公司控制的專業(yè)體育用品和男子運動鞋市場。1995年，耐克公司的市場占有率由31%升至37%，而銳步公司則跌至20%。福特公司成為美國第二大公司。技術(shù)更無人問津，財務(wù)報表原始落后，整個公司既無預(yù)算，也無決算，連死去多年的職工也在工資單上照領(lǐng)工資不誤。他一意孤行辭退了勞苦功高的詹姆斯?庫慈恩斯，實行了個人專制獨裁。創(chuàng)辦人亨利?福特兩次創(chuàng)辦失敗，都是因為他沒有文化，不懂管理，不通曉有關(guān)專業(yè)知識，但他卻非要承擔企業(yè)的經(jīng)營管理工作。該公司的決策帶有濃厚的個人色彩，重大決策基本上由盧楚其一人決定，前兩年，由其個人決策投資的房地產(chǎn)項目失誤。管理效率低下，當家族企業(yè)出現(xiàn)問題時，權(quán)力制衡機制的缺乏就使其難以約束。這樣，公司擺脫了政企不分的多頭領(lǐng)導，完全行使法人權(quán)；經(jīng)營者的風險意識和責任意識增強，有效地進行科學管理決策；企業(yè)迅速發(fā)展，實現(xiàn)利稅4500萬元，比上年同期增長22%%。診治：該企業(yè)雖然建立了股份合作制的形式，但并沒有真正使企業(yè)成為獨立法人，沒能按權(quán)責相應(yīng)建立起完整的產(chǎn)權(quán)制度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因此，要使該企業(yè)真正地恢復(fù)活力，必須對其按現(xiàn)代企業(yè)制度進行改造。對于國有企業(yè)，改組為公司制企業(yè)，其原有資產(chǎn)來自多方面，處理不當或者引起行政干預(yù)，或者影響經(jīng)營者，或者挫傷職工積極性。評析：步廠長的熱情不能說不高，也不能說他不精明強干，但他致命的弱點卻是太精明強干了，因此大事小事一起抓，組織管理權(quán)取勝高度集中，決策個人獨斷。在這之前匆匆上馬的印染車間也未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。他每天工作十五六個小時，從不午睡，任廠長后，廠里的管理階層年齡都較低，還有一些從生產(chǎn)第一線選拔上來。一有意外，企業(yè)將難以留住員工。評析：人本管理的核心就是以人為中心進行管理。公司原來的組織機構(gòu)不得不進行改革。一個企業(yè)建立穩(wěn)定的制度、程序是必要的，但同時應(yīng)建立異常情況制度，當發(fā)生緊急情況或異常環(huán)境時能迅速反應(yīng)、調(diào)整、確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。兼職人員只在一天當中極有限的時間才來工作，因此，必須在限定的時間內(nèi)，適當?shù)奶幚硐薅ǖ墓ぷ鳌＿@一方案在各層次決策會上順利通過，各級干部也擁護，但到具體實施方案時，卻難以進行。組織機構(gòu)臃腫，決策實施艱難。（一）企業(yè)組織管理病診斷治療與案例分析企業(yè)組織管理病的病狀很多，需要診斷者細心診治，但同時，將病癥診斷出來后，還需要對其細心治療，讓企業(yè)組織管理恢復(fù)健康，從而企業(yè)重新具有活力，獲得生機。將人力資源、市場營銷和財務(wù)管理、生產(chǎn)管理獨立后，戰(zhàn)略管理的病癥還有以下幾大類：216。從理論上講，QSPM矩陣根據(jù)對關(guān)鍵外部和內(nèi)部因素的利用和改進程度而確定各戰(zhàn)略的相對吸引力。 采取了很多削減成本的措施 將多處的音響系統(tǒng)升級 在加拿大盈利弱點W 關(guān)系不好收入下降時運營成本不變管理費用水平為產(chǎn)業(yè)平均水平的3倍在美國大量虧損集中于市場份額的管理 債權(quán)人制定的限制性契約機會O 一些主要的連鎖公司提出了潛在的合并可能性 東歐經(jīng)濟的開放 觀眾數(shù)量的回升（%） 錄象帶產(chǎn)業(yè)估計價值為180億美圓，電影院產(chǎn)業(yè)為64億美圓 外國人均收入增長率高于美國SO戰(zhàn)略在東歐設(shè)點（s1,o2,o5）WO戰(zhàn)略與美國電影院公司合并（o1,o2,w3,w4,ws,w6）威脅T 80%的家庭擁有錄像機 人口老齡話 對成功電影的依賴 執(zhí)照發(fā)放方法由投標改為分配 電影發(fā)行的季節(jié)性 競爭的加劇ST戰(zhàn)略 在10個市場開設(shè)50家錄像帶出租店（s1，s6，t1，t3，t6） 建立20個多功能娛樂中心（s1，t3，t5，t6）WT戰(zhàn)略 減少公司管理費用（w3，w4，t3，t5，t6） 剝離美國影院（w2，w3，w4，w5，w6，t6）決策階段通過SWOT分析獲得各項備選方案后，就到了制定最佳戰(zhàn)略的階段在這一階段，可以采用定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM），這是一種使戰(zhàn)略制定者基于事先確認的外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具。7) 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。3) 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。如圖所示，其中有4個因素格，四個戰(zhàn)略格，而在上角的格子則永遠是空格?；ハ嗬斫?，消除隔閡組織問題調(diào)查表序號問題點存在程度備注無較小一般較大很大1目標混亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏協(xié)調(diào)5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責不明7有責無權(quán)8主管人員的工作負荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務(wù)14下級承辦上級的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當17干部搭配不當18用人不當19待遇不當20名位不當總數(shù) 調(diào)查地點：