【正文】 控制。它是發(fā)展現有產品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產品銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。 1戰(zhàn)略制定：主要包括，公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略方案的評價與選擇。 企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。在現有市場上如何擴大現有產品的銷售量主要取決于兩個因素，即：銷售量 =產品使用人的數量 *每個使用人的使用人的使用頻率。 SWOT 分析法是一種最常用的企業(yè)內外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 1 一、名詞解釋 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。 企業(yè)使命：是對 企業(yè)的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質和發(fā)展方向。 多元化戰(zhàn)略：是指在現有業(yè)務領域基礎之上增加的產品或業(yè)務的經營戰(zhàn)略。愿景是一個組織的領導用以統(tǒng)一組織成員思想和行動的有力武器。 1六種力量模型：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現有企業(yè)之間的況爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及其他利益相關者。 1財務戰(zhàn)略：就是根據公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)資金進行籌集、運用、分配以取得最大經濟效益的方略。 1戰(zhàn)略實施：主要是指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施。 2相對市場占有率：相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務的實力，是以倍數而不是以百分數表示的。如果一個 產業(yè)的進入壁壘比較高，潛在進入者的加入就比較困難，對產業(yè)內現有企業(yè)的威脅就越小，反之亦然。 2 PEST 模型：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。 二、簡答題 ？ 答：①企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。戰(zhàn)略管理不單 純是制定企業(yè)進攻、防守、成長、緊縮或撤退等大戰(zhàn)略，也不單純是市場營銷、研究開發(fā)、財務、生產、人力資源等職能戰(zhàn)略。而企業(yè)的外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須時時隨之調整。③戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存、發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高，它要求企業(yè)最高管理層能夠有效地實施適應環(huán)境的戰(zhàn)略，重視企業(yè)長期的經濟效益和發(fā)展?jié)摿Α? ？ (1)產品與市場領域 (2)成長方向 (3)競爭優(yōu)勢 (4)協(xié)同效應 ?(論 1) (一 )戰(zhàn)略分析 (1)外部環(huán)境分析 .了解環(huán)境對企業(yè)的影響對于戰(zhàn)略分析來說是至關重要的 .外部環(huán)境主要有宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境 . (2)內部環(huán)境分析 .企業(yè)內部環(huán)境分析的主要目的在于明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 .它分為企業(yè)資源條件、企業(yè)的戰(zhàn)略能力、核心能力分 析 . (3)戰(zhàn)略目標的設定 .如果一個企業(yè)沒有合適的戰(zhàn)略目標 ,則勢必使企業(yè)戰(zhàn)略活動陷入盲目的境地 . (二 )戰(zhàn)略制定 (1)公司戰(zhàn)略 .公司戰(zhàn)略主要解決企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經營領域 . (2)競爭戰(zhàn)略 .其主要解決企業(yè)在某一特定經營領域的競爭優(yōu)勢 . (3)職能戰(zhàn)略 .其重點是提高企業(yè)資源的利用效率 ,使企業(yè)資源的利用效率最大化 . (4)戰(zhàn)略評價與選擇 .需要對每種方案進行鑒別和評價 ,以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案 . (三 )戰(zhàn)略實施 (1)戰(zhàn)略實施 .主要指為具體落實企業(yè)選定的戰(zhàn)略方案而采取的各種措施 . (2)戰(zhàn)略控制 .為了使實施中的戰(zhàn)略達到預期目的 ,必須對戰(zhàn)略實施控制 . ？ 答：①戰(zhàn)略管理研究重新強調從實踐中學習的思想。 ？ 答：①以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略管理理論。②以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。 ? 該理論認為 ,企業(yè)經營戰(zhàn)略的關鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心能力 .所謂核心能力是 組織中的積累性學識 ,特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識 .因此 ,核心能力的形成要經歷企業(yè)內部資源、知識、技術等的積累、整合過程 .該理論進一步認為 ,并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ,而只有當資源、知識和能力同時符合珍貴、異質、不可模仿 、難以替代的標準時 ,它們才成為核心能力 ,并形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢 . ？ 答：① PEST分析模型。⑤社會文化環(huán)境。③經濟要素。②產品差異優(yōu)勢。 ？ (1)競爭者的多寡及力量對比 (2)市場增長率 (3)固定成本和庫存成本 (4)產品差異性及轉換成本 (5)產業(yè)生產能力的增加幅度 (6)產業(yè)內企業(yè)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小 (7)退出壁壘 . 哪些？ 答：替代品的盈利能力、替代品生產企業(yè)經營策略、轉換成本。④政府可通過立法、減免稅、補貼等方式來影響產業(yè)相對于替代品的處境。④對一個產業(yè)可以勾畫數個戰(zhàn)略集團圖，利用戰(zhàn)略方向的各種組合來認識最關鍵的競爭問題。 ? 答：①收益性指標。③流動性指標。因此，以發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)地分析企業(yè)財務資料，對戰(zhàn)略制定來說特別重要。 ？ 1 產品競爭能力 2 銷售活動能力 3 新產品開發(fā)能力 4 市場決策能力 好的組織應體現哪些原則 ? 1 有效性原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 合理管理層次和幅度原則 4 責權對等原則 . ？ 答：①管理層次和幅度的合理性的問題。分析管理層次，主要考慮管理層次與企業(yè)規(guī)模、經營范圍是否適應，管理層次的演變是否 與企業(yè)的發(fā)展相關聯(lián)，各管理層次之間能否形成有效的待級鏈。反之亦然。 B 在任何職位上，職責和職權是否對等；上級向下級派工作任務時，是否授予了相應的權限。 ？ 1 現存問題的內容 2 現存問題的重要程度 3 解決問題的可能性 ？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 2 核心能力不僅僅是有關協(xié)調技術趨勢與發(fā)展路徑的知識 ,它還包括關于組織的熟練協(xié)作和傳遞價值的知識 .核心能力還包括對跨越組織邊界的工作進行溝通交流、參與創(chuàng)造以及承擔責任 ,它涉及許多組織層次、個人和各種職能 .核心能力不會因為被使用而衰退 ,它不像實物資產那樣會隨著時間的流逝而退化 . ？ 答：①市場和事業(yè) 的開拓能力。 ③阻擋競爭者模仿的能力。②耐久性。 SWOT 分析法是一種最常用的企業(yè)內外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析方法。為了對企業(yè)管理活動的結果給予準確衡量，戰(zhàn)略目標應該是具體。目標本身就是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體現了企業(yè)成員的共同利益， 使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好地結合在一起時，就會極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。②確定達到企業(yè)使命的長期戰(zhàn)略目標。 ？ 答：公司戰(zhàn)略主要有增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略幾種類型。③把競爭者的顧客吸過 來，使之購買本企業(yè)的現有產品。③增加產品的新用途。 ? 答：市場發(fā)展戰(zhàn)略是由現有產品和相關市場組合而成的戰(zhàn)略。水平一體化通過收購同類企業(yè)達到規(guī)模擴張，這在規(guī)模經濟性明顯的產業(yè)中，可以使企業(yè)獲取被收購企業(yè)的技術專利、品牌名稱等無形資產。③擴張生產能力。合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，很多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應有意識地加強溝通。 ？ 企業(yè)目前的經營狀況良好，管理人員無法確定現行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，自然就采取一種“維持現狀 ”的穩(wěn)定戰(zhàn)略。 企業(yè)經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低，管理不善等問題，鞏固取得的已有成果 ,并獲得喘息的機會，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 不需改革資源的分配模式，從而可大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。如果對這部分特定市場的需求把握不準，企業(yè)可能全軍覆沒。 放棄戰(zhàn)略。 ？ 答：緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在對外部環(huán)境和企業(yè)經營實力的狀況和發(fā)展趨勢進行分析、判斷和預測的基礎上，作出的戰(zhàn)略抉擇。 緊縮型戰(zhàn)略也會產生一些副作用，主要表現為：采取縮小經營的措施，往往削弱技術研究和新產品開發(fā)能力 ,使設備投資減少，陷于消極的 經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 ？ 1 成本領先戰(zhàn)略， 2 差異化戰(zhàn)略 3 集中化戰(zhàn)略 ? 1 簡化產品型成本領先戰(zhàn)略， 2 改進設計型成本領先戰(zhàn)略 3 材料節(jié)約型成 本戰(zhàn)略， 4 人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略。 5 消費者的轉換成本很低。 4 形象差異化戰(zhàn)略 異化戰(zhàn)略有哪些適用條件與組織要求？ 1 實施差異化戰(zhàn)略的外部條件 (1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。 2 實施差異化戰(zhàn)略的內部條件 (1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。 (5)研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性。 2 實施差異化戰(zhàn)略 的風險（ 1）可能喪失部分客戶（ 2）用戶所需的產品差異的因素下降（ 3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異（ 4）過度差異化 ？ 1 產品線集中化戰(zhàn)略。③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場。2風險性 。 3 產品銷售困難 ? 1 新興產業(yè)選擇 2 目標市場選擇 3 進入時機選擇 4 策略性行動選擇 ？ 1 產業(yè)增長速度下降 2 買方市場形成 3 產業(yè)盈利能力下降 4 企業(yè)各職能策略 面臨著新的調整 5 國際競爭激烈 ? 答：①要有自知之明。⑤要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發(fā)。 4 不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額。 4 快速退出戰(zhàn)略 ？ 1 客觀分析衰退產業(yè)的形勢 。尤其在本國之外，競爭分析必將企業(yè)與它們的政府一同考慮。東道國政府有形形色色的限制可能妨礙全球性企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理 共 7 頁 3 的經營。競爭者們的全球戰(zhàn)略通常在目標市場、工廠地理位置等方面僅僅部分地重合。雖然差別在縮小，但外國企業(yè)的有關數據比本國企業(yè)更難獲得。③國家性集聚。②更積極的產業(yè)政策。⑥新興發(fā)達國家的競爭。即所有消費者的偏好極大，各不相同。是指將市場劃分為不同的地理單位。是根據消費者的社會階層、生活方式和個性特征等對市場進行細分。可盈利性。 ？ 單一市場集中化。全面進入。多元化經營 . ？ 一般來說，企業(yè)進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，并隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業(yè)要進入的下一個細分市場，從而有利于企業(yè)整個進入戰(zhàn)略的實現。市場補缺者。側翼進攻。有限模仿者。產品組合戰(zhàn)略就是決定企業(yè)產品組合的寬度、長度、深度和相關性的戰(zhàn)略。 7 將改進后的產品滲透到新市場，以擴展市場。 3 成熟期。 ？ 個別品牌。品牌延伸。 3 折扣與折讓策略?？蛇x擇優(yōu)質高價、優(yōu)質中價、優(yōu)質低價、中質高價、中質中價、中質低價、低質高價、低質中價、 低質低價 ？ 獨家分銷。 2 拉式策略。 3 在企業(yè)戰(zhàn)略經營過程中，采取各種必要措 施，利用適當的財務計劃與控制方法，配合各個職能部門，充分有效地利用各種資金，加速資金周轉，講求資金運用的效率化，促進企業(yè)的成長。 3 普通股能增加企業(yè)的信譽，提高企業(yè)的借債能力。 ？ 利： 1 優(yōu)先股籌集的資金既具有穩(wěn)定性又具有彈性。 ？ 利：資金成本較低；財務杠桿作用；控制權不受影響。應付信用 資結構戰(zhàn)略有哪幾種 ? 1 低風險、安全戰(zhàn)略。 3 產業(yè)性質 ？ 1 要滿足企業(yè)利潤的再投資。從生產與其他職能部門關系看，生產戰(zhàn)略必須協(xié)調與其他職能戰(zhàn)略之間的 關系 ? 1 分析市場競爭地位，了解競爭者生產產品的特性、技術及采用的戰(zhàn)略。 5 考慮產業(yè)的經濟限制和技術限制。在物料采購過程中，由于內部原因和外部糾紛，經常給企業(yè)造成損失。對策：（ 1）加快技術進步，實現生產機械化與自動化（ 2）合理制定生產計劃與生產進度安排（ 3）設計有效的生產程序，調整現有機器設備的布置（ 4）進行工作分析，實現人機系統(tǒng)配合（ 5）制定工作規(guī)范（ 6）招聘、培訓和調配生產一線人員（ 7）強化生產作業(yè)追蹤和生產過程的成本控制（ 8）運用價值工程與價值分析方法，提高產品質量、降低成本（ 9）制定操作標準，衡量評估工作成績，建立相應的報酬、獎勵和激勵制度（ 10）加強工廠安全生產管理 ？ 1 有利于企業(yè)加快產品更新?lián)Q代。 ？ 進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。升級戰(zhàn)略 ？ 1 根據企業(yè)中長期發(fā)展的要求，保證其對人力資源總量的需要。 2 借用人才戰(zhàn)略。 6 鼓勵自 學成才戰(zhàn)略 ？ 1 人才層次結構優(yōu)化戰(zhàn)略。 5人才年齡結構優(yōu)化戰(zhàn)略 ？ 1 任人惟賢戰(zhàn)略。 5 權力委讓使用戰(zhàn)略。④企業(yè)人力開發(fā)投資水平。金牛類。 3 公司理想的業(yè)務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡 “波士頓”矩陣把經營單位分為哪幾類？ 分散化。其所在象限也稱為“綠燈區(qū)” 2 維持類。 3 確定各個經營單位的位置 4 確定各個經營單位的戰(zhàn)略 —— 競爭能力矩陣有什么局限性？ 等級值計算的主觀性 。分期撤退。資金源泉。 3 成熟期：增長率等于或低于國民生產總值；消費者一般滿意或產品被知曉；寬標準化；競爭者穩(wěn)定或下降；占有率穩(wěn)定；顧客穩(wěn)定；進入壁壘很大。有利地位。調整戰(zhàn)略。生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。組合 D：按低的價格提供低的 PUV，以低成本提供低水平的有效性。高層管理者對風險的態(tài)度。競爭者的行為和